现代物流与分销

　　一 现代物流特点及发展趋势

　　物流，从其最初实物分配阶段 (physical distribution)，发展到后来的综合物流管理阶段(Integrated Logistics Management )，到如今的供应链管理阶段(Supply Chain Management )，标志着物流业已从传统物流向现代物流转变。物流业已从发展以交通运输、仓储管理为主要功能的阶段，转入以物流组织和管理体制创新、信息技术应用为特征的多功能集成化、系统化、网络化的现代物流阶段。

　　现代物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。现代物流水平已成为一个国家体现其综合国力的重要标志之一。

　　　1．现代物流的特点

　　与传统物流相比，现代物流呈现以下几个大的特点：

　　◆ 系统性、整体性和网络性。

　　现代物流要求将人类社会物流（包括生产资料和消费资料流通）的全部环节（采购、运输、仓储、包装、流通加工、搬运、信息）视为一个有机的整体，即物流系统。而物流系统由于客观的因素必然是网络的物流系统，因此无论是现代微观物流还是现代宏观物流，谋求的都是物流全过程的高效率、协调性和总体的经济性。

　　◆ 商流与物流的可分离性。

　　现代化工业国家已从生产性社会过渡到供应性社会，因此，传统的商流和物流伴随活动时常是经济上不合理、低效率的。而现代物流实现商流和物流的分离是社会发展专业分工、职能分工的结果，其社会经济效益增长显著。

　　◆ 服务准时性和上门性。

　　由于现代化工业生产要适应瞬息万变的市场，要求及时反应和柔性生产，从而出现了准时制，对现代物流的要求是准时送货。

　　◆ 标准化、信息化。

　　现代物流实现上述三个特征的技术保障的重要前提是物流的标准化和信息化。我们可以毫不夸张地说，没有物流的标准化和信息化，也就没有现代物流。

　　2．发达国家现代物流发展的经验和趋势

　　◆ 美国物流业的特征及发展经验

　　美国是世界上最早进行专业物流研究的国家，也是世界上物流业最发达的国家之一。美国的物流系统有以下几个特征：

　　① 多渠道、多形式的物流结构。美国推行自由经济政策，一方面，商品经济高度发达，加上地域广阔，物流业务数量巨大而且异常频繁；另一方面，在激烈的竞争环境中，物流服务的提供方即物流企业也需要在维持较低水平物流成本的同时，以最大限度地满足客户需求为原则，采取最有利于用户利益、最容易被用户接受的经营方式和流通渠道，形成了灵活多样的物流供需结合方式。

　　② 高效率的物流运输系统。运输是物流系统的重要环节，完善的运输系统为高度发达的物流业奠定了基础。美国完善的运输系统不仅体现在运输方式多，技术水平高，更体现在充分利用各种运输方式的优势，构架了高效的综合运输体系。各种运输方式在综合运输体系中分工明确，衔接紧凑，节约了运输时间和运输费用，有效提高了运输效率。货物在物流过程中广泛实行转运、联运。

　　③ 现代化的物流技术。美国物流企业凭借现代化的信息和网络技术，建立了发达的物流信息系统，并使物流系统与之实现联动。信息技术的应用，一方面使物流企业能够提供缺品率低、小批量、迅速及时的交货及定时配送等高质量服务，有效地减少了库存；另一方面可以帮助生产厂家更容易地把握合理的库存量和市场信息，大大提高了企业在国际物流中的竞争力。

　　◆ 日本发展物流业的特征和经验

　　日本物流业发展的历史虽然不长，但其发展速度之快、经营规模之大、整体现代化程度之高，令世界瞩目。日本物流业的高度发展，是由于日本采取了一系列行之有效的措施。

　　① 建设大型物流基地和物流设施。为发挥大城市流通中心的作用，20世纪60年代中期开始，日本在东京、大坂、神户等城市大规模开辟物流基地，其中包括占地25万平方米的东京批发中心等一批大型物流活动中心。在436万平方米的神户第一人工岛附近修建了12个集装箱泊位及15个杂货泊位。这些大型物流基地和众多的仓库终端成为支撑整个物流网络的终点。与此相联系的是物流企业普遍采用了现代化的流通手段和技术，实现了运输、仓储、装卸、包装、分拣等系统的现代化。

