产品研发失利究竟为哪般？

问题的提出

近年来，日化企业在通过资本运作、媒介宣传等手段加强品牌建设的同时，纷纷加大了对研发的投入。对于日化行业，追求研发优势是市场竞争走向良性循环的关键所在，企业的核心竞争力也日益取决于技术实力。如安利（中国）研发中心在上海张江高科技园区落户；资生堂、联合利华早已设立中国研发中心致力于中草药的研发；上海家化的高科技的研发中心已经启用；而宝洁公司每年的研发预算更达到了18亿美元。

在商场琳琅满目的化妆品柜组，我们在惊叹厂商的产品开发能力的同时，又有谁能想到：日益庞大的研发费用已成为各厂商“不能承受之重”。尤其对于本土日化企业而言，在原材料、配送成本逐渐升高的行业背景下，还面临国际巨头凭借资金优势在媒介采购、产品价格等方面的打压。在利润空间受到排挤的情况下，如何保证对研发的投入，保障产品在市场上的竞争力，是本土日化企业老总越来越关注的问题：

l          “为什么我们的研发费用居高不下？”

l          “为什么技术论证完全合格，但是辛辛苦苦研发出来的试用品总是成功率不高，到了市场上不叫好？”

l          “为什么我们在研发过程中，总是疲于和市场、采购、生产部门不断地进行协调？”…。

问题局限在自身的框架内是得不到解决的，需要换一种视角。

从价值链的观点来看，企业要生存，必须向市场提供消费者乐于购买的价值。在发现价值、创造价值、传递价值的过程中，企业在各个环节上的活动都是相辅相成的。很多企业认为投入了研发资金、找来了最好的技术人员、用最新的配方和机器设备，就一定能够研发出最好的产品，这就犯了片面的错误。

我们经常听到日化企业的老总对下属这样说：

l          我们要加大研发力度、提供给消费者最好的产品…

l          我们要在明年实现市场份额20%以上的增长…

l          我们要让消费者始终成为我们的忠实用户…

重担似乎压在了研发部门的身上。研发部门的苦恼随之而来：我们已经竭尽全力，但是仍然受到了市场、生产乃至销售人员的指责，为什么？究竟怎么才能做好新品研发？

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

市场细分化和细分产品的盈利分析

协调新品研发流程中各个部门的运作

让IT系统帮我们做事

共性：（1）从价值链入手，分析各个环节上可以协助研发成功的措施（2）强调了IT对研发管理的作用

问题的对策一

按照波特的价值链理论，企业的竞争优势来源于其在市场、研发、采购、生产、分销、物流等环节及辅助过程中的诸多活动，每种活动都对企业的行业地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。而市场分析与管理作为企业价值链的首要环节，是发掘市场价值、确定消费者需求的重要活动。而很多日化企业尚未建立起市场导向的业务运作模式，使得市场的龙头作用没有得到有效的发挥。

现代市场型企业运作模型

不难理解，如果价值选择的环节对于市场的发掘和选择出现偏差，那么研发部门无论如何努力也是徒劳无益，是“用正确的方法做错误的事”。所以，用于研究消费者需求的市场细分和盈利分析尤为重要。

划分细分市场的意义

市场细分是根据消费者对产品的个性化需求（如不同的购买行为与购买习惯），按照一定的标准把整体市场分割成不同的小市场。日化市场最大的特点是：市场竞争对手多、市场变化快、行情难以准确预测。针对不同的细分市场，销售量的变化规律存在于各个层次，如不同SKU的季节性变化、各个消费人群的消费特点和周期等。这客观上决定了产品诉求的多样化，对应着研发标的也呈现多样化。为了满足不同顾客的需求，在激烈的竞争中获胜，就必须进行市场细分。新品标的一般由品牌经理提出，但是很多企业的市场部并没有对每个新品的立项从产品诉求、利润等方面进行充分论证，其风险可想而知。因此，针对各个细分市场的市场研究将使得研发更有针对性。细分市场可以针对品类（SKU）、分销渠道（客户）、品牌小组或任意组合进行划分。

　

