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十年磨一剑
——访：上海日立电器有限公司 技术中心副主任 周易
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上海日立电器有限公司位于金桥出口加工区内的工厂舒展地呈现在阳光下。
将近中午，厂区内仍然安静但却切切实实地忙碌着。
穿过小半个工厂，走过紧张装货中的出货区，和两座厂房之间宽阔的通道，在一间相较于国内行业一流企业声誉显得朴素的办公楼，我们见到了这次想要拜访的技术体系中方副总监周易。
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交换了名片，注意到素白的设计中，左上角标志身份的LOGO选择的，是“海立集团”字样，以及蓝色海浪样的图案标识，不自觉地，感受到这里骨子里淡，但是执着的，中国企业的骄傲。
脸颊瘦削的周易在沙发上坐下，随手拿起我们带来的杂志翻看，一边与我们轻松地交谈。
不仅仅是身上淡蓝色的工作服，每一个手势，每一句话认真而且肯定的语气，无不透露出浓浓的工程师风格，一再提醒我们，面前这位通畅地讲述着管理经验的人，完全出身于技术人员。 |
完整的研发体系
和很多合资工厂不同，上海日立现在拥有自己从一般的产品客户化到基础研究全面的三个层次的研发体系，有自己的研发中心配备完整的多个部门，也拥有全套试验设备和加工中心。上海日立现在可以独立研发自己生产的空调压缩机，基本完全掌握了领域内必要的核心技术，并已经开始积累了属于自己的技术、研发经验。
介绍这个足以让国内大多数企业欣羡不已的研发中心，周易副总监带着很显然的自豪的语调。研发中心涵盖了企业需要的三个层次的研发服务：与销售最直接的一层，对现有机种进行一些客户化设计、性能改进、成本降低和新品开发；针对未来几年内客户会需要的市场需求进行开发设计的新的平台产品开发；以及跨越从材料、电机、流体分析到结构分析等等学科领域，以追踪国际相关先进技术为目标的基础研究。尤其最后这个在很多企业看来过于奢侈的基础研究职能，也得到了充分伸展。反过来，由于培养了一批资深的基础研究人才，一旦其他研发部门发生解决不了的技术难题，基础研究部门立即能够给予最有力的支持。
日立研发中心的运作已经非常成熟。每一个研发员工进入公司都会通过工厂其他部门的轮岗了解整体运作，然后才投入研发中心的研发工作，而研发中心内部也会对员工进行轮岗，尤其是让基础研究方面的员工参与一段时间其他部门研发项目。而在研发中心的日常运作中，完全以项目形式展开。每周一次与销售、生产共同出席的会议保证了研发与其他部门之间的信息沟通。同时，研发人员对客户的直接服务和参加公共展会也为研发贴近客户和市场的需要提供了通道。
2000年开始运作的PDM系统这一研发资源管理平台在研发管理中起到绝佳的辅助作用。当多个项目同时运作，每个研发人员完全投入到其专业领域的时候，研发平台为管理人员了解员工工作状态，掌握项目进度提供了最便捷的方式。
令人惊讶的，困扰着许多企业研发决策的体系问题，在这里解决得水到渠成。
不轻松的十年
但我们现而今看到的，都只是结果而已。在上海日立已有10年工作经验的周易为我们细细讲这么多年来，上海日立如何从一个完全依赖国外技术和国外设计，一步一步发展到如今完全拥有自主研发能力的过程。
“最关键的是公司领导要有远见和坚定的想法。”虽然拥有合资企业大半的股份，面对技术占完全优势的外方，中方投资者常常很难真正获得协议里或设想中希望获得的生产技术，这已经是一种公认的局面，但海立人相信可以靠自己一点一滴的积累，培养起核心技术能力，而他们做到了。
回顾整个发展过程，周主任大体把它分为四个阶段。最初纯粹的学习期，那个时候对于中方来说，在这个领域基本是一片空白，所能做的，只是由各个参加培训和工艺工作的技术人员一点一点学习日本的做法。渐渐地，随着人员在技术上的熟练，开始进入消化吸收的阶段。虽然还不能设计新的东西，但已经可以根据原本的产品做一些小的改动，扎扎实实向前迈进了一步。再后来，中方人员主动提出和外方一起合作设计一些核心产品了。因为共同开发，在这个过程中，就可以有机会系统地了解真正的新产品研发过，同时，共同开发的过程也手把手让中方技术人员更快掌握设计中一些小的技巧和问题解决方法，避免了以后阶段的很多弯路。而现在，海立已经处在完全自主开发的自立阶段了。
目前，上海日立的新品开发基本已经摆脱了对日立本部的技术依赖。哪怕一些目前这里工厂还不具备的试验条件或者检测条件，日立研发部门也决不局限于在日立体系内部寻求研发支持，因为那往往也意味着高昂的，甚至很不必要的收费，而外面却有更多选择和机会。周主任为我们举了一个例子：新品开发需要进行一种检测冷冻机油的工作，而日立日本提供这样的检测需要收取的费用相当高。然而换个角度来看，上海日立自己对外采购冷冻机油，而作为供货商的英国公司很乐意免费提供技术资料和试验操作的学习机会，配合一些试验工作。这一类灵活的措施令日立研发中心的自主研发道路越走越宽。
也说知识管理
在坐稳了国内冷冻压缩机行业首位之后，如今的海立，正在朝向“做冷冻空调的技术先驱”迈进。这是一个很高的目标，也是一个抽象的目标，除了上海日立将坚持业务范围在冷冻压缩机领域之外，还有许多需要诠释。上海日立正在自己内部的BBS热烈讨论这一话题，而众人的意见包含了更多更具体的期望或者说自我要求，如在行业刊物的论文数，在主导国内标准制定的同时，参与国际标准，在国际性论坛上发言或主持的次数等等。而海立也在以一贯的工作，持续着发展的趋势。
上海日立研发中心有三句很关键的口号，分别代表了文化、定位和做法：“快乐的学术氛围”“技术创造价值”“学习、变革和行动”。而包括周易在内的一些研发管理者对另一个词“知识管理”日渐关注，每天，他们都在有意无意地实践着知识管理的不同做法。
日立研发中心要求任何规模的图纸修改都必须有相应的文件说明；对工作上的失误，进行案例分析并成为案例库的一部分长期保存和学习；定期在内部，或延请外部专家举办技术讲座；通过详细的项目、研究文档管理，保证任何人可以在任何时间接手前一个开发人员的工作。在大部分技术资料和论文文件保存在内部研发平台、科技资源管理平台和论文推荐系统中的情况下，日立研发中心的每个员工桌上都不会留太多资料文件，而统一系统的使用，为文件交流、交流记录和管理者对文档贡献的考核，甚至员工工作量都可以轻易掌握。
之所以会对知识管理感兴趣，正是因为在做正常的研发管理的时候，会发现很多技巧的选择是有共通性的。但研发管理和知识管理却另有更本质的共通点：对于员工都以提供动力为主，相对而言他们虽称为“管理”却不太讲究过于僵硬的评判手段。
不知不觉，话题从研发管理开始，在知识管理理论探讨中进入尾声，其实回过头看，一切都包含在历史中。十年的发展培育了上海日立如今的研发体系建立的基础，而十年的“知识管理”才是如今研发体系颇具规模的真正核心。
