知识的产生

境遇不佳中蕴藏科学价值，善学者不会错过存在其间的机遇。
                                                    ---拉尔夫·沃尔多·埃默森

    所有健全的组织机构都产生并利用知识。当组织机构与其所处环境产生相互作用时，它们获取信息并将信息转化为知识，再结合它们的经验、价值观及内部规律采取相应的行动。它们感知并作出反应。没有知识，一个组织就不成其为组织；它将无法维持其作为一个企业的正常运行。

    这一章里我们重点关注有意识、有目的的知识的产生过程 --- 公司为了扩大其知识储备所进行的特殊活动。一般说来，这是知识管理活动中最不规范的一个环节。一些公司在知识产生过程中只起到了"黑匣子"的作用，它们只是聘用一些聪明人，之后却不加以充分利用。本书作者之一（达文波特）同其他两位合著者一起对30项进行当中的、旨在提高知识成果的案例进行了研究。我们发现大多数成功的行动所强调的都不是知识的产生过程本身，而是该过程的外部环境，包括定位及小组的结构。

1近几年来关于这一课题的一些重要文献相继出版，包括由野中育二郎和竹内弘武合著的《创造知识的公司》及多萝西·伦纳德-巴顿的《知识的源泉》。2 书中所列举的例子包括一些通过不正当手段获取知识以实现商业成功的日本公司。我们的讨论将受到这些资料的影响，同时还将依据我们自己对一些公司的观察和研究（同样包括一些日本公司）。

    本章中我们将讨论知识产生的五种模式：获取、专业资源、融合、调整及知识的网络化。不管其为什么模式，语言传统都使我们必须将知识作为一种能够被"管理"的"事物"来加以讨论。但在此我们想要再次强调的是，知识同一件人造物或某件事物一样具有行为或过程这一特性。
   

获  取

    在从事知识业务时，"成功的盗窃等于成功的一半"这句谚语很应验的。

    论及知识的产生，既包括一个机构内部开发产生的知识也包括机构从外部获取的知识。所获取的知识并不一定是新创造的，只要是该机构所欠缺的就可以。英国石油公司向在应用开发过程中"盗取"最有用的开发想法的个人颁发"年度窃贼奖"。德克萨斯仪表公司为从公司内部或外部吸取实践经验的行为创立了"非发明性实现奖"。西班牙谚语"成功的盗窃等于成功的一半"精辟概括了这一理念。知识集中型的公司需要在处理特定问题时拥有相应的知识，而不是为了自身的缘故去产生全新的思想。

    获取知识最直接通常也是最有效的办法就是购买，包括购买拥有知识的整个机构或是雇佣拥有知识的个人。3 当然，并非所有的公司收购都是因为知识获取的缘故。一个公司收购其它公司的原因是各种各样的：产生新的收入；实现战略规模或产品层次；进入新市场；获得高级管理层的经营技巧（最后一个原因，是知识获取的一个方面）。有时知识会成为其它原因导致的公司收购活动的副产品。但是，越来越多的公司主要由于其它公司的知识资源而对之进行收购。它们经常愿意以高出市场价的价格收购某一公司，因为它们能向自身的知识储备添加新的知识。1995年IBM公司对Lotus公司的收购即是这种想法的一个实例。IBM公司支付了35 亿美元，是Lotus公司帐面价值2.5亿美元的14倍。很显然，IBM 公司花费这笔钱并不是为了Notes软件及其它Lotus公司的软件产品在当前所产生的收入，也不是为了Lotus 公司的生产和销售能力。IBM所付的额外的32.5亿美元显示了他们对Lotus公司 Notes软件及其他协作软件应用的估价。发明Notes软件的头脑比软件本身更有价值； 他们能够预见下一代通信和信息共享软件。他们拥有IBM所需的技巧、经验和创造力，以便将该公司现有的知识应用到新的协作软件世界中。IBM相信,Lotus公司拥有的这一能力－-它的知识-－带来的价值是任何金融意义上的估算都无法预计的。

