谈产品研发管理电子化解决方案

近几年来，台湾产业结构变迁，为能保持国际竞争力，企业全球化蔚为风潮，致使企业内部采购、生产、配销等功能运作，依其产业优势位置而分布全球各地；因应企业管理环境变迁，全球运筹帷幄及供应练管理盛行。而研发管理会有什么样的问题产生？传统的研发管理该如何因应？近年来国际领导大厂皆在推行企业电子化，而电子化企业（e-Business） 如何与同步工程、源流管理、企业流程再造、企业智能结合；以下将对产品研发管理的问题及解决方案，作一系列的探讨，已让您能顺应e 世代全球化管理趋势所巅覆传统管理的冲击。

究竟目前市场产品的研发管理我们必需面对什么样的问题？

1.如何缩短研发的时间，快速反应市场的需求？

当前信息科技正以「十倍速」之姿迅速地改变人类生活的每一层面，另一方面，也使得产品的生命周期快速被压缩。电子业界常说的「361」三个月的研发、六个月的销售期、一个月清库存；因此，如何缩短产品研发时间、延长产品生命周期及减少库存便成为各企业的最大目标。

2.如何管控研发的进度，依计划将新产品量产推行上市？

紧跟着产品研发进度的控管问题便浮现台面，在你遇到产品验证失败，必须re-layout、重新pilot run，或pilot run时缺料或模具制作不及…..等问题时，如何将产品依据公司计划量产推行上市？

3.如何验证管理研发质量，减少ECN？

不可否认的，为了客户订单或量产上市之时间压力，虽然产品验证未过，亦设法以「特采」之方式将产品推上量产、上市。而工程设计变更 (Engineering Change Notes, ECN) 的理由又是如此的冠冕堂皇。

l          客户要求－－客户永远是对的

l          改善产品质量

l          降低产品成本

l          改善制程

l          增加零组件供应 second source

因此许多公司ECN 往往变成ECB（Book），而管理实务上，此皆属研发之失败成本，如何减少ECN，控制无谓成本支出？

4.如何控管产品成本及研发成本以符合市场定价？

产品定价因素的驱使下，控管产品成本及研发成本也成为工作重点之一，而产品成本又有于研发前－预算成本，研发完成量产前－标准成本，和量产后会计人员会提供实际成本；研发成本也包含产品设计成本、产品试作成本、产品验证成本、模治具成本、失败成本、管理成本等，相对的公司面对如此多变的环境因素，在产品生产成本及研发成本的控制上必须更格外严谨，使产品能符合预期成本，增加产品获利率。

5.如何顺利将技术移转到工厂量产？

工厂随产业外移或者将产品生产过程承包给其它厂商，如何在整体战线的延长下，将技术的移转、资源的整合及效率的提升做有效个规划？

6.如何作好技术文件之控管，储存过去的经验？

研发管理另一个令人头疼的问题，即是产品及寄数文件的收、发、存管理。研发人员不喜欢文件管理及维护旧产品，他们喜欢创新、挑战自我；而偏偏文件管理是研发管理之基础，经由研发文件的整理，整合过去既有的经验，建立产品研发知识库，使产品研发更为迅速免去试误的过程，并且减少不良品维修的困扰。

7.如何作好零组件模块化，减少呆料之产生？

而另一个头痛的问题便是呆料的产生。呆料的产生与研发管理有极密切的关系，如何将零组件模块化，使得呆料的产生降到最低？

8.如何于产品研发时建立知识库减少不良品维修之困扰？

当企业建构全球运筹，工厂外移了；这时生产线的不良品维修及售后服务的维修该如何呢？生产技术人员不足、未结工单增加、产品版本控制困难、无法快速维修客户退货，必须准备一堆新品与客户换货。这是e世代无法解决的后遗症吗？

9.如何建构虚拟整合之研发价值链？

如何反应顾客需求，虚拟整合上游厂商研发资源，以满足最终客户需求？此为虚拟整合之研发价值链之建构。

综观目前市场局势，许多企业家想借着企业电子化以解决本身问题。然而电子化只是许多解决方案不可或缺的工具之一。要顺应e世代颠覆传统所带来的冲击，若能充分配合企业流程再造﹙Business Process Re-Engineering ,BPR﹚，则能完全发挥PDM完全的效果，创造PDM的最大价值。

管理者必须相信，目前所发生的事情，一定会再发生。这是企业流程再造之基本精神。高阶、中阶、基层管理者必须有此共识；有舍才有得，必须舍传统的包袱，弃「以前都这样作，现在为什么不可以」之习惯性管理领域。归零思考、整合资源，根本的、彻底的、戏剧性的流程改造。以下列出流程改造的九大工作供您参考：

