找准客户需求是渠道转型关键

　　从3、4个亿的销售额到8个亿，2004年，华成峰用数字丈量了发展轨迹。近4个亿的飞跃，归功于华成峰成功的转型，而找准客户需求点则是保障转型成功的一大要素。

　　2002年，徘徊在PC、服务器分销层面的华成峰意识到必须尽快向高端发展，否则将堕入低层面操作的泥潭。于是，华成峰陆续引进IBM小型机等高端产品，并把电信市场作为当时的主攻目标之一。但由于缺乏高端市场操作经验，华成峰开始遭遇一次次严峻考验。当时，华成峰专门组织了30个人的电信“专攻团队”，几乎每3天开一次碰头会。当分析出客户尚未意识到自身需求点可以用更好的方案来满足时，华成峰便启动了“赌马”般的“免费试用”活动，一台台小型机被免费安装到客户的系统中。经过近半年的努力，投入了几千万资金后，华成峰终于赢得了回报。2004年，银行、电力等行业客户也陆续成为华成峰大展拳脚的市场。

　　现在的华成峰可以说已经成功地从低端分销商角色转型到了以提供高附加值服务和产品为主的增值渠道商。而如果用一句话概括华成峰转型成功的要素，那就是找准客户需求，并坚定信心地实施下去。2005年，华成峰除了继续深耕行业外，还要在电子商务、有偿服务、人力资源外包等方面大力推动。2005年，华成峰的目标销售额达10个亿，近期目标则要在2、3年内突破20个亿的销售额。虽然这个目标看起来有点“悬”，但通过这几年的成长，华成峰还是有能力冲击的。

 
　　杨建刚：

　　深圳市兰光销售有限公司 副总经理

　　强势终端与传统渠道相辅相成

　　新兴卖场等强势终端的崛起给传统渠道带来很大的冲击，但是如果将终端与传统渠道有机整合到一起，便可以起到互相辅助的作用。目前，兰光是TCL家用电脑的华南总分销，在华南市场拥有100多家渠道合作伙伴，包括20多家核心渠道合作伙伴。但同时，兰光在华南的40多个卖场拥有自己的零售终端店面。可见，兰光也有很强的终端销售能力。但是，兰光并没有走单一终端或者分销的道路，而是将这两种渠道形式相结合，兰光相信这样才能组成真正的强势渠道。

　　终端和传统渠道相互辅助最常见的例子便是调价。基于现在产品的更新换代速度、市场需求变化速度等原因，厂商对产品价格的调整越来越频繁，且突然，这是传统渠道最头疼的事情之一。每每发生这种事情，兰光势必要竭尽所能减少下游合作伙伴的损失，比如提前通知、分享市场检测信息等。但如果下游合作伙伴实在卖不掉，作为总分销，兰光也会收回部分产品。这时，兰光就会将这批产品转入自身的终端。由于终端的售价普遍比传统渠道高，所以，终端可以消化掉相当一部分成本风险。这样，兰光既保障了下游渠道体系的健康稳固，又降低了相当一部分风险，双方都可以保全。

　　目前，兰光也在积极向高端挺进。2004年，兰光TCL商用机的销售成绩便达到了2万余台。2005年，兰光将和合作伙伴进一步挖掘行业市场，并通过终端与传统渠道的互相辅助，打赢一场场硬仗。

 
　　梁彬：

　　深圳市鑫颇地吉实业有限公司宏基产品事业部 经理

　　多元化应对扁平化威胁

　　近年来，扁平化成为各大厂商谈及渠道时出现频率极高的词，扁平化是大势所趋这个道理是被业界公认的。那么，在这种情况下，传统渠道既要顺应大势，又要在这种大潮中努力使自己不被淹没。鑫颇地吉则选择了走多元化经营的道路。