    AT&T公司对NCR公司的收购是另一个广为人知的知识获取的实例。AT&T 为了进入电脑行业而收购了NCR，但NCR的多用途电脑业务尚未形成良好的运行机制。造成这次收购失败的各因素十分复杂（有些过于肤浅），我们在此不予列举。但这一收购行动在几年时间内的失败已充分说明了知识获取所能带来的诸多问题。尤其是在实现一种类型知识同另一种知识相结合的时候就更能说明这一问题，如该例中 NCR的计算机知识同AT&T公司通信专业知识的结合。我们曾经讨论过，一家公司只在一定的文化背景下产生知识，因此知识的转移也就比其它公司的资源更具抵抗性。

    一家公司为了另一公司拥有的知识而收购该公司时它将获得：人（也就是说知识存在与人的头脑里或具有一定知识的人的群体里）；也可能是存放在文件或电脑硬件内的经过整理的知识；以及含有知识的被收购公司的规范或工序。由于可靠的衡量知识价值的工具还不存在，对知识价值的判断通常都是推测性的有时还过于主观。大部分预先的调查所能做的只是尽力确保关键人员依据雇佣合同或支付协议在几年内被"锁定"在公司。

    为指导知识购买而尝试设计的正规标准还很不完善。例如管理者在评估雇员的受教育水平时，他们通常无法在一般能力和对公司有重大价值的知识二者之间进行区分。他们还经常忽略没有证书证明的、潜在的专业知识。知识与天赋并非大学文凭的同义语，这点已经有了有力证明：微软的总裁就从未获得过大学文凭。为估量知识价值所作的这些努力至少反映了将知识作为一种财富的认识，但同时也显示了知识价值的难以衡量。锡德·舍尔费勒是知识评估的先行者、PIMS方案的创立人之一（该方案在成功估计战略市场方面进行了探索）。他曾对一家公司的资产负债表进行评估，并认为该表只能反映公司真实价值的20%到25%。换句话说，能够精确分析公司价值的最大组成部分－ - 知识的标准规范尚不存在。 许多经济贸易组织如FASB、GATT、OECD、EC及美国政府机构都在基于现有的金融信息制定有关标准以进行大致的知识评估。4 随着这一研究的继续和分析工具的改进，公司知识的市场可能变得越来越有效，基于可估计知识的购买行为也必将增多。

    你认为已购得的知识可能仍会流失。

    除了估算所购买知识的价值这一问题之外，买方公司还可能发现,他们很难确定知识的载体。许多人拥有的知识使机构运行，但经常未被确认或是不对其所达到的结果负正式的责任。伦纳德·巴顿描述了电子发光灯（EL）产品公司在1988年收购格兰姆斯公司的前前后后。两家公司都是EL产品的制造商，除了要消除一个竞争者外，EL产品公司还期望获益于格兰姆斯在有效地制造高质量灯具上所显示的更强的专长。也就是说，ELP购买的是格兰姆斯的知识。 然而该公司未能认识到关键的专业知识是生产线工人所具有的、尚未转移到公司中的潜在知识。自然，转移过程无法顺利进行，因为关键的掌握知识的工人流失了。5 这在咨询行业是一个典型的问题，在该行业中知识和以知识为基础的技巧是显而易见的。许多咨询公司都不愿意进行公司收购，因为他们所购买的"人力资源"在获得经济回报后可能永远走出了公司的大门。

    一个拥有丰富知识的机构，即便体制健全，在它的知识受到外界知识冲击时也会表现得很脆弱。知识同某些特定的人及某一特定环境的有机联系意味着购买者可能最终只获得了所购买知识在购买前就已具有的那一小部分价值。公司接管的不稳定及内部工作程序和网络的瘫痪经常会使一些有才干的人寻求新的选择，有时他们选择离开公司，同时也带走他们的知识。

    工作环境的变化所带来的知识损失虽然更为微妙但却客观存在。机构规模、中心、管理和信任及气氛等无形环境的变化可能破坏整个知识文化。我们在第一章中说到过，知识只能在其发展的环境中继续趋于成熟，这是知识的一大优势。这种"执着"使竞争者无法轻易的享用需要大量时间和经费投资才能开发出来的知识。愿意为了某一公司的知识而购买之（并付出了额外的代价）是因为认识到仅仅雇佣该公司的一些雇员或借取一些方法是不可能获得该公司的知识的。然而，即便是购买了整个公司，如果在购买过程中破坏了创造知识的生态环境也无法获得该公司的知识。

