业务变化催生BPM需求

近来，梅特勒—托利多集团在全球邀请普华永道对自己的内部流程进行审计，作为一个日益受到的重视的市场增长点，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）自然也在这次内部审计的范围之内。内部审计是对一个公司内部管理和流程规范性的苛刻考评，但是，梅特勒—托利多公司并不担心这次苛刻考评的到来，因为他们已经做好了准备。

随着梅特勒—托利多公司Ultimus BPM（Business Process Management，或企业流程管理，以下简称“BPM”）解决方案的实施，内部审计中可能遇到的很多棘手的问题已经被解决了。在普华永道帮助梅特勒—托利多公司进行正式内部审计之前，梅特勒—托利多集团已经对梅特勒—托利多公司进行过了一次预审，集团对梅特勒—托利多公司实施的BPM 项目非常满意，称赞说，“即便在欧洲，梅特勒—托利多集团的企业流程管理也没有做到这么高的水平。”
　
业务变化催生BPM 需求

梅特勒—托利多公司成立于1987 年，是中国衡器行业第一家中外合资企业。投资方梅特勒—托利多集团，是世界上最大的称重设备及实验室仪器制造商，年营业额达11.5 亿美元。同样，在中国，梅特勒—托利多公司也是占据了超过20%的市场份额，连续12 年成为衡器市场中的领跑者，公司销售额是市场第二名的两倍。为了顺应集团内部发展的需要和国内市场竞争的压力，梅特勒—托利多公司孜孜不倦于先进技术、营销技巧和管理水平的提升，公司把IT 技术的应用提升到战略的高度，认为IT 技术的合理应用是打造管理水平和市场竞争力的基础。

在成功实施ERP、CRM、EHR 等项目之后，梅特勒—托利多公司的业务开始发生变化。为了更快地发展，公司对业务进行横向分拆和纵向整合，将常州公司分拆成两个制造公司，在上海成立梅特勒—托利多仪器（上海）有限公司。分拆业务的目的在于将产品进行细分，每个制造公司负责一类产品的制造。同时，上海的公司也是梅特勒—托利多在中国区的管理总部，主要职能是整合公司的内外部资源，提升公司管理水平。但是一个新的问题开始出现了，公司组织架构的重大变化带来企业流程的重新整合，很多流程从本地处理变成异地处理，其中尤为突出的是审批流程，原本常州公司内部的审批，现在变成在不同公司之间进行审批，审批流程变得冗长和复杂，原先手工纸张审批的方式已经不能满足业务发展的要求。

沈剑军，梅特勒—托利多公司管理信息部负责人。作为梅特勒—托利多公司“元老级”的员工，他参与实施过公司每一个重大的IT 项目，因此，他不仅精通管理软件及其实施，对公司的业务也是非常熟悉。早在2002 年的时候，他已经意识到公司流程已经不能满足公司的发展需求，很多流程亟待重新设计和管理，为了规范、高效地处理公司流程，部署一套能够管理公司业务流程的IT 系统变得非常迫切。光有感觉还不够，这一年，沈剑军领导的IT 部门对公司业务部门进行业务调研，选择跟踪一批具有代表意义的手工纸张单据审批流程，发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，不仅业务部门对如此漫长的审批过程难易忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。手工纸张形式的审批流程已经没有效率优势。2002 年底，在规划2003 年部门工作规划的时候，沈剑军将BPM 项目作为部门的工作重点之一。无巧不成书，梅特勒—托利多公司的CEO 也在年度工作规划中提出，“管理信息部应该着手调研并实施工作流系统（EAdmin），以规范和提高公司的流程管理水平”。由于符合公司各个层面用户的需求，BPM 项目被一锤定音地定为公司信息系统建设的一件大事。
 
分析：决胜工作流——透析梅特勒—托利多公司BPM系统