　　② 发展多层次的物流系统网络。日本国土面积不到38万平方公里，但在80年代中期，物流企业就已经有5万多家，从业人员105万人，货运量达到34亿吨。整个物流系统网络以大中城市为依托，以商社为主体，加上规模不同的代理店、特约店、零售店以及生产企业、工业公司的销售网络，形成了一个多层次的、大中小并举的庞大的网络型系统。

　　③ 流通高度社会化。与美国的情形不同，日本的生产企业一般不直接参与购销活动，他们的原材料由专门的流通部门即商社承担。商社负责产销，可以集中订货，解决用户资金周转上的困难，可以发挥信息功能和市场预测功能，协调不同厂家、不同运距的产品价格。据统计，日本钢材总销量的97%都是通过商社销售的，生产厂家倚重商社，生产与流通专业化分工明确，物资流通高度社会化。

　　④ 健全的物流管理体制。日本政府高度重视物流，政府不干涉企业具体的物流业务，但注意在宏观上为物流的发展创造有利的环境，引导物流发展。日本的通产省、运输省负责制定物流政策和法令，政府统一规划大型物流中心，制定方案，积极扶持。如在填海造地的平和岛上，由政府规划、私人集资，建设了规模巨大的仓库团地和物流中心。经过多年的努力，政府和物流主管部门、货主企业和交通运输部门共同建立健全了一套物流管理体制。

　　◆ 现代物流业的发展趋势

　　① 第三方物流日益成为物流服务的主导方式。从欧美看，生产加工企业不再拥有自己的仓库，而由另外的配送中心为自己服务，已经成为一种趋势。1998年美国某机构对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%（包括部分委托）。同时研究表明，美国33%和欧洲24%的非第三方物流服务用户正积极考虑使用第三方物流服务。

　　② 信息技术、网络技术日益广泛用于物流领域，物流与电子商务日益融合。上世纪70年代电子数据交换技术（EDI）在物流领域的应用曾简化了物流过程中繁琐、耗时的订单处理过程，使得供需双方的物流信息得以即时沟通，物流过程中的各个环节得以精确衔接，极大地提高了物流效率。而互联网的出现则促使物流行业发生了革命性的变化，基于互联网的及时准确的信息传递满足了物流系统高度集约化管理的信息需求，保证了物流网络各点和总部之间以及各网点之间信息的充分共享。

　　③ 物流全球化。物流全球化包含两层含义，一是指经济全球化使世界越来越成为一个整体，大型公司特别是跨国公司日益从全球的角度来构建生产和营销网络，原材料、零部件的采购和产品销售的全球化相应地带来了物流活动的全球化。另一层含义是指，现代物流业正在全球范围内加速集中，并通过国际兼并与联盟，形成愈来愈多的物流巨无霸。1998年，欧洲天地邮政（TNT）以3.6亿美元兼并法国第一大国内快递服务公司Jef Service。1999年，英国邮政以5亿美元兼并德国第三大私人运输公司German Parcel。这些兼并活动不仅拓宽了企业的物流服务领域，同时也大大增强了企业的市场竞争力。

　　二、分销

　　1．市场营销概念

　　市场营销是企业的基本职能之一。其定义可概括为：“从卖方的立场出发，以买方为对象，在不断变化的市场环境中，以顾客需求为中心，通过交易程序，提供和引导商品或劳务到达顾客手中，满足顾客需求与利益，从而获取利润的企业综合活动。” 市场营销有四大要素，即产品（product）、价格（price）、分销（place）、销售促进（promotion），简称4P。