    最终，收购公司将无法有效地接纳新的知识。虽然购买证明了提高公司知识储备的强烈愿望，但完全接受和吸收新知识仍会遇到文化和政治障碍。6 收购公司的保守利益会抵制新的雇员所传授的新的操作规程，即便已经验证新的操作规程更先进。这种抵触情绪还会由于一种认为本公司被征服了的普遍存在的倾向而变得更为强烈。这种态度也是导致AT&T对NCR的收购以及IBM对ROLM的收购失败的原因之一。

    这些潜在的问题说明,进行知识购买必须要深思熟虑。要获得成功，必须作大量的努力弄清所购买公司的知识的载体并正确估价知识，在购买过程中和购买后保护拥有知识的员工及知识发展的环境，鼓励原有知识与新获取知识的相互磨合。
   

租  用

    除了购买，还可以租用外界的知识。租用的一般形式是一个公司向某一大学或机构的研究项目提供经济援助，以换取研究成果的第一商业使用权。小约瑟夫·巴德拉科说，到1987年为止,有近200个企业-大学协作社团在依照1984年颁布的全国研究协作法案运行。7 实际上，这些公司的所有或大部分研究和开发都是在公司外部进行的。他们放弃一定的控制权以减轻经济和机构负担。例如，霍舍施特药物公司向马萨诸塞的分子生物研究所附属医院的研究项目提供支持，并希望这能帮助研制新的有商业价值的药品。澳大利亚研究与发展协作社团澳大利亚联邦科学与工业研究组（CSIRO）在研究机构和工业之间建立了类似的合作关系。 研究和发展的努力通常是一种尝试，很难预见研究是否能创造商业价值。然而，计算一定时间内从受资助机构租用的知识的价值是可能的。作出资助某个研究机构或部门的初步决定所依据的有用但不完善的标准与收购一个知识丰富的公司所依据的标准是一样的：机构及机构人员的声誉，过去的业绩以及专家对未来可能的研究所持的观点。8如果你在租用知识，那么务必采取措施将知识保留在公司里。

    租用知识也就是租用知识的来源。为某一项目雇佣一名顾问即是一个明显的例子。声誉是价值的关键衡量标准，一家公司为了分享该顾问的知识或将他的知识运用到某一课题中而向该顾问付费。与设备和设施出租不同，知识出租还牵涉到一定程度的知识转移。虽然知识来源是暂时的，一些知识很可能被留在公司。与我们合作的一些客户在他们的咨询合同中特别注明，咨询顾问的知识应该能够以结构化、条理化的形式提供给客户。而咨询顾问也开始以部分地向客户转移知识为基础推销自己的业务。例如，现在不止一家高技术咨询公司提供软件包SAP的培训， 如果客户雇佣这些公司安装软件包的话。

    当然，如果专家的知识有一定的深度，那么在短时期的咨询业务中甚至在结构化的知识层面上能转移的也只是知识的一小部分。聘请专家的公司可能还有别的目的。如果一家公司为了解决某个特定的问题租用援助，他们很可能对顾问的建议比对他们所掌握的知识更感兴趣。也不排除其他的情况，如公司将从外来的专家那儿学习尽可能多的知识。知识产生需要如此多的投入，目的是重要的：公司必须首先知道它需要什么，才能够最大可能的获得它所需要的。高级顾问有时会为客户向他们要求的知识转移量之小而感到惊讶。他们通常设想，花费一定的代价雇佣他们一天或一个月的公司会向他们榨取尽可能多的知识。但这些公司经常无法向专家提出有助于有效吸收专业知识的问题。
   

专用资源

    一个机构内产生知识的常规途径是为实现某一目标成立专门的单位或小组。研究和开发部门就是标准的例子。它们的目标就在于产生新知识--- 处理事物的新方法。厄恩斯特－杨咨询公司就是一种研究开发部门。安达信咨询公司在硅谷和法国南部也建立了一些技术研究中心。IBM 咨询公司在一些关键领域建立了专门的能力开发小组。摩托罗拉、默克及迈克唐纳公司的大学，施乐公司的帕洛阿尔托研究中心以及其他公司的研究和培训机构多多少少都是为了产生知识而建立的。一些公司的图书馆也是研究开发部门，可为机构提供新的知识。尤其是在图书馆同某类知识过程或功能建立联系时这一点尤为明显，某些咨询公司也存在此类情况。

