“好容易拿出来的新流程方案，怎么说服人呢？”

问题的提出

在中兴通讯的流程管理研讨班上，有学员曾经提出这样的问题：

“我们有一个很大的苦恼。我们是企业管理部的人员、6SIGMA的绿带黑带人员，辛辛苦苦拿出来了一份新流程方案，几易其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”

这不由让我们想到一句话，“欲加之罪、何患无辞”，如果把一份方案“事后”提交给各方面人员，而不是“事前”和他们一起形成这个方案，那么无论再好的方案，也一定会被指摘地无一是处，毕竟，“说一件事情不好是天底下最容易的事情”。

那么，怎么扭转这种“要去说服人”的尴尬呢？根本出路就在于“不要去说服、不用去说服”，最后的方案是各方面人员拿出来的、甚至是这些人员而不是企业管理部的人员上到讲台上来汇报最终的工作成果。

这就需要我们关注“如何从旧流程切换到新流程”这个“流程”，这也是一个流程，有其参与部门、有其成功规律，下面我们就从不同角度列举一些示例和经验。

某卷烟企业的流程切换流程

变革成功的关键在于：“变革之心”而不是“变革之脑”

知识管理实施并被采纳的一般过程

请读者自己指出：流程左列有哪些参与部门/小组，流程内容中做了哪两级的培训

西方变革管理学者、哈佛商业院教授John P.Kotter提到的“成功变革八步曲”

如果流程的推进伴随着知识/经验的整理/分享，那么我们就需要了解“知识管理力被采纳”需要怎样的一个流程

某卷烟企业的流程切换流程

变革成功的关键在于：“变革之心”而不是“变革之脑”

西方变革管理学者、哈佛商业院教授John P.Kotter在《变革之心》一书中明确提出“变革的中心议题就是变革人的行为”，而如何成功变革人的行为，就在“心”这个字，这也是全书的灵魂，即“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，而不是常见的“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程来改变自己的行为，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生。这前一种机制就称为“变革之心”，只有让人们目睹变革、感受变革，这才能打“心”眼里支持和参与变革，推进变革的成功；我们还可以把后一种机制称为“变革之脑”，与本文开头抱怨的枯燥、乏味、空洞、重复、失望等联系起来。

我们来看看 ohn P.Kotter提到的“成功变革八步曲”，注意其中以“心”贯穿的主线，以及我们分析的如果“没有××，就会××”：

知识管理实施并被采纳的一般过程