　　2．分销概念

　　在市场营销四大要素中，分销愈来愈得到了人们的重视，被认为是市场营销中潜力最大的要素，是整体营销的关键环节。

　　目前，我国流通领域的多元化格局已经形成，国际上的商业资本也越来越多地涌进来。竞争促使我国的流通体制和分销方式必须发生质的变化以迎接挑战，提高竞争力。业内人士早已预言，中国加入WTO后首当其冲受到极大挑战与威胁的，是中国的分销业。很明显、不论产业发展得多么好，产品制造得多么精美，最终的商业成功大部分还得依赖于如何搞好分销。面对市场分化的日益精细，面对国外分销商的虎视眈眈，这一点更得尤为重要。

　　分销，包括分销渠道、储存设施、运输、存货控制等，主要指产品从生产出来一直到消费者手中的整个传递过程中所涉及的一系列活动，包括在商品转移过程中取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（生产者、中间商、代理中间商、最终消费者等）。

　　分销渠道，也称销售渠道或配销渠道，是指产品从生产者向消费者或用户转移中经过的通道，这通道由一系列的市场中介机构或个人组成。换言之，一切与商品转移相关的中介机构或个人组成了商品的分销渠道。渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中间环节有各类批发商、零售商、代理商、经纪人和实体分销机构。

　　实体分销，即通过计划、实施与控制原材料和制成品从生产地到达使用者，在满足顾客时间、地点及服务水准需要的基础上使企业羸利。实体分销由六方面的职能组成：运输、仓储、物料搬运、存货控制、保护性包装和订单处理。

　　从经济理论的观点来看，分销的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者过程中所必须完成的工作加以合理高效的组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的分离。分销服务已不仅仅涉及批发和零售，而是包括了直销、代理、批发、零售到仓储、运输、售后服务等各个方面。

　　三、分销与物流的关系及分销面临的物流问题

　　1．市场营销与物流的关系

　　企业要取得持续性竞争优势，离不开正确地运用市场营销策略。而物流代表了一个企业巨大的战略潜力，它是企业获得持续竞争优势的关键因素。物流所涉及的活动中很多都与营销策略有关，这些活动构成了营销和物流两个系统的联系，只有把营销和物流结合成一个共同的竞争战略，实行一体化，物流系统才能够成为一个有效的系统，为实现企业的目标、提高企业的竞争优势提供强劲的支柱。

　　在上个世纪80年代中期以后的美国，随着人们对物流管理认识的提高，经济环境、产业结构和科学技术的迅猛发展，物流理论和实践开始向纵深发展。人们认识到物流不仅与生产密切相关，而且和营销紧密相联，成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。人们从理论上和实践上开始认识到现代物流活动对于创造需求的巨大作用，原有的营销组合已不适应时代发展要求，而有必要进行现代物流与现代营销的再结合和创新。这一理论对现代物流的本质给予了高度总结，也推动了客户关系管理和供应链管理的研究、发展及其广泛地应用。

　　现代物流概括起来主要包括：运输、仓储、配送、流通加工、包装、搬运装卸、信息处理等环节。而产品的营销过程和满足消费需求的过程，与物流有着极其紧密的联系。物流的有效性、通畅性和及时性直接决定了产品的生产和创新；物流各个环节的成本直接影响产品的价格构成；物流的通达性和网络结构直接影响了分销渠道的有效性，从而也影响了消费者接受该产品的方便性；物流的及时性与多功能性直接影响了促销策略的实施；物流的信息化处理能力直接影响了厂商或销售商与消费者的沟通。尽管营销创新层出不穷，但只要存在供给和需求、生产与消费之间的时间差异与空间间隔，物流作业的发生就不可避免；物流也在进行翻天覆地的变革，一些新的物流管理方式如客户关系管理、JIT制造、虚拟库存等等应运而生，而电子商务时代这一点尤甚。因此，物流对营销具有客观而潜在的能动性，物流的整体效用极大地左右了营销策略的实施效果。

　　英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗认为，营销绩效取决于物流（供应链）效率和客户以及消费者的选择权。决定物流（供应链）效率的因素有灵活性、成本控制以及规模采购等。