    由于研究的经济效益需要一定的时间才能够体现出来，在实现的时候也很难计算，因此注重短期的利益的想法可能会要求终止研究开发以减少开销。由于任何部门在不产生可估量的价值时都不能得到永久的资金支持，因此有关效益的短浅的观念可能会导致"节约开支"－－实际使得关键知识产生资源流失出去。

    由于专门的知识资源与机构的日常工作有明显的不同，故而将知识转移到其能够发挥作用的地方的过程通常很复杂。一般来说，可获专利的明确的新想法比那些我们称为"内在"知识的知识更容易转移。所谓"内在"知识也就是那些涉及怎样处理某些事物及事物本身的过程中的更为客观的知识。

    将研究开发部门同公司的其他部门分离的前提是，在没有强加的赢利和时间限制的条件下给予研究人员研究的自由。然而，当向更大的机构交付研究开发成果的期限到来时这个差距可能很难填补。70年代中期，施乐公司的帕洛阿尔托研究中心一次代价高昂的转移缺口可能是最著名的一个反面事例。施乐研究中心的知识开发人员发明了图像界面电脑的关键元件，包括鼠标、图形图标及菜单。具有讽刺意味的是，该中心的独立性促成了这一突破的实现，却也使得施乐公司未能理解这一成果的重要性和潜在价值。他们对研究工作不够关注,以致于无法估价新产生的知识的价值。另一方面，史蒂夫·乔布斯在苹果公司的工作经历（及他的文化和性格）为他接受这些新想法作了充分的准备并使他能够很快的意识到这些成果的重大意义（虽然他本人对施乐研究中心正在开发的新技术不甚关注，他后来为此感到后悔）。一次到施乐研究中心的简短的参观使得他摘取了施乐公司多年来研究投资的成果。他回到苹果公司，在施乐公司投入的基础上建立了麦金托什。9 施乐公司最终获益于研究中心的一些成果（如大型激光打印机的开发），但它已错过了一次重大的商业机遇。

    为了避免这类失误的发生，管理者必须采取明确的步骤以确保有专用资源产生的知识能够在公司内获得应用。在夏普公司，研究开发小组的研究成果正式的交付给夏普的九个业务小组的研究实验室，然后再转交到业务部门的实验室。公司级的研究人员带着他们的知识下调到小组或部门一级。这些措施都是为了使知识能够迅速转移到它能够发挥作用的位置。一系列的常规高层会晤的关注重点在于估价并接纳新知识。高级管理和商业小组实验室主管每月会晤讨论研究开发项目。常规的实验室主任会议使得实验室主任、研究开发计划主任和知识产权办公室主任有机会探索研究和发展的方向与途径，以便于新开发的知识转移到各业务小组。
   

融  合

    在研究开发过程中一般应该尽量减少可能会抑制产品研究的各种压力和分神因素，但是通过融合产生知识的做法却是有意识的引入复杂性甚至是冲突，其目的是产生新的协同作用。融合的过程将不同领域的人们集合在一起研究某一问题或项目，促使他们得出问题的一个联合的答案。

    借用日产公司国际设计部主任杰提尔德·赫什伯格的说法，多萝西·伦纳德-巴顿称该过程为"创造性的摩擦"，并描述了拥有不同技巧、想法和价值的人们的有意识的组合如何产生创造性的解决方法。她说："革新发生在不同精神世界之间的交界地带，而不是某项知识或技巧领域的内部。"11 日产公司国际设计部坚信融合的创造潜力。该公司为促进公司内知识的多样化作出特别的雇佣决策，例如，将倾向于分析和理性的新雇员同倾向于直觉和审美的雇员搭配在一起。赫什伯格谈到这种多样化时称其为"一种摩擦发生的丰富活跃的机会，我希望这种摩擦产生的更多的是光而不是热。