　　最近，鑫颇地吉不断加大对零售方面的力度，并给予下游渠道合作伙伴更多利好政策，以期在渠道、零售市场中锻造出一个稳固的渠道体系，并不断提高鑫颇地吉的影响力、知名度。而这一点恰恰是与当前一些渠道从零售走向行业、政府的路子相反的。究其原因，就是在于多元化布局的考虑。目前，来自零售渠道方面的收益已达鑫颇地吉总收入的50%左右。

　　目前，鑫颇地吉旗下代理的产品品牌有Acer、东芝、三星，2005年又新引进了HP等。在这些品牌产品中，鑫颇地吉以笔记本为主，目前，每月出货量为800到900台。2005年，鑫颇地吉的笔记本销售目标是每月出货量达到1200台。为了保障这个目标的实现，鑫颇地吉将进一步争取厂商的资源，以向渠道提供更具竞争力的产品；其次，鑫颇地吉还将在2005年重新梳理团队，计划为老员工分发部分股份，以使团队更加具有凝聚力；此外，最重要的就是在有稳固的渠道、高效有力的团队的前提下，将多元化策略进一步实施。

 
　　齐宪威：

　　创捷科技有限公司品牌分销事业部 副总经理

　　企业文化保驾公司运作引擎!

　　2004年，创捷通过软件企业认证，成为深圳市软件企业，并正式跻身深圳市高新技术企业行列。这两项荣誉进一步印证了创捷9年来的努力和进步。从1995年成立之初做代理商，到推出自有品牌，再到如今可以提供软硬等多层面服务的综合服务平台，创捷最终成长为具有5大事业部、150多名员工的知名企业。纵观创捷的成长轨迹，良好的企业文化功不可没。可以说在经历一次次成长阵痛后，是创捷的企业文化、人文关怀牢牢凝聚住了团队，使整个企业能重拳出击，最终经受住考验。

　　2000年，创捷启动了ERP管理系统。这种先进的信息管理手段，是创捷日后发展的重要保障之一。但正如许多经历过ERP实施的企业一样，创捷也经历了一次痛苦的阵痛。当时，不仅需要对公司的管理思想、方法做出调整，还牵涉到管理人员的变动。那时，由于有创捷良好的企业文化、对员工的关怀，才使创捷最终走过了1年的震动期。之后，创捷更加重视企业文化的培养。

　　现在，创捷内部形成了“管理，人才，服务”三者合一的企业文化氛围。2005年，为了配合公司在销售渠道、业务开展等各个环节的突破，创捷将进一步在企业文化建设上加大力度，主要目标就是要加大内部兴奋点，在团队形成更大的凝聚力，以使团队在销售、服务等各项工作开展中更加有力、有效。

 
　　杨继中：

　　深圳市齐普生信息科技有限公司广州办事处 经理

　　专业是核心竞争力的第一要素

　　齐普生是诸多渠道商中的一个另类，之所以说是另类，是因为齐普生自诞生起就只做华为一个品牌的网络产品。2002年是齐普生的起步之年，半年后，齐普生把华为的网络产品做到了8千多万；2003年，齐普生做到了3个亿；2004年，齐普生达到了5个亿。而齐普生之所以能达到今天的成绩，靠的就是一种专注，专注成就了专业，专业就是齐普生核心竞争力中第一要素。

　　其实，这种专注也是和齐普生的背景有关的。齐普生中，从总经理到下面的业务员都拥有强大技术背景，尤其几个高层领导，在业界也是小有名气的技术专家。所以，甫一出世，齐普生就已经定下了技术这一第一基因。在后来的发展中，齐普生尝试用技术来实现各种增值服务、用技术解决各种问题、用技术知识为客户提供各种服务。于是，齐普生用专业的技术优势走出了独特的一条路。

　　现在，齐普生是华为公司在国内的第一家授权增值服务代理商，华为的很多外包服务也全部交由齐普生来做。仅增值服务部，齐普生就组织了40多位工程师，而这个数字将在2005年提高到80人以上。目前，无论从售前的资讯、调研，还是售后的调试、维护等服务，齐普生已经形成了一个有条不紊的运作体系，并且随着2005年新财年的到来，齐普生在服务方面的投入力度会越来越强，其显现的收益也将逐步上扬。