　　随着消费者个性化要求日益突出，加之媒体分化，信息过载以及供给越来越多，产品和服务愈发趋同，竞争日益激烈，营销策略更加注重客户导向，生产推动式逐步向市场拉动式转变，此时，定制化的物流服务能力成为吸引消费者的重要变量，是构成产品差异性的重要组成，理所当然地受到高级经理和营销人员的高度重视，因此可以说，营销创新对物流服务也提出了新要求，现代物流已经成为开展现代营销必备的一种有力手段。在这个意义上，营销对物流具有反作用。

　　2．分销与物流的关系

　　分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，商流、物流、信息流、促销流和货币流相互依存、相互支撑，缺一不可。而其中的物流是分销的基础，物流水平直接制约着分销水平，因为分销行为的对象与载体是商品，没有商品实体的转移即物流，分销就会成为无源之水，无本之木。

　　（1）生产厂家与物流

　　商品的生产者面临的物流问题和最终消费者息息相关。为什么这么说？第一，现在客户都在追求个性化的商品，这种追求导致商品的种类增加。第二个就是客户现在获取商品的信息比原来的渠道更多、更快、更便捷。特别是有了Internet以后，客户很容易获得商品的资讯，有了更多的选择机会。这些消费特点决定了生产厂家在把握市场需求的时候，要来得更准确，产品的上市周期要更短，厂家必须更敏捷的去应对市场的需求。

　　面对激烈的市场竞争，生产厂商要站稳脚跟，除了需求要把握得准，更重要的是在产品交付的过程当中，如何使物流的成本压得更低、更有效率。所以，生产厂家关心的与物流有关的两个问题是：应该在什么时候生产什么东西；选择什么样的方式、什么样的渠道把生产好的商品按照客户的要求在适当的时间交付到客户手上去。

　　（2）零售商与物流
　　　
　　零售是和客户交互的最末端，零售商所关心首先是我应该进什么样的商品，我应该卖什么样的商品，我这样的商品的组合不仅能给我带来营业额而且要带来效益。其次，对零售的企业来讲，怎样做到客户所需要的商品能够在我的商店里适时适量地提供，货进多了成本就高，可能卖不出去，货进早了进晚了也不行，都无法满足客户的需求。第三，零售商向什么样的厂商、什么样的分销商去采购更合适？另外，现在的零售企业很多都实行连锁经营，通过大批量采购和销售来降低成本，如何了解每个分散的连锁店每天动态的销售的情况、缺货的情况，从而在其物流中心选择给不同的商场补货、配货，并保证成本最低。因为零售商出售多个厂家的商品，对他而言，采购环节相对来说更重要，哪家的东西好卖，哪家的东西提供的及时，这是最他关心的。

　　（3）分销商与物流
　　
　　对分销渠道来讲，关心的问题又不一样。分销的类型很复杂，基本上可以分成两类，一类是纯粹为某一个生产厂商做分销的企业，具有排他性的，像欧莱雅化妆品就是和当地的分销商合作的，这时分销商只起中间分货的作用；另一类是为多个厂商做产品分销。分销商们所关心的问题有两个：一是如何把货分得越多越好，分得多的前提就是他必须了解下游零售商的要求，零售商到底要什么货，什么人、什么地区会要这个货，他才可以组织做分销；第二就是在他手上有的货品的存货量越少越好。这些问题无不与物流有关。

　　（4）实体分销与物流的关系

　　实体分销涉及大量的物流技术问题：现代化的运输、仓储、包装、装卸技术等，与实体分销的效率紧密地联结在一起。要提高实体分销效率，降低成本，除了要有先进的管理方法外，还必须要有先进的物流手段。日本在上世纪60～80年代完成了这个转变，在国内建起了标准化的现代物流系统。我国近20年在通信、运输等方面也取得了长足的进步。