    不必担心适量的"创造性混乱"。

    在《创造知识的公司》一书中，野中育二郎和竹内弘武认为将具有不同知识和经验的人集合在一起是知识创造的必要条件之一。他们借用了控制论术语"必要的差异"来描述创造性摩擦（野中育二郎和竹内洪武称为"创造性混乱"）的生产性冲突以及将更大范围、更复杂的思想相互融合所具有的价值。个人之间的差异使小组无法获得解决问题的常规方案。由于小组无法形成共同的为大家熟知的解决方法，因此个人必须一起开发新的思路或是为他们的旧想法寻求新的结合途径。一种赞同劳动力多样化的观点认为将不同的才能和背景结合在一起能够增加成功的机率。解决某一问题所投入的人员构成的复杂性和多样性应与问题的复杂性和多样性相匹配（至少成比例）。如我们所说过的一样，知识的首要价值在于能有效的处理复杂问题而不仅仅是简化问题。

    野中育二郎和竹内洪武引用了松下公司发明第一台自动面包机作为必要差异和创造性混乱发挥作用的例子。松下公司为制造第一台面包机将来自三种不同文化的产品部分结合到一起，因为它认识到需要多方面的知识来源，包括掌握制造电饭煲、烤面包器和电咖啡壶以及食品处理机方面知识的人的群体。新产品结合了电饭煲制造的电脑控制知识，烤面包器和电咖啡壶制造的散热技术以及食品处理机制造的有关旋转马达的知识。创造性混乱来自于对一些旧的设想和工作方法的分析，这种对现状的有意识的改变并非传统意义上的革新。相结合的群体（共计1，400名员工）最初几乎"使用各自不同的语言"。

    然而，完全的混乱并不具有创造性。伦纳德- 巴顿认为革新发生在"不同精神世界之间的交界地带，"但精神世界必须相互关联才会存在交界地带。创造性摩擦或融合的发生需要一定共同的土壤。各群体的成员必须发展互相之间能够理解的共同语言。在合作之前还必须具备一定共享的知识。（野中育二郎和竹内洪武称这种知识的重叠为"多余部分"，并认为它是创造知识的必要条件之一。）松下公司为中层管理人员提供了三天休整的时间，为工厂工人提供定期报纸帮助他们建立统一的语言---实际上，一个具有不同知识的工人必须在一起工作的领地。 他们还明确了机构的目标--一个将群体的不同成员联合起来的共同的目标或理念。（在这种情况下目标通常是"容易实现而含义丰富的"。日本人习惯于隐喻的或者对于美国人来说隐晦的用语，既指出了共同的方向又不会因为过于明确而抑制了创造性。）

    知识的产生其本身显然是有价值的， 但它不是知识活动唯一有价值的成果。IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行"例行工作式的革新"。14 该公司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2 小时的会晤得出"一系列可能的解决方法"。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。

    这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的"溢出"效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种"明智的态度"。IDEO公司将"明智"定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。不用说，这种态度在大部分机构中是很少见的，然而它是促进知识产生的重要氛围。如果我们要对一个机构知识产生的公开程度进行一次单独的测试，我们所要了解的是它的高级官员质疑自身知识的频繁程度。

    虽然融合能够带来其他方式无法实现的大量成果，但它并非知识产生的捷径。为了使成员具备相互合作所需的足够的可共享知识和语言，公司需要投入大量的时间和努力。谨慎的管理也是必须的，能够确保不同风格和思想的协作是积极的，而非单纯冲突。如赫什伯格所说，摩擦应产生“光而不是热”。

    1、 充分意识到所需知识的价值并在产生它的过程中愿意投入。
    2、 确认能够在融合过程中有效合作的关键知识工人。
    3、 强调想法复杂性和多样性所包含的内在创造潜力，积极地看待差异而不是视之为冲突的起因，避免对复杂的问题作出简单的回答。
    4、 明确产生知识的需要以鼓励、奖励并引导它向共同的目标发展。
    5、 引入比简单的资产负债表更能反映知识完全价值的客观标准。
   

适  应

    西奥多·斯特金在其1941年所著的科幻小说《微观上帝》中描述了微观上帝创造的微观世界，其中的生物进化极其迅速。微观上帝通过向他们施加不断变化的环境威胁迫使他们革新。他们通过应付风暴、炎热、干旱- －甚至"天空"中落下的金属飞弹－－而产生了一系列发明和发现，从新绝缘材料到能源，到高硬度的铝。他们环境中的危机在知识产生中起到了催化剂的作用。"适应或灭亡"是他们的命运，于是他们适应并向前发展。

