王茁点评

未经深思熟虑的并购未必利于企业的生存和发展，就算理论上双赢，但兼并后的整合工作，企业高层需高度忽视。

看过连发超市并购福华便利的历程，我觉得这是一个不幸的商业事件，这种不幸是由三种缺失造成或组成的。

第一个缺失：战略计划的缺失。以经营超市为主的连发超市兼并福华便利店只是出于对外资零售企业大举进入的一种恐惧，出于对其他零售企业所作所为的一种摹仿，处于在竞争中获得生存和发展的一种希望，并不是出于对外界环境和自身状况进行认真分析和仔细思考的明晰的战略。从两家公司合并后所出现的混乱局面，我们不难推出，连发公司在兼并前并没有从战略上和思想上做好准备。中国古人说：“凡是预则立，不预则废。”但是，象连发公司这样的中国企业在企业兼并与合并这样重大的商业事件中并没有充分考虑到这样的古训。其实，商业竞争跟军事战争一样，越是大敌当前越是应该沉着应战。连发公司应该在兼并前做好充分的分析和论证（如果自身缺乏这种能力，不妨找一家合适的咨询顾问公司帮助），找出最合适的兼并对象并为事后的整合做好最充分的准备。我们从这一则案例中，看不出连发公司做过这样的“家庭作业”，所以并购后出现这样那样的问题，并不奇怪。

第二个缺失：高层管理作用的缺失。在并购过程中，我们从头到尾看到的都是连发超市负责采购的一名主官小马在思考、在忧虑，看不到公司高层主管的身影。其实，一项并购完成以后，公司的高层主管团队应该对两家公司的整合负有不可推卸的责任。不是说像小马这样的人不重要，而是说他们必须得到高层的指导。公司高层必须制定有效的整合策略，对整合策略进行及时的沟通，并推动各项措施的落实。任何两家公司的合并都不是那么容易的，所以高层必须高度重视，决不可掉以轻心，如果采取“听之任之”的态度和做法，就一定会出现象这则案例中所出现的混乱局面。

第三个缺失：业务整合的缺失。合并后的连发超市和福华便利从业务上并没有实现什么整合或协同。把两套采购人马放在一个办公室里办公，并不解决任何问题。从案例中看，两家公司首先缺乏业务上的整合：重合的供应商的采购业务没有整合，补货配货业务没有整合，内外沟通没有整合。确实如小马所想的那样，连发公司迫切需要一个统一的业务平台，统一的沟通“语言”，来整合分散的资源，而先做供应商管理平台还是先做业务系统的整合还是同时都做也确实是一个问题。但是，小马决定先去找集团的IT负责人去谈一谈，确实找错了对象。因为并购后的整合首先并不是一个信息技术问题，首要的问题是如何加强业务的融合和人员的沟通，而在这方面IT负责人所能发挥的作用是极其有限的，而且是被动的。世界上无数的合并兼并的案例告诉我们，问题更多地出在人员和业务的整合，而不是信息系统的整合。信息系统的整合相对来说更省时、更省力、更省心。连发超市的整合重点也不应该放在信息系统上，而应放在业务上，所以小马应该首先去把他的建议提给公司的业务负责人，有业务负责人牵头，这样整合的范围、速度和质量都大大提高。单纯依靠IT负责人牵头所实现的整合是非常有限的。

面对外资零售企业的来势汹汹，国内零售企业的阵脚有些慌乱，于是就病急乱投医，纷纷加入兼并与合并的洪流中去，以期获得更大的对抗力量。他们与外资零售企业作战的决心和勇气可嘉，但是战争的胜利却取决于智谋。我不是一味地否定中国的零售企业采取合并和兼并策略，但是，我认为，没有经过深思熟虑的兼并行为并不一定有助于所有零售企业的生存和发展。就算是一项兼并从理论上论证是一件双赢的好事，但是对于兼并后的整合工作，企业的高官层必须高度重视，要采取及时有效的措施首先保证业务上的整合和协同作用，然后利用信息技术的整合和优化来提升企业的竞争力。希望连发集团的负责人认识到这样一个真理：“希望并不等于战略”，一加一也并不永远大于或等于二。

王茁 上海家化联合股份有限公司 副总经理

作者交流信箱：wangzhuo@jahwa.com.cn