在咨询项目中，遇到这种情况你会如何处理？

 ——一切从战略出发，无论你做的是什么咨询项目，都不可避免的首先要考虑其企业战略，然而，有一天，你终究将会发现，其企业战略目标缺乏实现的现实基础——人力、物力、财力以及正确的环境分析与预测！回避？建议？附和？睁一只眼，闭一只眼？如何处理呢？

大家都比较同意的是：这种情况在中国很常见的，咨询是比较严谨的，但客户往往有自己的具体情况，应该在真正为客户着想，从客户的实际情况出发，通过咨询指引客户向正确的方向走，咨询应该具有指导性，使公司长远发展的战略方向必要的参考服务.

从战略目标着手分析者认为，没有以现实条件为基础而产生的战略无异于无本之末。所以战略是企业可以达到的，如果不具可行性，脱离实际，又有什么用呢？这位网友是这样分析的：
从咨询业务来看：
1，如果觉得愿景暂时无法实现，那么从长期来看是否合理呢？
2，如果愿景很好，业务层面上的战略缺乏可行性，是否可以考虑进一步完善细化或建议企业突破限制条件呢？
3，如果是职能层面的问题，个人认为此处战略和策略已十分相近了，是否可以重新考虑关键管理人员的人选或企业本身的流程呢？
咨询顾问在理解客户的前提下，不轻易否定，提出建议好一些吧。

另外，有人提出“视需要咨询的内容而定 ”
首先，并不是所有的咨询都一定要与企业的战略关联；
其次，即使是与企业战略相关的一些咨询亦应看相关性有多大，因为你去确定企业的战略是否合适可能比你所接的咨询项目还大，而且很多企业并没有真正成型的发展战略。
最后，若刚好你做的咨询就是企业战略，那么就告诉企业你的见解就是了，只要有理有据而不是纸上空谈，我相信企业的管理者还是可以接受的

对咨询师自身的素质，这也是一个挑战。一定要“将你的想法与客户沟通”。因为“正确的引导客户可是咨询师的重要责任！”而且，“职业的咨询师应该把真相告诉客户”。
既然是在给企业做咨询，发现了问题就应该提出并给出一定的解决建议。
首先我们的工作态度不能回避该问题，要明确地向客户提出该问题，但要注意提出的方式，避免让客户没面子；
其次，提出一定的建议，同客户一起共同面对问题，探讨调整的可能性。

这位网友提出“我觉得咨询或者顾问就是一种服务，那么我们的售后应该也是非常重要的组成部分，我们想把自己的企业做大、把自己的名声做响，作为一个职业的咨询顾问来讲，责任感是非常重要，既然我们接了一个项目，也就是对这个企业有一定的责任，并且我们已经认识到了问题的所在还是应该说出来，跟企业的高层来沟通，然后根据沟通的结果和企业的意愿继续进行其它的工作。”

来自客户方的声音，“我们公司经常有一些咨询公司帮我们做项目，当项目正是运作后，就会出现这样或那样的问题，有的咨询公司给出了比较实际可行的解决办法，但是有的咨询公司却一筹莫展。这时候，有的咨询公司就说了，做这个项目要有一定的假设，就是你的战略是明确的，你的执行力是很强的……”。企业客户是怎么想得呢？“听到这些，我们公司方面也知道一些基础东西不扎实肯定影响项目效果的发挥”他支持，“但是作为专业的咨询公司，首先要对这个有充分的准备，因为你的客户的基础是不一样的，你有这个责任帮客户指明并给出一些有针对性的建议。我们就很不想听到咨询公司拿‘这个项目有一定的假设前提，你们的XXX方面不够’之类的话，要不然就像医生给一个病人治病，那病人有心脏病、高血压，你却要通过开刀来切除胆结石一样。”

“咨询师是企业的医生”这个说法也得到了很多人的认同。他们认为，咨询师作出正确的诊断之后,需要开出药方。发现客户公司的战略规划不切实际，因而影响到相关项目的开展，从实施角度考虑，失掉了基于实际情况的基础。那么这个时候该怎么办？

他认为：第一，做两套方案。第一套基于现有战略规划的，给出假设条件，如果达到条件，我们就可以怎么做。第二套基于现实情况的，由于考虑到环境等因素，我们应该怎么做。
第二，与客户单位相关人员做出充分的沟通。我们是参谋，不是决策者，我们不能替代企业做出决策。只能够给出参考意见，然后给客户单位说。
从目前情况来看，第二套方案是实用的，建议采纳第二套方案。最终客户单位将做出决策，是否更改其不切实际的战略规划，是否委托我们给他们做接下来的战略规划。“

最后有一位网友进行了比较全面的思考，他提出“建议思考以下问题”：
1、假设按照战略做下去，可能实现的途径？与实现的可能性？实现的难度与瓶颈因素？
2、建设修改战略，可能的条件是否成熟？曾制定的战略是否科学？
3、决策层对既定的战略认同度如何？
4、按照常规的调研方法是否合理。该分析的是否分析到。
5、最后，放弃也可以是战略性的退出的一种方式。
6、任何一个项目战略目标都要考虑可能的战略退出的程序与条件。