    这个故事是一个生动的比喻，说明了外部（有时是内部）变化怎样导致业务的调整。竞争者的新产品和新技术以及社会和经济的变化都会驱动知识的产生，因为如果公司不对变化的条件作出反应就会遭受失败。事实上，关于自行组合和复杂的调整体系的文献以及与之相关的机构效率和战略的模型已有很多，并且仍在不断增加。

    正反面的例子都有很多。我们已经提过的数字仪表和王安公司就是因为无法适应而由盛及衰的例子。成功经常是革新的敌人，也曾被称为"胜利者的咒语"。16 要改变运行过的或仍在运行的东西很困难。为过去的成功所蒙蔽，一些公司有时无法看到变化正在发生并承认自己将受到影响。低成本、高品质的日本汽车在美国市场的出现改变了汽车行业，但几十年来的主导地位使美国的汽车制造商忽略了这一重大威胁。类似地，西尔斯（Sears）公司无视Wal-Mart在零售环境所做的改变，此后因销售量的剧减才迫使他们面对现实。几年前，一家成功的食品制造公司要求本文一位作者（普鲁萨克）对该公司核心信息的管理情况作一评估并提出改进意见。普鲁萨克很快发现该公司对变化毫无兴趣，正如一位高级官员所说："我们已处在通往月球的火箭上，为什么要为了追求改变而终止这一过程？"然而，火箭可能会因为没有燃料或其他所无法控制的力量而发生转向。

    由于70年代和80年代中最为成功的一些公司相继在90年代遇到了危机，商业世界已经意识到成功的危害, 因为成功会使他们不愿进行调整，并使他们无视挑战或者产生新知识以对抗挑战。迈克唐纳·道格拉斯公司（该公司自身为调整所困扰并在最近被波音公司收购）的约翰·E ·迈克唐纳注意到："要求一个困境中的公司进行改变是十分困难的，但更难的是要求一个所有外部迹象都表明其已取得成功的公司进行改变。若未受到危机或一段时间内巨大压力的冲击，大部分机构---象大多数人一样---都无力改变其一贯的习惯和态度。

    伦纳德·巴顿在谈到"核心僵化"，包括公司和雇员倾向于停留在"走熟了的、成功的老路上", 时评论说："人的大脑是一家公司最具灵活性的财富--- 也是最顽固的。人们能够凭直觉惊人的向前跃进，同时也会顽固的死守着微不足道的非生产性惯例的细枝末节。

    在危机尚未来临前须保持一种危机感，这样你才能在危机到来时应付自如。

    为了不断进行革新，一些公司力图在危机还未来临前给公司注入危机感。正如斯特金故事中的微观上帝一样，他们改变机构，制造出公司必须产生新知识才能克服的障碍。佳能公司总裁喀卡曾经说过："最高管理层的作用在于给雇员制造危机感，并使之产生崇高的信念。"19 惠普公司的卢·普拉特曾声称制造人为的危机感是他的最高目标之一。英国石油公司决定将自身改组为一批拥有一定自主权的商业单位主要是为了未来的调整，而不是为了解决当前存在的问题。英国石油公司的高级官员期望新知识能保持公司的竞争力，并且将之作为可能的环境改变力量。

    公司在适应周围环境变化时困难重重的原因都可归结为历史作用。一个公司处理事物的能力-－甚至它看到和理解事物的能力-－都是在一定时间内发展起来的。公司的知识就是一种社会结构，是由劳动力的合成经验、公司所奖励的才能以及公司共有的胜利和失败的经历构成的。当前对于评估公司如何能在复杂多变的竞争环境中保持领先的关注不应掩盖以下事实，即任何公司的灵活性都必定是有限的。任何公司和公司人员都不是变色蜥蜴，能够适应任何变化。他们只能依靠其内在的能力。一个公司可以进行巨大的变化，但它无法使自身彻底改换所属类型。

    近年来，管理人员将注意力投向对核心能力进行分类这一领域。这反映了公司在着力了解他们能够进行和不能够进行的改变。核心能力可分解为具体的知识块，分别说明如何处理一定的事务。例如Wal-Mart中被广为讨论的交叉靠码头（cross-docking）的能力，就可分为如何在发货中心协调繁杂的人员、卡车和叉车的知识以及如何建立各种设施和信息系统基础结构以确保此种活动的日常进行的知识。这些知识财富即是公司的所有价值所在。当外部变化使老方法失去竞争力后，必须寻求途径将他们运用到新产品和新业务中去，但要将他们完全抛弃并另起炉灶是不可能的，正如一个人无法彻底重塑他的性格，一个国家无法重新建成它的文化一样。公司或许能够学会处理新事物，但那些技巧与他们在过去处理事物的技巧应有相似之处。

