项目管理(PM)要素

    时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

    成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。

    质量（ Quality ） 。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。 

    时间、质量、成本这三个要素简称 TQC 。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和 TQC 确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在 TQC 的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。

    综上所述，项目的成功就是指 “ 客户满意、公司获利 ” ，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和 TQC ，并按 TQC 的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。

                                  项目管理要素间的关系

   （2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型： 

    项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是 “ 多、快、好、省 ” 。 “ 多 ” 指工作范围大， “ 快 ” 指时间短、 “ 好 ” 指质量高， “ 省 ” 指成本低。但是，这 4 者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。 

    举个可能每个人都遇到过的例子 — 装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须 1 个半月内完工。因此， “ 时间 ” 的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？ 

    措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。

    措施二：原来墙面要刷 4 遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷 2 遍就算了；但代价是质量降低了。

    措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。

    从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。

                                     项目中 “ 人 ” 的因素 

   在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略 — 那就是“人 ”。是 “ 人 ” 在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在 IT 项目中，人力成本决定了项目是否赢利。

    首先，IT服务经营的就是“人”。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。 

    例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。 

    其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。

   第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。

   例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。

   第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上，找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。

                                             小 结

    对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。

   项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。

                                         项目管理过程

    项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为 “任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。

    按PMI的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组：
    ★ 启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行；
    ★ 计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；
    ★ 执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；
    ★ 控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标的实现；
    ★ 结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。
    上述的5个过程组中，每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始，我们将结合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。

                                         启动和目标定义

    项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看，最典型的承诺方式就是《合同》。《合同》明确承诺项目要达到的目标，也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括以下几个要素：

    ★ 工作范围：要做哪些事？
    ★ 进度计划：多长时间完成？
    ★ 预算成本：需要多少成本？
    ★ 质量标准：达到什么要求。 

    这里要强调的是：目标一定要明确具体，不能与方针或策略混为一谈。例如 “ 我们要到一个美丽的海岛去旅游！ ” 就只是一种方略，而不能作为一个目标。因为 “ 美丽 ” 无法度量，什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说： “ 我们要在 2002 年 8 月前到海南岛玩 10 天，每人最多花 5000 元。当然前提是发 1 万元年终奖 ” 。这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条件，实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标，但现实工作中，特别是 IT 行业中则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么，在项目中才逐渐明确；第二种情况是项目过程中目标常常会发生改动，不得不经常进行变更甚至返工。为此，项目在启动前中要注意把握以下几个原则： 

   与其事后花时间打官司，不如签合同前费点功夫讲清楚； 

   宁可事前消除客户不切实际的期望，也不要事后让客户希望破灭； 

   不光要承诺完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准；

   项目中的过程文档要完整保留；与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。 

   由于 “ 项目 ” 的产品提前不可见，因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。因此，项目合同也要复杂一些，还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下软件开发项目所使用的一种说明性文档 — 《工作说明书》。《工作说明书》中详细定义项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等多种条款，下面一一进行说明：

   前言。介绍编写《工作说明书》的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终止的条件和日期等内容。

   项目概述。说明项目要实现的主要业务功能；项目与现行系统和其他系统的关系；目标系统的硬件和软件结构。

   工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作，还可能界定项目与外部的接口关系和接口方式。

   主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点；同时描述交付物应该满足的格式和内容的质量要求。

   前提条件。定义项目工作所必须依赖但承约方无法控制或不承担责任的工作。比如客户自己采购设备，则设备按期到货是项目能按期完成的一个前提条件。

   验收标准和流程。定义交付物的验收条件、流程以及双方在验收过程中的职责；可以明确规定按要求提交交付物后多少工作日内客户应该验收。

   实施进度。项目大的阶段点和各阶段内细化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易测量的标志作为界定依据。

   组织结构。定义项目的组织结构以及各个角色的责任，还可以明确说明项目中的沟通和决策机制。

   双方职责。对与双方需要配合完成的工作（如需求分析），要明确说明双方各自承担的工作内容和担负的责任。

   变更流程。明确规定项目发生变更时的处理流程，并对照组织结构声明最高的决策机构；最好在项目开始前对客户进行必要的培训。

   版权及保密。声明最终产品的版权，资料的保密级别、保密期限等事项。

    《工作说明书》可以作为合同的一个附件使用，具有同等的法律效力。配合《工作说明书》中里程碑的定义，也可以在合同中规定各个里程碑的收款比例，避免项目最后发生重大变化而 “ 血本无归 ” 。实际上，与客户讨论和确认《工作说明书》确实比较费时间；但实际经验表明，早期的这项投入是非常值得的，特别是在与客户发生了分歧时更显重要。

    综上所述，项目启动前一定要有明确的承诺； IT 服务项目可以用《工作说明书》定义工作的内容和要求，这对避免事后纠纷有重要的作用。

                               项目管理知识体系由九大块内容组成

    1. 项目范围管理：

    保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。

    立项：证实项目开始 

    范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础

    范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分

    范围核实：项目范围的正式接纳

    范围变更控制：控制项目范围的变化

    帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分：

    项目过程 

    过程组

    过程相互作用

    用户化过程相互作用

    2.项目时间管理

    确保项目按时完成的过程：

    流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。    

    流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。

    工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。

    制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。

    进度控制：控制项目进度计划的变化。

    3.项目成本管理

    以下是成本管理主要过程的概况：

    资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。

    费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。

    费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。

    费用控制：控制项目预算的变更。

    4.项目风险管理

    项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：

    风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。

    风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。

    风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。

    风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。

    5.项目沟通管理

    项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目 “语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述：

    信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。

    信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。

    执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。

    行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。

    6.项目质量管理 

    项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括 “确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：

    质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。

    质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。

    质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。

    7.项目人力资源管理

    项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系。

    人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。

    队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。

    同时会涉及 :综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。委派，激励，培训，监控，指导及其它有关针对个人的事宜。队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。执行情况评价，招募，保持，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。

    8.项目采购管理

    项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为:

    采购计划编制：决定何时采购何物。

    招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。

    招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。

    选择来源：选择潜在的卖方。

    合同管理：管理与卖方的关系。

    9.项目综合管理

    项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。

                                                                   来源：新溪尔咨询www.xinxir.com