IT价值评估系列(二)EVA:资本不是免费的

　　EVA不是放之四海皆准的，但该方法是重要的管理工具。实施得当，EVA可以支持强有力的管理方法。EVA迫使管理人员考虑他们所用资本的实际成本，从而灌输了资本定律。这样，EVA使管理人员和股东的行动一致，把奖金和EVA挂钩更加强化了这种关系。

　　——Steven Milunovich、 Albert Tsuei 摩根斯坦力公司分析师（发表于1996年春季的《实用公司财务》杂志（Journal of Applied Corporate Finance））。

　　一个回报大于投入的项目是不是一定是有价值的项目？

　　一个部门每年创造的收入在不断增长，这个部门是不是一定对企业有贡献？

　　一个增长快速的企业是不是一定比一个发展慢的企业为股东创造了更多的价值？

　　从EVA的角度，这些问题的答案都是否定的。

　　资本是有成本的

　　EVA是咨询公司Stern&Steward于1989年提出的，得到了美国许多大公司的拥护，可口可乐、惠普、美国邮政局等都采用了这种评估方法。

　　从算术角度说，EVA 等于税后纯利润减去资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA为正，表明企业的投资是有价值的，否则是没有或者是负价值的。

　　所谓资本成本是EVA最有特色，也最核心的概念。按照企业经营的风险，股东们对投资的回报是有一个最低预期的，这个预期就是资本的成本。例如，对一个风险为零的投资，投资的资本成本就是储蓄利息。

　　对一个企业来说，其资本组成是不同的，不同的资金获得的成本也不相同。对于贷款来说，资本成本就是贷款的利息率和贷款金额的积，而股本成本是股东根据企业风险预期的最低期望收益和股金总额的积。企业整体资本成本就是不同资本成本的加权平均WACC(Weighted Average Cost of Capital,加权平均资本）和总资本的积。

　　注重股东利益

　　在传统的会计利润条件下,并不考虑资本成本，从财务报表上看大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。

　　Briggs&Stratton公司运用EVA，削减了不能达到EVA标准的部门、把一些业务进行外包、增加新的产品线和进行一些小型的收购。该公司领导人Shiely指出：“公司的预算就是EVA的目标。如果我们有一笔4000万美元的预算，但我们只有2700万通过EVA检验，那么，我们就只花那2700万。”其余多出的资金，就可以以分红的形式返还给股东。“我们就要连续8年实现正EVA了，其中，我们放弃了很多增长的机会，比如进入轻型汽车和电子产品领域。”

　　EVA最大的好处是让员工和管理人员像股东一样行为和思考，强调要获得投资批准就必须证明投资的回报大于资本的价值。

　　结束多目标的混乱

　　在EVA提出之前，大多数公司用于表达财务目标的方法又多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有率的增加基础之上；在评估单个产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准；在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标；除此之外，生产线管理人员和业务部门负责人的奖金每年都要基于利润计划重新评估。

　　这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略、策划缺乏凝聚力。EVA使用单一财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题——我们怎样提高EVA？ EVA 为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道，一切活动都基于一种前后一致的指标，而且这一指标总是以对股东投资的增加价值为标准。

　　Johnson Outdoors 公司是一家娱乐产品生产商。在采用EVA之前，销售人员和运营人员难以一致。“销售人员衡量成功的标准是销量，而操作人员的成功取决于产量，”公司的CFO Carl Schmidt说：“我们需要一种两组人都能理解和使用的衡量工具，确保每个人都朝着共同的目标努力。”

　　以EVA为指导，该公司过去三年进行了9项并购活动，并卖掉了其最大的部门。“EVA已经渗透到了企业所有核心决策中” Schmidt说。

　　EVA运用于IT评估

　　EVA不是针对IT提出的，其原理是普遍适用的，只是对不同的投资而言计算的难易程度不同。因此,整个IT部门对EVA的贡献可以作为保留IT部门还是实行IT外包的依据；对于IT方面的各种投资项目，都可以根据其对EVA的影响而确定投资方向。

　　从计算方法上看，EVA是一种财务预算法，所有的绩效都需要最后换算为现金回报并折算为现值。IT投资，特别是一些基础设施的建设，其效益很可能是长期的、隐性的，很难估算价值。因此，运用EVA于IT评估，最大的挑战依然是如何量化其绩效，并折算为一定的资金量。估算方法如何，EVA并没有给出一定的公式，这些都需要根据投资本身特点以及估算者的偏好等确定。有些估算方法，将在后续报道中提到。

　　据调查，成功的EVA企业具有以下特征：

　　1.得到CEO的强力支持。如果CEO采取观望的态度，EVA很可能失败，因为员工更不会把它当回事。

　　2.有效的EVA培训。如果员工理解了为什么他们应该在日常工作中使用EVA规则，那么实施阶段的成功系数更大。

　　3.把EVA绩效和员工的奖金挂钩，让员工知道他们的成绩是如何评价的。

　　4.实事求是的估算。资产的运用能够创造多高的利润？EVA所做的是有根据的推算。如果估算过于乐观，那么能够创造正EVA的项目数量就会少了。

　　5.对经济效率有一个全面的认识。成功的EVA企业看的不仅是资金成本，还有各种组织内改进经济效率的方法，比如减少库存成本和改进流程等。

　　6.深思熟虑的企业战略。精明的投资的核心在于了解这些投资如何支持企业的战略计划。Briggs&Stratton公司的总裁Shiely说：“如果一个企业不能创造正的EVA，那这个企业的策略必然是有缺陷的。

　　7.以EVA为基础的预算。传统的预算会阻碍EVA的效率，因为人们总是说：“我们现在有X美元，这些钱反正要花出去。”如果企业的计算表明这些钱只有60～75%能符合EVA标准，那么企业应该只把资源分配给那些能够创造合适报酬率的项目。