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企业级项目管理企业级项目管理，有时指项目组合管理，提供了对于企业整个程序、项目和资源组合精确的、全局化的视角。企业级项目管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力。 广告
企业级项目管理，有时指项目组合管理，提供了对于企业整个程序、项目和资源组合精确的、全局化的视角。企业级项目管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力。 NO.1项目不能再独行 NO.2从执行到决策，项目管理完美转身 NO.3世界上最伟大的复制
如果企业内部存在大量的孤立项目，企业的高层领导就需要反思企业的战略及战略分解是否适当。 项目不能再独行（张蓬）
前不久，在和一个企业的CIO交流时，曾经谈到他在工作中碰到的困惑。年初在做全年IT建设的规划时，各部门纷纷根据本部门的需求提出各自的IT项目。需求汇总以后，CIO发现根本无法实施这些IT计划。原因很简单，首先是汇总后的IT预算大大超出了企业的预期；其次，许多需求根本上就是在局部层面上解决问题，重复解决问题的现象也很严重。 熟悉信息化的人士一定认为，这是一个需要IT规划的典型环境。只有通过企业层面的IT规划，理清企业在战略层面的思路和对IT架构的要求，才能在根本上解决上面这位CIO碰到的问题。 但是让我们换一个思路，站在项目管理的角度来看待这位CIO的困境，我们不难发现，这位CIO需要解决三个层面的问题： 2 确保企业内的项目都是正当的，也就是所谓的做正确的事情； 2 在项目资源发生冲突的情况下，如何确保让更有价值的项目获得相应的资源，也就是项目优先级别的划分问题。 2 如何确保不同的项目之间能充分地共享资源。 拿这三个问题和项目管理的理念一对照，不难发现，这其实就是一个典型的企业级项目管理的问题。 其实，对企业级项目管理的需求在企业内部是大量存在的。企业内部的项目，往往不是孤立的，都是企业根据环境的变化做出的主动变化（如新产品开发）或被动选择（某些变革项目），或者是为了管理的方便，将复杂的项目分解为简单的项目从而便于管理。这些变化要产生预期的效果，就必然要求企业将资源花在刀刃上。在多项目管理、项目组合管理等理念风行之前，不同领域的研究者其实已经从不同方向研究该领域的多项目管理问题。比如，在研发领域，人们谈得越来越多的产品平台战略、产品线战略、管道管理，其实就是典型的研发领域项目组合管理解决方案。而IT规划，自然也是针对信息化建设领域的项目组合管理解决方案之一。 从简化的角度来看企业级项目管理，其实主要是做两个层面的工作： 2 企业级的项目规划，具体到产品研发领域就是企业的产品战略、产品线规划；在解决这个问题的时候，需要回答这样的问题：企业的战略对具体项目的要求是什么？哪些项目应该成为重点？企业即将进行的一类项目之间有什么共性？怎样才能防止重复劳动。这个过程是一个企业的高层需要参与的过程，其结果是项目路线图。 2 规划的执行。在许多企业，项目的发起往往不仅仅是自上而下的过程，还存在着大量的自下而上的项目。因此，要想使企业级的项目规划得以贯彻，需要在项目管理环节增加这样的环节：判断项目是否需要继续投入？具体说来，就是在项目过程中，在一些关键阶段设置决策点，在决策点上，企业的高层需要介入项目。以研发项目举例，参见表1。 表1 研发项目的关键决策点 做好企业级项目管理，不仅仅是对项目经理提出了更高的要求，更重要的一点是，它要求企业高层的亲身参与。到那个时候，企业的许多高层会发现，自己的角色越来越像风险投资商，不断地判断项目价值，决定着投入与撤离，当然，这样的成就感也是越来越强吧。
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错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。
从执行到决策，项目管理完美转身 姚磊 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。
项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。 项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。
项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。 图 1项目型企业项目运作模式
从图1可以看出，项目型企业在运作多个项目的时候，通常包括两个层面的工作： 战略层 ? 根据企业的远景和发展战略，进行项目组合管理。选择与战略一致的项目进行组合，并评估其是否能为企业带来效益。明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。 执行层 ? 在项目组合管理的指导下，建立项目管道，进一步确定项目的可行性和紧迫性，排定项目组合中项目执行的优先次序。进行具体项目的实施。 其中项目组合管理是承上启下的关键环节，它是企业远景和发展战略的有力支撑，也是项目管理具体执行的指导，项目组合管理的效果直接关系到战略落地、利润回报的实现程度。