 
　　余婉兰：

　　深圳市卡奔达电子有限公司 总经理

　　抢占终端优势 介入外省市场

　　2004年，卡奔达有一个大动作，即在深圳一连开了13个店面，建立起一个涵盖卖场、电脑城、社区等范围的零售终端体系。卡奔达之所以如此大力抓终端，就是因为单纯依靠分销无法保证利润的持续增长。目前，分销在产品走量方面成效比较显著，但是利润却无法持续走高。而终端则相反，不仅可以赢得较丰厚的利润，还可以处理尾货。此外，随着厂商扁平化进程的加快，作为传统渠道，也应该抢先占领终端优势，掌控终端资源。这样，才能在未来的发展中继续体现渠道商的价值。

　　在行业市场方面，卡奔达也一直在努力发掘。其中，深圳电力就是比较好的案例之一。虽然卡奔达的直接客户是深圳电力，但由于电力市场辐射性较强，于是深圳电力采购的很多设备都会覆盖到其他区域。因此，卡奔达的设备和服务便可以延伸到深圳以外的很多区域。此外，制造业也是卡奔达最近的重点开发市场。制造业中经常用到的计量仪正处于上升阶段，而其一般都需要配备电脑，因此卡奔达在制造业行业也掘到一个很大的金矿。目前，在卡奔达的业务组成中，传统分销业务占45%，终端店面占30%，行业市场占25%。

　　2005年，卡奔达要继续完善终端体系，争取在深圳地区陆续开设25家终端店面，完成最终布局。此外，对深圳之外地区市场的开拓也纳入卡奔达的计划中。比如广西等地市场潜力有待开发，广西的大渠道商受当地市场氛围熏陶，工作效率比较缓慢，如果卡奔达以在深圳的工作方式介入，应该可以在当地迅速占领一片市场。

 
　　王晓东：

　　深圳市安华计算机有限公司 副总经理

　　不要被“短期利益”迷惑

　　置身于各种压力下的渠道商，日子真的不好过，想走上一条正规发展的道路就更难了。有时候，迫于无奈，很多渠道商过多地注重了短期利益，忽略了长期发展。这也是为什么那么多渠道商一下子起来，又一下子没落的原因。而安华从一开始就意识到了这一点，所以，尽管开始的一段时间异常艰苦，但安华一直挺着、坚持着，终于走到了今天。

　　安华有一部分业务是做行业和政府的，很多渠道商做这些单都比安华“进步快”，因为他们都很会做关系。相反，安华就很慢。慢的原因有两点：一是安华判断客户需求时，不以客户的短期需求为主，旨在提供可延展的、着眼客户长期发展需求的解决方案；二是安华不以赚短期回笼的利润为主，而要踏踏实实地按照长远规划的步骤实施。此外，在努力的过程中，安华不会将一两次偶然的成功扩大化，反之会吸取成功的经验，继续改进工作。因此，安华一路走来都是实实在在的，当面临市场周期性起伏时，安华也就没有那么大的落差。相反，那些靠外部力量取得成绩的渠道商就会遭遇不同程度的动荡。

　　2005年，安华将要继续开展以服务为中心的各项业务，将服务作为一个重要发展点。而2005年的目标则是增长速度不低于30%。基于安华坚实的基础，这个目标并不遥远。

 
　　巫庆安：

　　深圳市金兰达实业有限公司

　　广州分公司 总经理

　　跟着厂商的步调走

　　金兰达主要代理Acer和BENQ两种产品，产品不同，渠道策略也不同，根据产品来决定的，Acer和BENQ的渠道都是不一样的。Acer渠道模式主要是学习欧洲的模式，采用大的分销，也就是在全国设置大的分销商;而BENQ的渠道模式就是采用现在的扁平化.另外Acer在国内知名度不够大，今年Acer会在国内加强对自己品牌拉力的投入，对于渠道商来说是一件很好的事情，所以今年金兰达的渠道资源也主要是集中在Acer这个品牌上，金兰达在今年的渠道策略也主要是跟着Acer的策略来走。而对于BENQ，由于金兰达在终端销售的能力很强，所以其推动也主要集中在终端上。金兰达2004年在华南地区进行了全面区域的大分销，取得了不菲的成绩，在今年金兰达将对区域的大分销做得更加深入和广泛。由于代理产品的渠道策略的不同，因此金兰达2005年也将跟着厂商步调实施渠道策略。