    愿意并有能力学习新事物的雇员是有适应能力的企业的生命。

    一家公司的适应能力基于两个基本因素：首先，拥有已有的并可用新方式加以应用的内在资源和能力；其次，对改变抱开放态度或具有高度的"吸收能力"。充分讨论这两个因素已超出了本书范围，二者都包含了特殊的有关知识管理的内容。最重要的调整资源是那些能够很容易地接受新知识和技能的雇员。最能反映某个人心智灵敏度的是他接受新任务的过程。公司应该发现那些作好准备接受新任务、掌握新技巧的雇员。雇员在受雇佣后应受到鼓励经常调换各自工作，建立并管理起自身的技术业务并被给以"脱产学习期"使之掌握与新工作相关的原则。

    应优先雇佣那些善于适应变化的雇员。但这种特点还可得到进一步加强，通过使工人和管理人员接触大量的知识，尤其是在变化看来至关重要的时候。例如，孟山都（Monsanto）公司的农业化学部的化学研究人员在关键产品专利即将到期时获得了大量外部的市场信息。标准人寿，英国的一家大保险公司，在国家的保险市场瞬息万变时，向其高级官员灌输大量新的竞争知识。当然，在商业危机发生前消化并创造新知识是十分重要的；等到危机来临是再作出反应已经太迟了。
   

网  络

    知识还可在机构内部的非正式、自行组合的网络内形成，这类网络在一定时间后将变得更为正式。21 由于共同兴趣而聚在一起的掌握知识的群体，通常通过见面、电话、电子邮件和其它群件分享专业知识并共同解决问题。当这种网络分享了足够的统一知识能够有效的进行交流与合作时，他们进行的交谈往往能在公司内产生新的知识。虽然很难对这些知识加以整理，但这种过程会增加整个公司的知识。如我们将在第六章描述的那样，这种网络通常需要专业知识编辑人或网络连接人的帮助，他们能够记录下原本保留在专家头脑里的知识。另外，早期或最初的网络使用者可能会在将知识付诸实践的过程中发挥关键的作用。例如新的技术通常被最初的使用者接受再通过网络得以传播。通过这种方式，一次实践将逐渐成为公司知识资本的一部分。

    如果他们的产品是知识本身，也就毫不奇怪一些咨询和服务公司将其以前非正式的实践群体转变为正式的网络，为实现技术、知识协调人员、资料室管理员、撰稿人和行政人员拨出专门预算。一些规模较小的咨询和服务公司没有这样做，一是不愿意付出额外的代价或是觉得过分的管理监督会抑制非正式网络的主动性。

    由于缺乏正式的知识政策和程序，网络成为许多革新思想的重要传播渠道。例如，我们来看看最近在美国北卡罗来纳州的霍金斯特- 塞莱尼斯一家大的纤维制造厂发生的一系列事件。霍金斯特的一名研究开发技术人员，新近在欧洲参加了合成纤维制造会议后回来，在与同事们一起用午餐时提到了一种新材料。他的一位同事将午餐讨论中的一些细节通过非正式的电子邮件网络传给18位在世界上其他地方的同行。三周以后，一位联网的研究人员在一次出差去联系客户的飞机上向公司的一位主管人员提到了这一电子邮件信息。该主管人员向他主管的一个小组提到此事，该小组的主旨就是关注新的商业机会。很快，霍金斯特组成了主管小组，对该种新材料作进一步的研究。

    这个故事无疑能引起那些熟悉知识在机构内"传播"过程的读者的共鸣。它显示了当每个参加者注入一定新的成分时，一个非正式的网络能如何广泛的产生知识。同时，在这种特例中知识在何处发挥作用显然在很大程度上是随机的。从会议上如此容易地带回了知识，却无法传递给需要这一知识的小组。在我们的咨询工作中，我们将此事例作为一种"促进"，激发对此问题的思考，即霍金斯特- 塞莱尼斯管理层是否应该采取措施，使这种非正式的过程在将来更为有效或实用。
   