　　实体分销过程本身就是一个大系统，其中的各功能子系统相互依存、相互作用。如运输速度影响到库存规模，即运速快，较少的库存量也能满足周转的需要；反之，运速慢，库存量大，费用也高。再如，装卸搬运的机械化水平影响包装，若使用几乎可以免装卸的集装系统，则商品包装可相对简化。同时，一企业实体分销的效率离不开整个国民经济发展水平的制约，交通运输、码头、航空港，以及整个物流系统的标准化、社会化。

　　实体分销中存在大量需要权衡选择的问题，即当某个目标能较好地达到时，另一目标却不能达到，或某项费用较少时，另一项费用却增加。如缩短送货周期，提供紧急订货等，虽可提高服务水准，吸引顾客增加订货，但频繁发货也带来运送成本的增加。又如，企业选择运量大、运费低的铁路运输方式，虽然节省了运费，但铁路运输存在货物在途时间长、不能实现门对门的直达运输、对货物包装要求较高、发生磕碰损失的风险大等缺点，所产生的费用总和也许并不比其它运输方式低。因此，决策时必须综合考虑各种因素，选择最优方案。

　　3．我国分销领域现状及所面临的物流问题

　　前几年，我国分销领域发生了很大的变化，但基本是单一环节和形式的变化。单一环节变化表现为批发环节的变化，或是零售环节的变化，而不是整个分销通路的变化；形式的变化，大多是批发环节选择代理制，零售企业发展新型业态，缺乏从整合分销通路角度进行变革。

　　（1）零售业现状

　　零售商是分销渠道中处于最末端的中间机构，其服务对象是最终消费者，因而对市场信息反映最直接、最灵敏。零售商具有分布面广，分布点多，从业人员多等特点。形式多种多样，就象产品一样，也经过从发展到衰退的阶段。一种零售类型在某个历史时期出现，经过一个迅速发展的时期，日臻成熟，然后衰退。尽管许多零售商店拥有独立的经营权，但是越来越多的商店正在采用某种合作零售形式，这就导致了零售组织的产生，如公司连锁商店的出现。

　　零售业零售商在制定竞争战略时，必须考虑新的发展趋势。新的零售形式不断涌现，威胁着现有的零售形式，而且新的零售形式的生命周期由于变革的加速正在缩短；当前在不同类型商店之间的竞争愈演愈烈，特别是连锁超市和小型独立自营商店的竞争成为热点，连锁店大量购物的能力、更优惠的贸易条款优于独立商人。形如沃尔玛这样的超级零售商，通过高级信息系统和购买力，使顾客得到强有力的价格优惠。

　　为满足零售商当前采取的减少存货、降低库存成本的多品种小批量订货的要求，物流活动就应与此相适应，要表现出极大的灵活性和准确性。第三方物流的出现适应了这一趋势，日益为大众所接受，依靠其管理人员和技术的专业化实现了规模效益，在存货控制、货物在途监测、控制运输及库存成本、顾客服务等方面都有较大的优势，利用计算机提高预测水平、控制仓储成本，用电子技术（EDI、电子转帐等系统）向供货商订货、传递信息。

　　（2）批发业现状

　　批发商包括将商品或服务售予那些为了再售或企业使用而购买的人时所发生的一切活动。批发商在分销中起着联结生产者和零售商的作用。批发商的顾客主要是零售商，以零售商的需求为导向是批发商营销活动的出发点和归宿；批发商又是企业的直接供应对象，企业的营销活动通过批发商、零售商才能到达最终消费者。批发业的类型变化比零售业少，且变化速度慢。批发商最近几年正遭遇着增长的竞争压力，他们面临着竞争的新力量、顾客的新需求、新技术和来自大的工业、机构及零售买主的更多的直接购买计划，于是他们必须在目标市场、产品品种和服务、定价、促销和销售地点等方面改进其战略决策。当前批发业的发展趋势表现出制造商对批发商的不满：认为他们没有积极地推销制造商的产品而是坐等订单，批发商不愿意多存货以致不能尽快供应顾客订货，批发商不能向制造商提供有关市场现状和竞争情况的情报，为服务索取的费用太高，工作的业务成本高居不下等。