　　

 
　　倪超：

　　广州七喜数码有限公司 副总经理

　　业务结构强调三足鼎立

　　2004年是七喜数码发展过程中值得记录的一年，公司业务实现了25%左右的增长,数码业务不断成长，SONY、佳能的DC、DV出货数量迅速稳居业内前列。2004年10月又签下三星笔记本广东省粤东地区总分销权，成功实现业务提升，形成传统零配件、数码产品和笔记本三足鼎立的局面。

　　在2004年12月初又签下了SONY PA产品的华南独家分销商，七喜数码的业务已经扩充到笔记本领域。在2005年，七喜数码的发展思路是保证传统配件的稳步发展，同时不断寻找新的数码商机，坚持数码分销的高速扩张。

　　七喜数码牢牢抓住上游厂商的支持资源，短短几年时间就在分销领域有所作为，并保持着强劲的增长势头。对于自己在区域市场的渠道，七喜数码同样给予优厚的资源支持，保证双方能在宽松的环境下共同获利，一起成长。七喜数码对渠道一直强调经营理念的传达，2005年，七喜数码告诉渠道要向零售要利润，在终端市场多采用专卖店的方式进行销售，依靠优于普通档口的专业形象，获得高出普通档口的利润。

 
　　李力：

　　广州市中联顺通计算机技术服务有限公司 总经理

　　引进低端产品 实现规模翻番

　　作为IBM与HP全线产品在广东省的核心分销商，中联顺通在IBM和HP的支持下，在全省内建设起了一个完善的销售联盟，目前在每个地级市场中都有2～3家较具实力的IBM与HP经销商成为中联顺通的联盟伙伴，组成销售联盟公司，以开拓大行业用户。2005年，中联顺通将把这个数量扩张到10家，建设一个更加精密和覆盖范围更加广泛的销售联盟网络。

　　在中联顺通看来，已经过去的2004年是比较满意的：在业务上实现了比较大的突破；在渠道模式上，中联顺通的销售联盟理念与上游厂家支持扁平的策略相吻合，在销售联盟的建设中得到了厂商资源的支持。同时作为IBM的核心经销商，中联顺通认为联想对IBM PC业务的收购对公司是一次机会，使公司长期只经营高端品牌造成的产品线不够丰富的问题有机会得到解决。在中联顺通的构想中，随着联想与IBM PC业务整合的不断深入，公司将在大力发展HP业务的同时，把握机会引入跑量的产品，过渡到联想低端产品的分销业务。

　　在中联顺通看来，公司对于区域市场精耕拓展的空间还很大，并且从IBM的业务过渡到联想业务也不会有太大的障碍。在2005年，中联顺通的目标是实现比2004年销售规模实现翻一番的增长。

 
　　李炜：

　　广州市金百合有限公司 产品经理

　　精耕细作打印产品

　　2004年，金百合在稳定原有产品线的基础上，代理映美、OKI、Brother等二线打印机品牌，使公司整体业务构成更加立体化，整体销售收入超过3亿元，其中传统HP、CANON、EPSON、利盟等主打品牌产品的分销占了70%的销售收入。而从打印机和耗材两大类产品的比例来看，目前在金百合的业务构成中，打印机销售和耗材销售已经基本实现五五开的比例，同时金百合推出的自有耗材品牌也取得了不错的销售业绩。