以战略为引、以项目为体 不同的行业、不同的企业他们的战略目标、项目类型以及资源拥有情况都不尽相同，但项目组合管理的过程通常由五步组成： 第一步设定战略目标，这个目标将会影响到哪些项目将会纳入到项目组合中，哪些会排出在外 ? 通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题； ? 采取头脑风暴会的形式设定具体目标； ? 高层会议讨论和确定战略目标； ? 将目标定案并发布给与会者和相关干系人； 第二步获取详细的项目清单，根据不同的需要编制范围不同的项目清单 ? 根据初步判断获取符合战略目标的所有项目，并编制项目清单； ? 根据在建项目的状态，考虑是否将其纳入到项目清单中（有许多企业希望通过PPM重新请求和重新评估所有的项目）； 第三步对项目组合的调整，去除一些不适合的项目 ? 重复的项目。两个或多个项目的工作都是为了一个相同的成果，并且通过一个项目的方式运作能更好的利用资源，获得收益，则需要删除多余的项目； ? 项目不适应企业远景。一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的发展远景不相适应，则需要删除这些项目； 第四步对项目进行评估，确定项目组合 ? 对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容； ? 评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级别； 表 1 项目级别表
第五步项目组合管理，项目组合不通过管理将是一个空的概念。 ? 建立项目组合管理委员会，由企业高层组成； ? 定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况； ? 对新的项目需求进行审批和评估，根据企业战略目标调整项目组合情况；
在项目组合管理的过程中，有多种工具可以借鉴： 项目组合管理漏斗 在列出项目清单之后，通过项目组合漏斗逐渐的筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。 图 2 项目组合管理漏斗 每个阶段的评审标准关系到漏斗的“流量”，如果审批严格，将能迅速限制项目数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质项目的淘汰；如果审批宽松，则能保证大多数项目通过多次评估，保证优质项目的保留，但这样就没有发挥出漏斗的真正效用，增加了资源的浪费。 另外有一个核心原则是项目组合管理过程中应该遵守的：企业高层对项目组合的影响（审批、决策等）应尽量提前。 图 3 项目组合管理在不同阶段高层的影响力与资源投入 从上图可以看出，项目组合管理委员会对项目组合的影响力随着项目的进度逐渐降低，而项目的累计投入逐渐增加。项目组合管理委员会对项目的影响尽量提前，保证在项目投入不大的时候进行方向性的指导，而不至于出现后期改变带来的大量资源损失。
项目评估矩阵 项目评估矩阵用于评估项目在收益和风险方面的关系，决定项目是否属于项目组合中，达到平衡项目组合的目的。 图 4 项目评估矩阵 项目评估矩阵从项目收益和项目风险两个维度对项目进行评估，并将项目对应于四个象限中，以增加决策者对项目的认识和决策。根据追求高收益，降低风险的原则，可以看出处于左上区域的项目将被移出组合，而处于右下区域的项目则需要被保留。然而，项目往往是高风险高收益或者低风险低收益的，那么对它们的评估则显得不那么显而易见，则需要用到项目评估矩阵。 表2、3列举了两个项目案例，A是低风险低收益的项目，B是高风险高收益的项目。通过风险和收益两个维度的评分可以看出，图5中A处于左上区域，应该从项目组合中去除；B处于右下区域，应该保留在项目组合中。另外，项目的选择并不能依靠这样定量的分析方法，还需要综合考虑定性分析最终确定项目组合。 表 2 风险举例表
表 3 收益举例表
图5 项目评估矩阵事例
以知识为纲 事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。可见资源的有效利用是项目组合管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。 项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。在面临类似的项目或者问题是，企业不得不花大量的资本再次邀请外部的专家，对于内部员工也不得不进行再次培训。如果管理好项目实施中形成的“知识资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用。