　　对于批发业存在的这种新的形势，企业联盟的创立在一定程度上解决了这个问题。企业联盟是指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，以创造竞争优势。制造业、批发业和物流业联盟可以达到比单独从事物流活动所取得的更好的效果，企业间形成相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。各企业之间通过整合外部资源，为我所用，从而拓展自己的发展空间，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势，将有限的资源集中在附加值高的功能上，同时参与联盟的企业保持了各自的相对独立性，组织成员间仍存在竞争，从而避免了组织的僵化。企业联盟有效消除了交易的重复、浪费与不确定性，大大降低了成本，加快了客户反应速度，创造了整体优势，实现了参与联盟企业的“共羸”。

　　（3）我国分销企业面临的物流问题
　
　　分销企业的物流问题一般集中于运输、仓库管理、组织三方面。主要存在运输方式选择不合理、运输频率高、仓库过多、组织设计不合理等问题。

　　相对于发达国家的分销物流而言，中国分销业的物流管理水平还处于起步阶段，专业化物流服务的方式还很有限，分销物流企业的经营管理水平有待大幅度提高。尽管中国已出现了一些很专业化、比较成气候的分销物流企业，但物流服务水平和效率还比较低，主要表现在：

　　第一，服务方式和手段比较原始和单一。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输(送货)和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务方面还没有全面展开。

　　第二，物流企业组织规模较小，缺乏必要的竞争实力。目前从事物流服务的企业，包括传统的运输和储运等流通企业和新型的专业化物流企业，规模和实力都还比较小，网络化的经营组织尚未形成。

　　第三，物流企业经营管理水平较低，物流服务质量有待进一步提高。多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务，服务质量较低。

　　第四，信息技术应用水平较低。以信息系统建设滞后为例，工商企业内部物流信息管理和技术手段都还比较落后，如条形码技术、企业资源管理(ERP)等物流管理软件，在物流领域中的应用水平较低。

　　四、案例

　　1．英迈中国的崛起

　　英迈国际(IngramMicroInc.)的“进入”好似针对中国物流现状而开出的一剂猛药，它的服务和管理手段、信息技术和其公司强大的资金、信息、物流集成和处理实力，一开始就将中国IT分销市场国际化的进程引到了一个高起点的竞争层面上。
　　英迈作为全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商，它的服务包括为它的合作伙伴提供采购、推荐、供应链业务安排、电子招商和外包后勤服务，拥有先进的物流经验。在1998年它率先向中国国内引进Impulse管理系统，使其在中国的业务流程与英迈国际实现了同步，实现了信息、产品分销质量的标准化，通过了技术支持、储运、管理等方面的ISO9000认证。

　　英迈在中国保持了其在全球一贯的形象，这就是以物流主打，全面信息化起飞。其在中国管理的合作伙伴的仓储系统全都以先进的Intranet相联，再连接到北京、上海、广州、成都4个中央分拨中心，构成一个覆盖全国的高效电脑实时管理的物流体系，使其代理的30多个国际知名品牌的电脑配件、网络、系统及外设、软件、半导体产品在中国迅速得到分销。

　　作为超级国际分销巨头与所有的业务厂商都建立了电子商务分销平台，英迈已通过ERP系统把其公司遍布全球的财务系统、物流系统、销售系统等流程紧密结合。一旦被成功地全面引入为其中国市场竞争的砝码，还将大幅度降低整个分销系统的运营成本，一举确立在电子商务时代的分销优势。

　　英迈公司对当前中国物流体系建设有着独到的见解，首先认为针对现实情况不应盲目跟风，物流系统的目的是在最短时间内把需要配送的物品配送至目的地，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来是衡量物流企业优秀与否的一个核心问题。