　　2004年，喷墨打印机市场的萎缩已经是不争的事实，在2005年这样的趋势还将继续。作为专注于打印机及耗材业务的商家，在2005年，金百合将注重主打产品的零售和微分销以及新引入产品的区域分销，对高端彩色打印机和一体化机等高附加值产品加大投入。目前金百合在广州市的9个终端门店已经全部进行了重新装修，而位于南方电脑城二楼的150平方米的营销中心将成为一线品牌产品微分销业务的中心，同时将在广东、广西、福建、海南四个省大力引入新品牌的区域分销业务。

　　在2005年，金百合将一如既往地专注于OA市场,并进一步精耕细作，如何保证30%左右的规模发展，如何实现多个代理产品之间的平衡发展，将是金百合2005年面临的最大挑战。

 
　　王珏：

　　广州爱联科技有限公司 副总裁

　　发扬平台优势 关注笔记本市场

　　2004年，爱联实现了年初预定的增长目标，联想和IBM两大核心分销业务的业内地位不容动摇。同时，作为本地老牌的分销商，爱联希望在提供传统分销业务的同时，也将自身打造成一个服务的平台，不仅仅只为区域经销商提供产品和物流。

　　目前，深入区域市场已经成为各大厂商的共识，作为本地最具实力的分销商之一，爱联在2005年的目标是在厂商之前深入区域，为产业上游和下游的沟通实现更好的桥梁和纽带作用。在爱联的渠道理念中，开拓五六级市场需要的是向渠道提供上游资源的同时，也将爱联自身的资源灌注其中，双管齐下才能收到好的效果。

　　签约三星笔记本广州及广东省粤西总分销应该是爱联在2004年最大的动作，从此在联想和IBM两大核心业务之外，爱联又增加了一项新的业务。这表明了爱联对笔记本市场的看重及自身业务模式扩张的思路。同时“关注笔记本市场”是爱联对区域经销商的建议，在爱联看来，区域市场的笔记本消费正在兴起，爱联将与现有的渠道更好地合作，在提升渠道价值的同时，开拓更多的渠道，力争将区域市场的笔记本消费引入一个高峰期。

 
　　陈莉：

　　广州讯威资讯媒体公关部 总监

　　华南LCD市场保五争四

　　一直以来，讯威都专注于LCD显示器推广，其中“MAYA”2004年销售额比2003年翻了一番。在强手如林的华南显示器市场，要保证业务增长必须抓紧核心渠道和区域市场，2004年11、12月，讯威连续两个月在区域市场实现了150%的销量增长。

　　讯威始终认为，渠道是讯威的一份子，是销售体系的一部分，讯威认为“为渠道增值”是渠道工作的核心。讯威目前在全国的核心渠道商有300家，在2005年希望发展到450多家。目前讯威的渠道在很大比例上都是以DIY业务为主的传统配件渠道，由于DIY市场近来增长并不理想，2005年讯威最重要的工作就是帮助渠道做大DIY业务，在为渠道提供产品、物流等支持的同时，讯威还会考虑联合其他硬件厂商以联盟的形式，为渠道商提供立体支持，缓解因为DIY市场萎缩而给渠道商带来的压力。

　　2005年，讯威的目标是保持华南地区显示器市场“前五”，同时加力区域市场，通过区域市场的开拓，2005年讯威有信心实现在2004年销量的基础上再翻一番，实现LCD显示器华南市场前四的目标。

 
　　周春翔：

　　广州市三星大洋计算机科技公司 总经理

　　差异化竞争制胜

　　尽管目前IT产品严重同质化，市场竞争激烈，但是我们对于2005年增量仍然非常有信心，将会在2004年基础上更上新台阶。其实目前各商家的竞争手法也趋于同质化，三星大洋的信心主要源于服务、管理、创新及团队多方面下手的差异化竞争招数。

