上海家化的二次选择难题

当上海家化提出“复兴美加净”的口号同时，除了面临着激烈的市场竞争，更必须面对各种暗流，这些来自于不同力量的暗流，有收购、有重组、有拍卖，任何一个都可能重新决定上海家化的命运。
　　　　
2005年3月31日，葛文耀坐在外白渡桥旁的家化金融大厦20层办公室里，向左看是外滩一路的百年老建筑，向右看，陆家嘴的现代高楼群尽收眼底。
　　

历史可以追溯到1898年的上海家化，正在酝酿着自己的未来之路。身为上海家化(集团)有限公司总经理、上海家化联合股份有限公司(600315.SH)董事长，作为这家百年老店掌门人，葛文耀眼前这风景与他的心态是那么契合。
　　

今年的3月28日，是葛文耀到上海家化20周年的日子，葛文耀感慨万分：“20年来，我最大的功劳是没有让上海家化的牌子倒掉，最大的失误是化妆品业务没有达到预期目标。”
　　

在过去20年里，除去激烈的市场竞争，各种企业之外的干预，至少三次机会可以让上海家化一蹶不振，幸运的是，这三次，上海家化都死里逃生。
　　

而如今，当上海家化提出“复兴美加净”的口号同时(详见本报3月31日第11版《美加净：从雪藏到突围》一文)，除了面临着激烈的市场竞争，更必须面对各种暗流，这些来自于不同力量的暗流，有收购、有重组、有拍卖，任何一个都可能重新决定上海家化的命运。而这却远非葛文耀或者上海家化自身所能主导。
　　

上海家化，这个老牌的国企，在种种力量交织博弈之下，如何进行新的选择？
　　

3月31日，葛文耀接受了本报记者的专访。
　　
三次大难不死
　　

1985年4月5日，时任上海市市委副书记的黄菊来家化视察，面对当时上海家化破破烂烂的厂房，黄菊问：“你们厂搞得好吗？”葛文耀答：“我想是搞得好的，虽然我只来了7天。”
　　

到1990年，上海家化从1985年的固定资产400万、销售额9000多万，达到了固定资产6000多万、销售额45000万。追及缘由，葛文耀说：“家化当时同别人相比，就是稍微有点市场的概念，比如注重新产品开发，广告、搞美容队之类。”1990时，上海家化的市场占有率为16％，“后面第二、第三、第四、第五加在一起还没有我多”。
　　

然而就在这一年，作为中国化妆品行业中最大的国营企业，与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌———美加净和露美投入其中，由外方全面管理。
　　

说到这段往事，葛文耀一阵感叹：“说实话，和庄臣合资，我们当时是不舍得的。”
　　

葛认为，庄臣公司虽然是世界领先的家庭清洁用品、杀虫产品制造商之一，虽然当时有意向化妆品行业发展，但经营化妆品毕竟不是它的强项。
　　

但当时大背景是，在1990年前后，外资不愿意到中国来投资，所以从大局出发，葛文耀不得不同意。但葛留了一个心眼：仅把主要的品牌跟庄臣公司合资，留下块小的，仍然给上海家化经营。这为以后的东山再起留下了伏笔。
　　

“幸亏当时留下了上海家化。”随后的几年，由于经营不善，露美、美加净这两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净。
　　

葛文耀说：“也算交了学费。”他说，合资使我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起，但是我得到的就是，在庄臣任职的17个月里，我和我大概几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作，比如品牌经理制度，包括科研、人力资源、财务制度，“我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次”。
　　

惊魂未定。1996年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化要放入其中。当时上海家化净资产7000万，翻三番，到24000万，上实日化出资12000多万，控制了家化51％的股份，这样一来，上海家化实际上就变成了上海实业的子公司。
　　

为了保证家化的独立经营，葛文耀依旧担任上海家化的董事长，但条件是每年必须要贡献利润。于是，从1996年开始，上海家化每年要给上实日化每年16％(12000万的出资额为基数)的现金回报，近2000万。这导致了上海家化的市场投入严重不足，而这对于日化行业，无疑是致命的。从1996年开始，上海家化的销售额从以前两位数增长，下降到8％左右。
　　

仅过两年，在1998年，为了帮助政府进行国有企业的改制，上海家化吸收兼并了连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团。当时的上海日化集团帐面亏损18000万，未收帐款3亿～4亿，这还不含帐龄三年以上的数亿未收款。当时曾经有人给葛文耀承诺，给上海家化提供3亿左右资金进行重组，但这笔钱后来也没有到上海家化账上。
　　

葛文耀说，这两件事情，虽然“总算没把我拖死掉”，但却让上海家化步履艰难。到2002年，上海家化面临着有史以来最差的增长。
　　
内部整合
　　

2005年3月的上海家化联合股份有限公司(以下简称“家化股份”)一则通告，再次引起了市场对家化股份的猜测。公告说：“(家化股份)已将所持有的上海家化兴鑫房地产开发有限公司20％的股权全部转让”。
　　