　　其次，产品的覆盖面不应该成为衡量物流能力的重要标准，物流能力的覆盖面的衡量标准是应该经得起公司模式的转换，换了一种产品仍能覆盖到原由的区域。

　　第三，物流企业不能概念化，没有必要花费大量资金建立一个网站而只是把他当作普通的传真机来使用。电子商务是做生意赢得利润的的工具，而不是概念，如果一公司为了电子商务与网站接轨而导致后勤支持部门的日常工作发生巨大变化，那就成为很危险的情况了。 如果说英迈携其资金流、信息流的集成和管理上的超级实力，在中国引领着物流的发展方向，那么英迈在这一具体指导思想下取得的卓著成绩，对我国物流企业的建设具有很好的指导意义，英迈表示他们将进一步和全国物流行业的同人继续合作，把中国物流专业化市场推向一个新的层面，把英迈的物流经验与同人共享，共建具有中国特色的社会物流体系。

　　考察一个公司的成功经验，无意对整个产业的发展有很好的指导意义。英迈公司的成功，并不是一天就创造的，而是多年来的经验和教训的积累。名非幸至，经验可以可隆，成绩却是无法可隆的。中国的分销公司，应该向英迈学的是方方面面，很多的东西。而且这也非一篇文章所能起到的作用。

　　2．宝洁：分销天下

　　分销的演变历史

　　宝洁的通路管理模式和其对分销商的定位随着中国国内商业流通领域及零售业的发展，经过了几次重大变革。

　　宝洁进入中国大陆市场是1988年。最初几年，宝洁将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭，来确认产品所有权的转移。宝洁认为，产品该怎样销售，销售给谁是分销商或批发商考虑的事情，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

　　这种模式的问题是显而易见的。因为当时，民营商业资本力量非常薄弱，而在流通渠道上发挥主导作用的都是国有商业企业，它们显然不能形成渠道自主推动力，回款难和市场覆盖率差是这种渠道管理模式的痼疾，宝洁也不例外。

　　因此，从1992年开始，宝洁开始帮助分销商销售自己的产品，给分销商很多支持，并对市场覆盖进行规划。因其突出的市场地位，宝洁产品的价格成为该品类的价格标靶。由于宝洁分销商设置的数量过多，层级过多，导致流通渠道混乱。而且，很多分销商拿着宝洁提供的各种费用支持，却不用于渠道拓展上。

　　于是，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理。同时，随着民营资本的崛起以及国有商业企业转变经营机制，在日用消费品领域，各个地区均形成了一些有话语权的分销商。同时，通过持续不断的培训与支持，也培养了一大批分销商。

　　1996年以后，国际、国内连锁零售终端的兴旺使中国大陆的日用消费品零售业发生了革命性的改变，多种因素综合发展至1999年，宝洁再次对其合作的分销商予以重新定位。

　　分销的角色界定

　　在新的分销商定位中，宝洁的分销商扮演了三个重要角色：

　　首先，分销商是向零售商和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务，分销商从其客户赚取合理差价利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理等素质。

　　其次，分销商是现代化的分销存运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。

　　最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相关管理服务费用。

　　宝洁希望使自己的分销商网络结构得到优化，把经销商变成愿意投资于市场长期发展的营销伙伴，藉此建成一个战略性的分销商网络。因此，宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点外，还必须具备很强的融资能力，宝洁的分销商必须将宝洁的发展置于优先的位置。战略一致是分销商和宝洁共同发展的关键。

　　分销的管理方向

　　系统化、技术化的管理是分销商发展最基本的方向。随着市场竞争的加剧和市场开放程度的提高，各竞争对手相继把加强对客户的控制及对主要客户的支持列为主要发展方向。 为了帮助分销商在提高销售水平的同时提高宝洁产品的销售效率，宝洁投资1亿元人民币，用于选定的分销商电脑系统建设和车辆购置，在全国的分销商总部以及分公司基本完成电脑系统的安装，并构筑起分销商对二级客户的覆盖体系。

　　具体的实施措施还有：

　　1． 精简的分销商数量

　　为了实施这一计划，宝洁首先缩减了分销商的数量，变更了分销商的选择方式。1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%，通过公开招标使分销商更关心自己的竞争力。

