马士华点评

只有并购的企业之间业务系统真正整合，才能够充分发挥规模效应。

与外商相比，国内零售业最大的差距是规模太小。零售业最大的优势就是规模，而我国商业零售企业集中度低，企业数量多，规模小，采购成本高，竞争力弱，在这种情况下，国内零售企业之间的并购整合不失为一项应对外商圈地运动的有效对策。国内零售企业可以通过并购整合加速发展，进一步提升竞争能力，以降低在同外商争夺市场和消费者的过程中的竞争压力。

然而，并购伴随而来的风险是无法提前预估的，鉴于并购后情况的复杂性，并购后整合对企业而言是一个更加巨大的挑战。本案例中的企业明显对于并购后的业务整合认识不够，才会出现并购后超市和便利店两块仍保持各自业务系统的相对独立运作的情况。

商业零售业具有典型的规模经济效应，只有并购的企业之间采购业务系统真正整合，才能够在供应链中占据优势地位，具有较强的议价能力，降低采购价格，提高获利能力。

该企业超市和便利两块业务中有相当供应商重合，但是却各自采用不同的采购、结算和管理方式来开展工作，这种并购后相关业务几乎没有整合的现象，无异于仅仅披上了一层并购的外套，而企业内部没有实质性的改变。两套采购系统同时运作，不仅加大了企业的工作复杂性，不利于他们内部数据的汇总和共享，也给供应商带来很多不便，造成了企业与供应商之间沟通的困难。

在这种情况之下，企业需要一个统一业务平台，对内部分散的资源进行整合，同时统一对外的业务途径。这一过程中，供应商的管理平台和业务系统的整合应该同步进行。整合的活动包括采购部门组织结构重新设计和实施、采购流程的优化以及信息系统的转变等

采购部门的组织调整
对采购部门进行组织调整，杜绝一个部门两套人马的现象，从整体上实现统一管理。

采购业务系统的整合
对采购业务进行整合，重新设计同时适用于超市和便利店的采购工作流程，并进行业务流程的统一，部门工作模块化、系统化。

整合中应充分注意以下两点：

明确统一的管理：要从根本上避免两套班子同时运作的情况，就必须尽快成立统一管理的团队，否则很容易产生管理混乱。由于并购后业务程序和人员职责没有确定，更可能造成沟通上的误解，所以企业应当采取措施避免管理多头和混乱。

有效地进行沟通：几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，消除障碍的有效解决方法之一是进行有效的交流与沟通。这种沟通不仅限于企业内部，而且还包括与供应商、分销商的沟通，只有进行了有效的沟通，才能使得并购后的业务整合更加顺利。

供应商的管理平台
企业应当重新定义并购后的供应商关系管理，对超市和便利店的供应商群体进行统一管理，对不同来源的采购需求进行整合后再向供应商发出订货信息。同时，为了便于企业与供应商更加时实、便捷的联系，可以借助统一的信息平台，供应商可以通过网络了解最新的订货信息，企业也可以通过相关系统模块确定订货信息。供应商的意见和建议返回，都可以通过信息平台传递，这样，采购业务中供应商与企业的联系就更加集成化，而且还可以与公司财务系统有统一的衔接，既方便了企业，又方便了供应商。

配送业务的整合
超市和便利店各自有配送中心和相应的配送网络，需要进行整合调整，应由公司统一规划安排，重新设计配送网络，同时配送管理系统应和采购业务系统统一衔接，通过信息系统进行信息的实时传递。

图1   信息系统流程图

马士华 华中科技大学管理学院教授、博士生导师

作者交流信箱：shihuama@public.wh.hb.cn