共同因素

    所有这些努力的共同特征都需要充足的时间和空间投入知识的创造或获取。对于投入专门的资源产生知识的公司，空间不仅意味着能够产生新发现的实验室和图书馆，还意味着掌握一定知识的职员能够聚会的场所。在某些情况下，共享的空间可能是电子的，但无论如何必须存在某种形式的聚会场所。不幸的是时间，是非物理空间，是促成知识产生的人最紧缺的公司资源。在所有资源中它是最稀有的，无法复制的，但对于真正的知识产生来说却又是至关重要的。

    第三个关键因素是管理人员必须认识到知识的产生既是对于取得商业成功来说极为重要的活动，同时也是一个能够发展的过程。无可否认，知识的产生很难估量，粗暴干涉将会破坏这一过程。显然，一个公司的最大财富即是它的知识，无法产生新知识的公司可能将不复存在。 
   
    注 释
    1、见托马斯．Ｈ．达文波特、瑟卡．Ｌ．贾文帕和迈克尔．Ｃ．比尔斯合著：Improving 
    Knowledge Work Process, Sloan Management Review (Summer 1996) , 第53-65页。
    2、野中育二郎、竹内弘武合著：The Knowledge-Creating Company，New York : Oxford University Press, 1995; 多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995。
    3、关于这类知识获取的透彻分析，见小约瑟夫．巴达耶科：The Knowledge Link (Boston: Harvard Business School Press, 1991)。
    4、这些机构开始认真看待这个问题。参见里尔．米勒：OECD booklet 及经济合作与发展组织编著：Employment and Growth in the Knowledge-based Economy ( Paris : OECD , 1996)。
    5、多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995，第171页。
    6、 参见Ｄ．Ｊ．蒂斯：The Multinational Corporation and the Resource Cost of International Technology Transfer (Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing Co., 1976)。
    7、见小约瑟夫．巴达耶科：The Knowledge Link (Boston: Harvard Business School Press, 1991)，第５页。
    8、关于这一领域新的思考，参见Ｍ．吉本斯等：The New Production of Knowledge (London: Sage, 1996)。
    9、 杜．史密斯和罗伯特．Ｃ．亚力山大合著：Fumbling the Future (New York: William Morrow, 1988)。10、野中育二郎、竹内弘武合著：The Knowledge-Creating Company，（New York : Oxford University Press, 1995），第181页。
    11、 多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995，第181页。
    12、多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995，第59页。
    13、 野中育二郎、竹内弘武合著：The Knowledge-Creating Company，（New York : Oxford University Press, 1995），第99页。
    14、关于IDEO的信息，来自罗伯特．苏坦、安德鲁．哈德冈：＂Brainstorming Groups in Context: Effectiveness in a Product Design Firm＂, Administrative Science Quarterly 41, no.4 (1996), 第685-718页，以及与作者的谈话。
    15、参阅斯图尔特．考夫曼：At Home in the Universe (New York: Oxford University Press, 1996)及约翰．霍兰德：Hidden Order (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1996)。
    16、理查德．Ｈ．撒勒：The Winner's Curse (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1997)。
    17、摘自多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995，第29页。
    18、多萝西．伦纳德-巴顿：Wellsprings of Knowledge, Boston : Harvard Business School Press, 1995，第31页、第260页。
    19、摘自野中育二郎、竹内弘武合著：The Knowledge-Creating Company，（New York : Oxford University Press, 1995），第79页。
    20、有一个战略思想学派的理论，经常被称为企业资源理论，为我们这里所讨论的问题提供了主要的战略和经济思想。参见伊迪丝．彭罗斯：The Theory of the Growth of the Firm, 第二版 (New York: Oxford University Press, 1995) 及辛西娅．蒙哥马利编：The Resource-Based Theory of the Firm (Boston: Kluwer, 1995)。
    21、关于组织机构中的网络，尼廷．诺里亚和罗伯特．埃克尔斯合著：Networks and Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1994)一书出色地总结了新近的思考。
    22、戴维．克拉克哈特和杰弗里．汉森合著：Informal Network : The Company behind the Chart [Harvard Business Review (July-August, 1993)], 第104-111页；埃里克．冯．希波尔：The Sources of Innovation (New York: Oxford University Press, 1988)。