【流程管道知识活水】流程上的反刍使人进步（AMT 王玉荣）

问题的提出

近日和某大型建筑施工企业的领导沟通，他们说，最头疼的问题就是，“自己犯过的错还在犯，别人犯过的错同样还在犯”，具体的错有哪些呢？可能是施工现场上的一个墙面裂缝的技术处理在重复出错，也可能是安全管理上人命关天的大错一铸再铸。本来，为了花钱买教训也有情可原，可这花钱不止一次、同样的教训学费交了许多次，就委实让人头疼了。

那我们不禁要问了，不是企业里都有“失误总结会”、“项目经验交流会”吗，是否这些都流于了形式？交流下来，果然是这样，各行业的企业都和我们谈到了一些阻力和难点，归结在这里：

l          “失误的人会把问题捂住，他不愿意放在桌面上来谈……”

l          “业绩压力都忙着呢，领导们和业务部门人员都扑业务、投标去了，没有时间来真正坐下来反思……”

l          “团队成员之间不愿诚意相互批评，不能坦诚谈到底……”

l          “很多经验难以清晰表达，复杂的经验不容易分析提炼出来，难以找到容易记忆、容易学会的办法来提醒下次不要犯错……”

看来中国人的老话“谦虚使人进步”在这里不奏效了，光有“吾日三省吾身”的大原则也不够了，如何真正“使人进步、使企业进步、不再多次交学费呢”？我们注意到，国内外一些行业纷纷在摸索一些更实效的反思方式、方法，我们权且把这些都称为“反刍式管理” ，来看一些具体的例子吧。

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

江苏淮安国税局：梳理过错项目，逐个反刍

美国军方：先AAR再SAR，反刍挽救的是鲜血和生命

瑞士IMD商学院：研发管理中的反刍总结水平，可以划分为五级

共性：（1）都结合了流程，不是闷头对着局部一小块进行反思，而是反复咀嚼全程（2）都通过反刍提炼了宝贵的知识和经验，再将这些知识经验运用到以后的工作中去。

问题的对策一

在国税系统，“如何让纳税人满意”一直是和老大难问题，纳税人经常抱怨：税务人员工作过错多、执法效率低、要多次跑多头跑排长队才能解决问题。

针对这些抱怨，淮安国税局的做法是：围绕税收事务处理中的重点部位、关键环节，逐条梳理，在“受理、审核、发票、发证”等174条工作流中共找出654个关键控点，采取举措（一）：对可量化的关键控制点进行控制指标的设置，其中准入性指标60个、强制性指标65个、提示性指标46个，增强了监控针对性；举措（二）：在工作流处理过程中，领导或职能部门可通过“流程追踪”进行监控，下一节点发现上一节点的执法过错，可退回工作流；举措（三）对可能出现的执法过错，共梳理342个过错项目、48个过错类别，分6个过错级次，并固化于系统中，系统不仅记录执法结果，而且记录执法轨迹，实行人机结合的考核和责任追究追究。

淮安国税的流程梳理和过错分类反刍的做法，得到了纳税人、国税总局的认可，现在，不仅流程简化了，办税环节由原来的200个减少到80个，平均办税时间缩短了60%，对纳税户调查、检查次数减少了一半了，而且从很多信息源头上降低了出错、犯错的概率，现在从纳税人首次到税务机关办理“税务登记”时，就一次性采集纳税人所有的涉税信息资料近300条，避免纳税人在办理不同涉税事物，需提供各种材料、证明结果导致信息处理繁琐继而交叉出错。2003年10月12日，中央电视台新闻联播节目对淮安国税局的改革进行了专题报道。 

问题的对策二

事后总结（AAR，After Action Review）的方法是美国军方在70年代首创的，作为军队执行行动之后的总结方法。这种方法操作非常简单，基本分为如下六个步骤：

1、准备阶段，主持人介绍基本规则（Introduction and rules ）

2、我们预期发生什么？（What was supposed to happen?）

3、实际发生了什么？（What actually happened?）

4、造成这种差异的原因是什么？（Why did it happen that way?）

5、如何在下次改进？（What will we do to improve the way we do it next time?）

6、记录供下次使用的评价和建议。Closing comments and agreement on next steps

 如果你有机会看到几个身着迷彩装、面涂土色颜料的美国大兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫，那么很有可能这就是一个AAR的现场。美军上校沃瑞这样解释说：“AAR是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论‘我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？’ ”。

1994年美军侵入海地和新近的伊拉克战争中，美军都普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR（最后检讨犯了错误，以及可以采取的37条行动）。

海地战争中，通过AAR每周都会产生许多记录，中层官员的工作便会从中提取精华并形成学习材料，然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。 这些宝贵的知识和经验被提炼出来，运用于下一次、下下一次的战斗行动中，一位师长回忆说：“我们到达之前，第一批军队已经总结了24个主要经验，我们训练了运用这些经验的训练，结果在海地，训练的24个情节我实际用到了23个！”

 不仅是AAR，美国军方还重视在AAR中 充分利用资深人士的作用。资深人员会提出一些当事人不能思考到的问题，以及从旁观者的觉得来看待正反方面的问题。利用自己的经验为总结小组提供非常有价值的特定行动建议（SAR，Specific Actionable Recommendations），作为正在行动中的小组的下一步行动指南。

问题的对策三

重复出错，在企业的研发管理中同样是一个难题。2000-2001年瑞士IMD商学院做了一项调查，发现40多家企业和12个行业的欧、美、日一流企业的研发经理中，充分开展项目事后回顾（PPR，post-project review）的企业不到1/4，研发经验的传递多还是靠人员的项目间流动、文件记录这样传统的方式。

那么什么是PPR呢、怎么开展PPR呢？瑞士IMD总结了这样一些要点：

1.        将PPR视为一种小型项目；

2.        训练有素的独立会议主持人；

3.        团队成员的充分准备；

4.        适当的环境和时间；

5.        邀请目前及将来项目的利益相关者参与；

6.        撰写总结性文件，指出后续改进的实施负责人

瑞士IMD还认为，PPR的开展水平是有高有低的，具体可以分为5级，读者可以对照下图，来分析自己所熟悉的企事业单位的研发管理是哪个水平级别。

调查研究中也总结了研发项目PPR的一些最佳实践，包括：安捷伦（跨部门的基层会议）、SAP（没有固定日程的“头脑风暴法”）、杜邦（职业俱乐部）、HP（来自于公司其他部门的外来人士参与项目结题会议、阶段性的项目回顾会议。HP在1989年提出项目管理计划，将PPR程序视为核心能力）、Schindler（投产、客户反馈后才PPR）等等，有兴趣的读者可以进一步了解、借鉴。