　　首先，服务是摆在第一位：2005年我们的服务会做得更具特色，同时将服务流程简化并标准化，将服务从事件性变为产业性，将服务包袱变为盈利产品，销售产品同时销售服务，去年公司通过了ISO2000质量认证体系，这样公司服务的底盘大大夯实；第二是管理：在产品及市场竞争手法都趋于同质化背景下，管理成为企业胜算的重要筹码，只有改进管理，才可以将市场及渠道措施落实，公司在2005年将以ISO2000认证为基础，淡化“人治”管理色彩，明确岗位职责及协作流程；第三就是创新，这里所说的“创新”主要是指细节创新，例如做一个项目，自主研发一些软件附加在硬件上，满足客户某些个性化需求，提供附加值，从而确保自己的产品在过度竞争的市场中不致被淹没。上述三点得以实现的前提就是团队，即人，“21世纪最缺的是人”，公司走过10来年，发展壮大，人的力量非常重要，团队建设将会是三星大洋胜算2005年的重要砝码之一。

 
　　刘志远：

　　广州市晨旭科技发展有限公司 副总经理

　　打造分销品牌牢抓终端

　　2005年IT市场仍然呈增长之势，在过度竞争的微利时代，渠道商只有向规模要效益。渠道的规模成为未来市场决胜的关键，分销规模则又要求巨额资金支持，这样一来，像晨旭这样具有规模及资金实力的渠道商在今后的渠道洗牌中胜算会更大。

　　与此同时，过度竞争的IT市场使得终端的意义愈加凸现。为了牢抓终端，晨旭在今年1月起正式推出了“晨旭C3”的零售品牌。晨旭力图通过该零售品牌承载晨旭分销价值，并将该价值传递给终端。可以说，“晨旭C3”是晨旭这么多年发展过程中的一个拐点，从此，晨旭的企业发展意义从供应链环节升级到价值链层面，意义重大。

　　目前晨旭在全国拥有23家全资自营终端店，今年，晨旭将对这23家店面进行统一的远程管理，包括统一LOGO、统一VI、统一行为规范等。通过“晨旭C3”的零售品牌，终端消费者将享受晨旭统一规范的服务。晨旭的最终目的在于，让终端消费者对“晨旭C3”保持忠诚并固化消费口味。

　　目前晨旭初步规划，以2005年打造“晨旭C3”品牌为基础，2006年计划在中国长江以南市场开到50家终端店，今后还将可能尝试经营连锁IT店。此外，去年年底中国的流通业已经开放，这样一来，国内IT流通竞争将进一步升级。有备而为，目前晨旭已经与国外IT流通商有所接触，将来不排除与国外IT流通商合作的可能性，强强联合，共享资源。

 
　　曹就业：

　　广州正道科技有限公司 副总经理

　　从广度分销向深度分销转型!

　　最早先的分销只是物流、资金流的流通道路，但是这种“单纯分销”的道路较窄，因此正道将海量分销作为载体，在此基础上实现增值。省级分销商从增量发展到增值，有着得天独厚的优势，因为他们可以与更多的伙伴合作，开展更多的增值服务。分销商的价值就在于可提供“面”上的服务，而厂商则更侧重于“线”性的服务。

　　与此同时，在2005年，渠道发展重心将会从一级省会城市向地市区域下沉。实际上，区域分销的价值就在于分销规模、效率及成本控制的优势。目前国内的厂商更大程度上依赖的是区域分销商的支持和渠道的铺垫，毕竟如果厂商过于细耕渠道，成本会较高，难度也较大，成功的概率不一定很高。

　　2005年，正道将加大区域零售市场的开拓，强化终端店面的建设，正道正在关注传统百货店面的开发模式。作为上游分销商，正道会把分销的信息、资源及经验共享给下级连锁；并且，正道还将帮助下游渠道管理客户，依据下游渠道的实力规模各不相同，整合客户信息资源，优化配置资源，合理安排业务。此外，正道还将致力于整合共享上游厂商、下游渠道及自身三方的资源，实现共赢。

　　总体来说，正道在2005年将会从广度分销向深度分销转型。公司2004年营业额较上年2003年的基础上增长了8%，而2005年则期望整体营业额增长幅度达6～8%，其中增值业务增长幅度达20～30%。