葛文耀说，那只是一个很小的房地产项目，有人说我们要收缩房地产，那是不正确的，我们房地产做得非常好，安亭新镇，包括南京、包头、青岛、成都，三亚等地的房地产项目，我们都进行得非常好，我们的优势在于，我们不是做房地产，而且是把整个的经济形态和规划结合起来，和政府一起来做开发。
　　

但葛文耀说，今后家化股份将更加专注于主业，除了化妆品和矿泉水的业务，其他的业务，比如药业、房地产、旅游等都将放到上海家化集团里面。而药业部分，今后将采取各种方式转让出去。
　　

葛文耀对做好化妆品业务极有信心，他认为，因为中国其实是一个两元化的市场：“大概在七八年以前，我就跟我们公司讲，假如中国现在的消费水平到日本美国这个水平，中国的民族企业都死掉了。但是幸亏中国是个两元化市场。”
　　

“两元化市场就是说有一个比较高端的市场，有一个比较大众化的市场，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长的时候。”高端的市场，外资企业比较强，大众化的市场，中国企业比较强。
　　

面对国际日化巨头，如宝洁、联合利华日益加强对低端化市场的争夺，葛文耀说：“在大众化的市场上，我们一定要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，这是我们的优势。”他说，我们比较了解这方面的消费者，我们的费用成本比较低，外资的费用比较高，他一个老外的工资就是我们一百个工人的工资，一百个员工的工资。
　　

葛文耀透露，在家化股份内部，一直推动的业务流程平台建设已经基本就绪。“中国企业跟国外的不一样，外国企业有一个业务流程平台，每个人都知道，什么时候应该做什么。但是中国呢，一定要老板来推，老板不推他就不动。”
　　

葛文耀认为去年最为关键的工作是对家化股份的管理层，进行了比较大幅度的调整和优化。用他的话说是“顺利地完成了新老交替”。他说，“现在家化股份公司五个总经理，就有两个海归派，另外三个也都有外资企业经历。年轻化，专业化，现在这个队伍比我们任何时候都要好”，而化妆品业务目前也正处于最好的发展时期。”
　　

问到上海家化目前主推的美加净品牌下一步的市场动作，葛文耀满脸神秘，但他透露：“我们重新修正了美加净的品牌内涵，具体是什么，当然现在还不能告诉你。”
　　
改制之路
　　

葛文耀之前一直在争取上海家化的改制，虽然他并没有表示就是要进行MBO，但他表示，改制一个就是要避免以后再有上面的行政干预，第二是他招了很多人才进来，觉得从待遇上是亏待这些人才的，因此他希望这些人才能拥有股份。
　　

然而现在，在目前的大背景下，这些实施起来无疑障碍重重，上海家化集团已经悄然筹备了好几年的MBO方案，实施起来无疑障碍重重。
　　

不过在去年，家化股份还是往前走了一小步。2004年5月18日，家化股份决定以2003年实际税后利润比2001年的增加额809.3万元为基数，按25％提取202.3万元作为股权奖励金，用于购买公司的流通股，对公司管理人员实施奖励，该奖励金在2004年管理费用中列支。
　　

除了去年，2001年家化股份也进行了一次股权激励，但葛文耀认为，“这只是很小的一部分”。
　　

近几年来，因为上海家化的经营还比较好，所以很少遇到干预，但葛说：“虽然日常经营上没有干预，但是方向上有干预。”
　　

葛文耀说：“对于国企，上面要干预就是大干预。”他举例说，上面找我好几次，他来谈你是不是再搞一个大集团，把几个厂都合起来？
　　

同样也仍有人想把上海家化卖给外资或者民资，甚至部分家化股份的大股东也想转让自己的股份，但我们一直在试图说服他们，寻找其他的解决办法。
　　

曾经有人问葛文耀：“你把只有400万固定资产的小厂发展到这么大，合资以后，又让上海家化东山再起。那么整个这个企业发展到现在，您自己可能从企业真正拿到的利益，并不是很多，你自己心里平衡吗？”
　　

再次谈到这个问题，58岁的葛文耀说：“我已经这把岁数了，无所谓了，有人讲我可以做到70岁，但是我想呢最多做到六十二三岁。”他说，我考虑就是希望有些激励机制，对新来的人，以后这些团队，让他们有激励机制，机制比较好一点，那么能够把家化这个企业一直发展下去。
　　

采访快要结束时，葛文耀接了个电话，有人要继续和葛文耀商量外资进入上海家化的事情。
　　

“我和我的团队做得好上海家化。”说这句话时，葛情绪有些起伏，操起了他更为习惯的上海话。
　　

显然，在这件事上，决定权并不完全在葛文耀手中。

 转自：《21世纪经济报道》