在细分市场基础上的盈利分析

完善的盈利分析使得市场管理人员或公司决策层能够对各种不同的细分市场或公司内部组织的业绩进行详细评估。盈利分析可以从两个方面来着手：

1.       对各种细分标准和推导规则进行明确的定义。标准包括：

1)       典型的细分标准如产品、渠道细分，甚至可以针对某个SKU和销售终端。

2)       把销售组织、销售员作为细分标准，以便于考核绩效，

3)       产品设计组。目的是考核研发小组的工作成绩，使得研发与市场挂钩更加紧密。

2.       对数据的集成和处理：在完善制造成本和销售成本的核算体系、并在品种、渠道等维度上定义好分摊规则的基础上，通过对终端销售数据准确、及时地收集，整理和分析，在各个维度上（城市、终端、品类）对销售数据进行钻取。然后，借助信息系统的盈利分析功能，可以从发货单或者销售发票自动生成管理会计凭证，包括销售数量、销售金额和自动结转销售成本等；凭借从发票和出库单中分析出的一些基本市场细分信息，如产品、客户、销售组织、销售区域等等，利用报表工具定义相应的报表，报表工具会自动提取管理会计信息生成报表，对市场决策进行支持。

在这个基础上，企业可以针对各个细分市场实时和历史的产品盈利情况做出分析，结合市场需求的变化趋势，对各个细分市场做出科学的预测，从而更好的提出标的，为新品研发提供方向。 

问题的对策二

新品研发涉及到市场、研发、采购、生产、销售等部门的协调。一般而言，流程如下：

品牌部立项……>决策层沟通……>新品开发计划书（标的）……>研发（历经半年到10个月，中间需要和销售沟通上市时间、铺货要求、利润；研发需和采购沟通原料供应、确认成本等等）……>评审……>上市谈判（媒体采购、店头陈列）。

在研发的流程上，问题突出表现为：责任主体不清晰，每个子流程之间的关系没有界定，使得新品上市时间、标的设计等得不到保证，需要增加额外的沟通环节。例如由于协调上的失误，经常出现采购部门已经把原料和包材采购到库，而新品立项却没有通过审批的情况；或者由于新品研发的延期或宣告失败，使得原来的销售计划不得不做出大的调整，导致断货的发生等等。

因此，需要对新品研发流程进行梳理和优化。从流程和IT两个方面来入手：

1.       从流程上，明确各个环节的责任主体以及边界，建立新品研发流程管理体系，也就是对每个研发课题实施“项目管理”，系统地对课题标的、关键点进行有序、量化的分解，并及时对新品的开发进度发布和监控，实现项目的全程动态跟踪和综合协调。如：

1)     立项：以市场和研发为主。

2)     研发：研发为主，市场部做充分互动。

3)     上市评审：品牌经理根据市场手段、所需资源、预计回报作出营销计划；研发人员做出标的。为了避免评审没通过对采购和生产造成的影响，在时间点上要求提前一个采购周期对新品立项做出最终评审。

4)     上市计划：以市场和销售为主。市场作市场计划，销售部门作铺货准备；科研和采购部门共同对品类进行确定，由采购部门执行采购。

5)     上市评估：利用财务分析工具，对新品上市效果作评估、汇报和调整。

2.       在IT系统上，提供共享的研发管理平台，使得信息能够全面、及时、准确地在相关部门间共享，包括制造成本数据的查询、材料和成品库存的查询，使得各部门能及时掌握新品开发进展情况。该平台还可以作为内部研发知识管理的基础。

问题的对策三

信息系统对于研发的意义，并不仅仅体现在研发管理项目平台的建立。从细分市场的数据搜集，到盈利分析对数据的分析处理，都离不开集成的IT平台的支撑。比如宝洁的产品生命周期管理系统PLM (Product Lifecycle Management) 是宝洁尤为着力的一个系统。对于FMCG公司，产品生命周期管理是生死悠关的大事。宝洁使用Matrix One公司的软件对产品诞生、培育、成长、淘汰再创新的全过程进行管理，通过它及时分析品牌数据，决定产品的淘汰、创新和资源分配。

再比如，对细分市场做盈利分析时，渠道和终端的销售数据采集系统能够提供整个分销渠道上的销售、库存和应收账款数据，这些数据对于产品分析、价格分析、消费者消费特点和趋势分析有重要意义，从而实现透明化的渠道管理。另外财务系统也可以从管理会计的角度自动生成大量的分析报表，省去了很多人工统计的麻烦。这都可以直接或间接的为提高研发效率、降低研发成本提供决策支持。