汽车工业进入协同新纪元（下）（AMT研究院 王雨晴 编译）

迈入高绩效协同团体的纪元

协同团体是一种高迭代的、高密度的企业的团体，可以快速运作和创新，以抢在竞争对手前面满足顾客需求。然而，创建这种团体从根本上对传统的汽车业的业务模式提出了挑战。

最开始要识别合适的企业建立共同价值。协同产品商务（CPC）提出了多企业的协同团体的协同框架。

协同产品商务的关键要素是：

（1）       在扩展的企业范围内可见的无缝的程序管理

（2）       内部流程改进（时间、预算、状态、争端、沟通）

（3）       协同伙伴的流程改进（对于设计或生产要求变更的及时开放的沟通）

（4）       协同产品开发

（5）       有效顾客响应（产品配置和选择管理）

（6）       有效业务伙伴关系管理

协同产品商务的收益表现在显著的成本削减、更短的周期时间，并能开发出以顾客为中心的产品和服务。协同产品商务可以解决的规模性与敏捷性的矛盾，改善业务关系，创造出汽车业第二个世纪的新的业务模式。

通往价值创造模型之路

协同作为汽车工业的特征已经有好几年了。然而大部分企业还没有能够获得协同带来的潜在利益或优化协同的价值。转变为协同的模式需要有战略领导力。新的协同团体不会从当前较低水平的协同自动演变过来，需要高级的管理措施来克服当前阻碍协同的障碍。

对于汽车企业来说，向创造价值的协同模型的转变有六个关键的步骤：

（1）       建立以协同为中心的战略。制定基于协同的战略的目的是为了找到合适协同团体伙伴，在以下三个领域中一个或几个有上佳表现的企业：顾客响应性、进入市场的速度以及创新。这样，长期下来，将会提高顾客满意度，并创造更高的股东回报。

（2）       预测颠覆式技术，并对此做出反应。在未来的几年中，有三种颠覆式技术对汽车工业的影响将尤为重大：在车辆设计中越来越多地使用电子技术（硬件及软件）；新能源的使用；越来越高的环境要求（回收物流）。对于颠覆式技术的协同式的响应需要协同团体成员的共同努力，而不是单个企业的努力。

（3）       建立更好的业务模型。与协同团体的成员共同合作，识别出可以通过协同创造更高级的业务模型的关键领域。其目的是：改善成本结构（更加精益化）；加快进入市场的速度（更加敏捷化）；以及建立相互依存的关系（锁定最好的合作伙伴）。

（4）       执行初始的协同目标。走向更广泛的协同的第一步是与合作伙伴共同改进产品开发。使用协同产品开发来降低产品开发成本，将创新产品更快地打入市场。该领域的成功将有助于各种协同项目在整个协同团体中的播种。

（5）       集中核心竞争力，削减冗余流程。当达到了关键协同目标，并增进了相互之间的信任之后，协同团体的成员将能够将越来越多的非核心业务外包出去。这非常关键，因为协同团体的成员需要不断地加强核心竞争力以在其专业领域保持在前列。长期以来，将能创建一个虚拟企业，团体成员将能够相互利用协同伙伴所创造的价值。

（6）       团体内价值共享。回报应与成员对协同团体的影响成比例。也就是说，价值分配应与价值贡献成比例。否则最佳的供应商将会跳离这个组织。只有那些能够找到新的创造性的价值分配方法的协同团体才能成为高绩效的稳定的团体。

图3是越来越走向协同关系的企业的信息通讯示意图。在某种意义上说，协同团体就是围绕着共同的目标建立的一种创新的生态系统。没有一个企业覆盖整个价值链。在这个团体中，传统的极其复杂的点对点的关系变成为敏捷的参与者之间流动性的有机体，优化网络资源利用率。因此，共享的标准、持续的价值创造与网络化的流程的集合造就了这种协同团体的敏捷性。

处在新纪元的边缘

可以预见，汽车行业将转换到一种新的协同式的业务模型，而这种业务模型已经是高科技企业所采用的方式，有效的协同已经成为高科技行业领先企业的标准。在这种新的协同式的业务模型下，制造商可以快速重新配置特定产品、服务或项目的价值链。

建立更好的业务模型的企业将会取得成功。三个维度——速度、团体依赖度和成本将决定企业之间的关系。持久的竞争优势基于良好的流程，可以为满足顾客需求创造更快、更新、多样化的产品和服务。在这种环境下，原有的互相怀疑、利益竞争的制造商与供应商的关系将不能持久。

复杂的汽车供应链的协同工具已经存在，新的协同流程的需求已经显而易见，而向新模式的转型却不是那么轻而易举的。但是，如果要以二十世纪的业务模式度过汽车工业的二十一世纪，那将比向新模式的转型更为艰难困苦。（完）

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汽车工业进入协同新纪元（上）（AMT研究院 王雨晴 编译）