　　2． 建立“核心客户（KA）”制度

　　由于日用消费品市场日趋成熟，竞争也越来越激烈，宝洁为了降低运作费用，精简促销成本，启动了“核心客户”制度。从原有的分销商当中（包括一级批发商和大型零售商）遴选出一部分作为核心客户，一律享有直供价，14天付款优惠，取消原先针对终端的上架费、商品管理费、陈列费等，改以“核心生意发展基金协议（CBDF）”和“品牌生意发展基金协议（BDF）取代。

　　核心生意发展基金协议是针对批发大户每年签订的提供发展基金的协议；品牌生意发展基金协议是针对直供商场每年签订的提供发展基金的协议。这两个协议的本质相同，都是宝洁根据协议对分销商提供的特定促销服务，愿意提供以某一特定的计算方式来计算的一笔资金。这笔资金的目的在于鼓励宝洁的分销商为宝洁的商品提供一些有效和持续的促销支持。

　　3． 通路管理

　　通路管理的基点可以称为对“三流”的控制，即对物流、资金流、信息流的管理与控制。

　　（1）物流。宝洁培植的“宝供”使其在这几年的变革中，物流上并无多大的麻烦。另外，宝洁对分销商的运输车辆的直接支持则保证了从分销商到零售终端的物流畅通与及时。

　　（2）资金流。宝洁对资金流的控制包括输入和输出两个部分。

　　宝洁输入资金可以依靠与不同的分销商确定相应的供价以及回款折扣来解决。同时经过分销商精简后，宝洁通过对分销商信用的管理和合理库存的控制来确保回款的及时。而资金的输出，即对分销商的费用支持，就显得很麻烦。

　　由于日用消费品市场竞争的激烈程度不断加剧，各生产商都试图通过给予分销商支持而控制渠道资源。所以对分销商、零售商的支持方式、方法层出不穷，费用也节节攀升。而宝洁通过建立合理化的费用运作体系来确定对分销商支持的额度，因此覆盖服务费、BDF、CBDF的出台就成为一种较好的选择模式。

　　（3）信息流。由于目前分销商的实力及管理水平的局限性，宝洁为了很好地掌握市场信息，为分销商支持了电脑并配装了各种软件，在宝洁与分销商之间建立了相对简单的信息反馈系统。但是，目前的状况离宝洁的期望仍有很大距离，因为目前国内很多企业在这方面只是简单粗放的信息流动，信息量、准确性、及时性都大打折扣。

　　3．沃尔玛的分销竞争力

　　按二八法则采购

　　沃尔玛将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，认为低价销售代表着零售业未来的发展方向，只有实行“真正的低价”，才能羸得顾客。而要做到低价，就必须降低成本。为此，沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时在商品采购中，沃尔玛采取“80/20原则”（一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造），仅采购几个优质品牌，这一原则的实施不仅有利于获得价格折扣，而且降低了管理难度。

　　高效的配送系统

　　沃尔玛实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的销售方式，由总部负责所有分店商品的统一订货。在美国的各个销售区域，沃尔玛设立了20多个销售中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，沃尔玛又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。现在，沃尔玛商店中85%以上的货物都是由公司的销售中心供应的，而其竞争对手仅能达到50～60%的水平。这样，沃尔玛分店从计算机开出订单到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需5天以上。另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店在前一天晚上订货，第二天晚上就能收到急需的货品。沃尔玛的这一销售系统不仅实现了及时补货，更大大降低了沃尔玛的进货成本。

　　先进的信息管理

　　沃尔玛积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，每年投资在信息技术上的信贷规模近10亿美元，将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。正是由于先进信息技术的应用，保证沃尔玛销售产品的90%直接从厂商购买，才使成本得以降低。

　　与供应商共享数据

　　通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6000多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。与供应商共享信息，加强了沃尔玛与主要供应商的合作关系，这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。
　　

　　沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，在发到总部的同时，利用“RETAIL LINK”软件包，通过因特网发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行趋势、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销。在与某些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴关系。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。

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