1.组织再造，成立研制中心及文管中心

「管理必须分类」，而分类的信息必须经过分析、整理与消化，方可成为知识；故分类过后的人、事、物经过编码、模块化及切割可座位同步工程、不良品维修及电子化…等基础工作。企业欲突破传统研发管理迈向电子化，首先必须组织再造，重新定义研发相关部门组织与权责，整合研发资源，使得有最大之产出效能，并预先为同步工程做好准备。

2.定义研发部门、研制中心、文管中心及制造工程部门之职责

研发部门：负责新机种之研发

研制中心：负责同部工程之运作，于新产品之研发皆段及参与并负责产品试作事宜及可生产性（含作业指导书及标准成本建立…等）、可靠度验证（含生产及出厂检验规范订定）、试误、零组件模块化、数据仓储之建立、研发进度控管及新机种技术移转生产线。

文管中心：公司所有技术文件之申请、收、发、存之统一规划与管理。或可并入研制中心专责控管。

制造工程部门：维护旧机种量产之所有相关生产技术事宜。

使各部门各司其职，再将之资源整合作有效运用，以达到分工且合作，提高整体效能。

3.归零思考建立研发及设计变更标准作业流程及文件

「作业流程能为顾客创造价值的完整连续活动」。现有之作业暂时放置，重新检视客户及生产部门之需求，列出需求清单，审慎订定各标准作业流程(Standard Operation Process, SOP)。一个好的作业流程不只关系到研发管理之质量，甚至可以降低呆料及研发成本。例如ECN于发出前必须开出工程设计变更需求 (Engineering Change Requirement, ECR) 做确认工作，方可决定ECN导入时机 (立即、日期、机种、Running)、导入方式 (原料、半成品、成品、售出)、导入机种(Product Family)。

物管：查询库存

生管：查询再制品、成品、外包及呆料处理对策

采购：通知厂商再途订单暂停生产

制工：零组件之模块化

品保：系列产品之验证

而ECN之分析整理及成本汇总，可回馈至新产品研发之参考，为再发防止之对策。（ECN为新产品之回馈系统）

4.管理、作业、零组件，分类、编码、模块化、切割。

「管理必须分类，人、事、物皆准」。分类后的信息必须经过分析、整理与消化，方可为知识；故必须把分类后之人、事、物，经过编码、模块化及切割，方可作为同步工程、不良品维修及电子化….等之基础工作。

5.同步工程之运用

经由前述基本工作的落实，可建构为同步工程所运用。由于作业切割、组织重组、研发资源重分配可累积过去经验，许多连续工作可参与并行，使得研发时程缩短、技术移转顺利、成本控制有所依据、而进度之掌控及文件管理…等皆可满足公司研发管理之需求，若配合电子化将可发挥最大效益。

由于产品在研发阶段必须经过多次『试误』的过程，因此如何在产品研发的过程当中将不良现象(设计、过去经验、试误)汇整，分析不良原因予以分类并赋予不良原因代码，藉助信息科技将不良现象、原因、代码、维修材料输入维修管理系统，并且将生产线设计成  ON-LINE 作业（如图一），以降低维修人员之专业性(适用于海外厂)、加速维修速度、减少工单开立后之不确定变量、降低在制品(Work In Process, WIP)成本，定外对于国内外维修(Return Matenrinl Authority, RMA)亦有相当之帮助。

             图一ON-LINE 作业图

7.建立数据库

如同前文所言，『信息』为公司重要资源，而如何化无用为有用，即是由数据库转换成为知识库。根据美国加州大学柏克莱分校校长 包德如的说法：『知识，经过分析整理及消化后可用的信息』；必须长期有计划、有系统及耐心的搜集信息，建立数据库以培养分析思辨之能力，才能具备知识。近年来随时可以听到的企业经营智能(Business Intelligence)、资料采矿(Data Mining)、主管信息系统(Execute Information System, EIS)等，皆必须先投资于数据仓储之基础建设。

PDM 后效益及呈现之结果

PDM效益评估

前文提到PDM是良好研发管理的必要工具之一，但若系统导入前能充分配合BPR，则能完全发挥PDM完全的效果。故效益之评估可分为两部份；一为系统之功能导入：必须评核各功能之数据输入、作业与签核流程、报表输出与查询（Input、Process、Output IPO；请参照系统功能效益评估清单）及稳定性。另一为设定KPI（Key Performance Indicator；请参照KPI评估表），于完成需求分析与现况了解之后，共同订定效益评估指标。