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世界上最伟大的复制出现在上帝造人的时候，上帝按自己的形象造出生命，同时又保持了人与人之间的千差万别。 世界上最伟大的复制（申俊龙） “世界上最伟大的复制出现在上帝造人的时候，上帝按自己的形象造出生命，同时又保持了人与人之间的千差万别。”这是约翰礼拜时听到的一句话，当时他是那么心不在焉，但这句话犹如一道闪电劈入脑海。 约翰是远科地产有限公司的总裁，由于出身于基督教信仰家庭的原因，约翰经常在周末陪寡居的母亲去礼拜。但成年后的约翰相信，在激烈竞争的工作中，只有努力与拼搏才能保佑自己。相反，上帝成了他在工作中揶揄的对象，他曾在同事面前引喻《圣经·创世篇》说：“第一个项目管理的从业者也许是上帝，他给了自己6天的时间，在此期间创造了世界，然后让亚当进行操作管理，亚当很快就完成了第一个毛坯—夏娃。虽然和公司的项目经理不一样，但是，上帝对时间—6天和资源进行了定义。” 在房地产行业拼搏了几年，约翰开了这家自己的公司—远科。公司发展很快，自己的核心团队也很稳定，每开发一个项目，都有很高的回报率。随着品牌的拓展、外来资金的融入，远科在约翰的心中变得越来越神圣化了。 “上帝在赐福于你”，约翰很高兴妈妈看到自己的成功，只是不怎么喜欢她说上帝时沉静的神情，也不太能忍受将上帝置在远科之上。 约翰相信：只要和自己伙伴一如既往地努力，远科一定能越来越响亮。然而，正如很多企业同样面临的：公司的规模性与成长性似乎永远构成一对矛盾，壮大后的公司好像注定难以成长，最大的核心价值不是规模性而是成长性。 远科有很多大项目的经验。在每个项目中，注重品质和客户满意的约翰都倾尽自己的人力，追求精品。但远科发展到今天，项目范围扩展到几个大城市和有活力的二级城市，项目之间的差别也越来越大。面对开发规模不同、地域环境迥异的项目，原来的规划设计团队疲于奔波，新招来的员工进步得太慢，新老之间匹配起来，很难形成默契，而且约翰最担心的是项目的品质，那是远科的生命。以前项目进展中，约翰最兴奋的就是那些创造性的构想逐步在现实中实现，最后成为人们脸上满意的微笑。但现在，项目的资源就这么多，分派来，分配去，无论怎样都难以平衡。 翻开项目管理的书本，多的是理论：项目组合管理、战略引导项目、项目评估筛选、项目知识运作。这些理论都很好，也确实在逐步改善着远科的项目运作，但这些理论又都没有消除约翰心中的块垒，或者说没有形成明确的实施手段，冲开远科发展上的障碍。 “约翰，明天有时间陪我去礼拜吗？”妈妈在电话里依旧那样平静地问，这种平静让约翰十分舒服，仿佛回到在教堂周围戏跑的童年。 确实已经很长时间没陪妈妈去教堂了，“好的，妈妈，我们明天见”约翰清楚地听见自己说的每个字，说话时的那种平静载着约翰远离近日来的焦虑烦恼，平静延伸着，之后投入工作的头脑也变得异常的清醒。 第二天，约翰开车接妈妈去教堂。这次的心情不错，但是约翰马上发现，一切依然像往常一样的因循旧事。进入教堂，开始聆听牧师布道“……凡神所造之物，都是好的。若感谢着领受，就没有一样可弃的。一切都因神的道和人的祈求，成为圣洁了……” 很快约翰的思维滑入自己的多项目组合管理的体系中——改善战略引导、项目组合评估修订、项目知识文档共享……直到耳中传入那句“世界上最伟大的复制出现在神造人的时候，神按自己的形象造出生命，同时又保持了人与人之间的千差万别。”约翰头脑中凝结的思路瞬间被冲开。“伟大的复制”，远科的项目管理正需要伟大的复制。 就像规模与成长一样，复制与差异创新也是一对矛盾。“肯德基”式的复制在房地产业不可能适合，但在相同规模的项目上有大量可复制的内容。而且复制已经运作成功的项目，对中国目前的消费者来说是很认同的，比如“城市花园项目”可以在两到三个城市复制，消费者并不会烦其雷同而不买帐。 “复制”，朴素地表达了项目资源合理分配、战略引导、知识共享等项目管理的理念，而且本身就是实际可操作的手段。其实，几年积累下来的项目经验一直作为共享资源，被大家所用。只是，一直都更强调创新设计、创新概念，而且在资源配给上始终是倾尽于一两个大项目上。现在，部分的项目成熟了、稳健了，而公司发展也到了成长的瓶颈。正好转变思路，复制与创新并行。 “伟大的复制”还在于保持“千差万别”。实行核心项目或龙头项目操作模式，核心的资源用在重要项目的开发上，保持存在一定变异的发展。一些项目经验的复制也要考虑时代的变迁、地域气候的不同、消费人群的特点…… 一时间，约翰的思绪来不及整理，有一股冲动在胸臆间回荡。看到约翰奕奕的神采，妈妈问道：“约翰，在想什么？”约翰迎着十字架上耶稣哀悯的目光，若有所思，妈妈平和的语气涤荡了心中蓬乱的思绪，突然约翰意识到“复制”这种想法再简单不过了。“也许妈妈的这种平静是我所欠缺的”约翰想着。 “我在听上帝给我的启示呢……”约翰转过眼神。妈妈微笑着“上帝会赐福与你” 布道接近尾声，暖意的阳光在窗外飘撒着，几声清脆的鸟鸣与牧师的声音一起在约翰的脑海中混响“……伟大的复制……愿你的国降临，愿你的旨意行在地上如同行在天上……”
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