IT规划如何赶上变化？(下)

人无远虑 必有近忧

企业IT规划不是需不需要做的问题，而是一定要做。只有根据企业整体经营战略制定出了相应的IT规划，才能保证企业发展各个阶段都有相应的IT系统的支持。

一个国家有一个中长期规划、五年规划等，企业也应该有规划，应该根据它的存在价值和目标，制定企业的远景规划和目标，并进一步制定企业的战略目标。企业所有其它方面的建设规划，如市场规划、产品规划、能力建设规划、文化建设规划、IT规划等都要围绕着企业战略规划展开，并最终服务于企业战略规划和战略目标。

人无远虑，必有近忧。从这个意义上讲，企业IT规划不是需不需要做的问题，而是一定要做。只有根据企业整体经营战略制定出了相应的IT规划，才能保证企业发展各个阶段都有相应的IT系统的支持，才能保证企业所有IT建设是在企业发展最适当的时候，或最需要的时候提供的最合适的支持。

也只有这样，才能保证IT在企业的实施能够总体考虑，分步建设，避免重复建设，避免出现只管部分不顾总体的子系统冲突、不集成等问题，避免出现信息孤岛现象。

正如企业的远景规划和战略目标从整体上来看是相对稳定的、延续的，但并不排除企业根据不同时期的内外部环境的变化做适当调整一样，企业的IT规划也需要根据企业的发展规划在不同时期做适当调整。

每年度具体的IT计划，要在整体IT规划基础上展开。具体来说，需要根据调整后的IT整体规划及往年IT建设的成就，结合企业当年业务重点、发展瓶颈及管理难点，考虑IT建设需要重点投入的方面，重点解决的问题。通过这样的分析，就能保证每年度的IT建设能纳入整体建设规划中，也能保证IT方面的每笔投入都有明确的原动力，减少项目的实施风险，从而避免IT建设的盲目投资及获得最佳投入产出比。

结合这个案例来看，正因为缺乏IT规划，企业虽然上了办公自动化系统，ERP系统及PDM系统等，但是否具有一定盲目性？是否是最需要的时候实施的？各系统有没有考虑数据共享，数据规划及标准化问题？在考虑上一个新系统时，是否充分考虑到了与原来系统的接口？是否考虑了发挥新系统优势，解决老系统不能解决的问题，或者借助新系统来充分发挥老系统的应用效果？

例如，通常来看，大型成熟ERP系统在管理模型及数据模型方面非常有优势，但是，往往对最终用户的界面（如操作界面及审批界面等）的显示及操作友好性方面就有一些限制，因此，可以发挥办公自动化系统在这方面的优势，相互取长补短，通过实施必要的接口开发工作，来保证IT应用的整体效果。如果企业有了整体IT规划，并根据内外部条件进行了实时调整，就可以避免上述问题的产生。(汉普管理咨询(中国)有限公司 陈加兵)

学做中长期规划

针对目前该集团公司硬件设施先进、软件应用丰富、信息孤岛的现状，长期规划的第一任务，是实现各应用系统的集成。至于短期规划，可以是对现有系统做一定程度的整合，也可以是根据长期规划制定的目标，对不符合集成条件的系统做相应调整。

我们实施过的客户中有不少类似于该公司的大型集团，我认为：A主任一定要将IT长期规划和短期规划结合起来，指导集团的信息化工作向集成化方向发展。

IT的长期规划一定要紧密结合企业的长期发展战略，既要同步，又要保证有超前的预见和规划。同时，长远目标必须要分解为多个短期目标来实现，因此，该集团的短期规划也是必不可少的。短期规划要服从于长期规划，根据现有资源做相应调整，使规划落实到切实可行的计划上。

对于一个企业来说，信息孤岛不是导致数据重复录入，就是导致信息无法汇总分析，从而无法满足管理的需要。因此，实现企业信息化的基本要求是集成，而针对目前该集团公司硬件设施先进、软件应用丰富、信息孤岛的现状，长期规划的第一任务，必然是实现各应用系统的集成。

两种集成模式

关于企业应用系统的集成，一般有两种模式：一种是同一公司的系列产品间的集成，这种集成在产品设计之初就会考虑，一般比较紧密，基本可以实现数据双向实时传递，可以看作是真正意义上的集成。

但是，目前还没有一家公司可以同时提供企业信息化需要的全部产品，另外，随着科技的进步，管理思想也在进步，将来也很难有哪家公司能全部提供这样的全套产品。对于本案例中的家电集团来说，包含了制造、科研、投资、贸易等多种业务，仅选择一家公司提供的产品是不能满足其管理需要的。

另一种集成则是不同公司不同产品间的集成，这种集成目前也分两种情况：较紧密较成熟的集成，以及专门为特定客户提供的集成。

前者一般是比较成熟的产品预留了一些与其他产品的接口，这些接口可能不是实时的，也可能不是双向的，但是相对灵活，可以满足一些基本的需要且可以扩展。

后者则是专门为特定的客户特定的产品所做的集成，能满足特定需求，但是扩展性较差。

不过，这只是目前的状况，既然一家公司很难提供全套信息化产品，那么将来发展的趋势必然是将多家产品集成到一起，并且是实时的、双向的，是真正意义的集成。随着技术的发展，这个目标必定能实现。

从以上分析可以看出，选择两种集成方式都有其合理性，最终都可以满足数据共享的需要。这就需要在制定IT长远规划时给予充分的考虑。

建议长期规划可以制定为：同一类型的公司以及同一内容的管理要统一为一种产品；不同类型的公司或不同的管理内容可以选择不同的产品，如：同属于制造公司的ERP统一为一种产品，HRM（人力资源管理系统）可以使用其他厂商的产品，而研究院所统一使用另一家厂商的PDM，当然，这些不同的应用系统间都需要集成。

长期规划一定要紧密结合企业的发展目标与战略规划，充分考虑每个业务部门的发展以及需求，站在一个总设计师的角度，考虑总体市场的需求变化趋势，以及这种趋势可能会带给集团业务的发展方向。这样再细分考虑下去，每个业务部门的重点方向，以及整体IT的中期框架基本可以看到了。

注意的是，在长期规划过程中必须要有点超前的规划，避免业务发展太快而IT系统被动落后的局面出现。需要借助企业的战略部门、市场部门的研究报告，公司总体的发展规划，以及与具体业务部门的沟通，还要与IT供应商多沟通，从多方面吸收经验，包括和同类型的集团交流经验。要选择可以随着企业的业务增长可以扩展的IT系统，避免投资的浪费。

IT规划有助于业务的成长，这将是信息部门今后获得集团领导和业务部门支持的重要手段。

对于短期规划，则要结合长期规划、目前信息孤岛的现状，以及其他资源包括资金条件来考虑，可以是对现有系统做一定程度上的整合，也可以是根据长期规划制定的目标，对不符合集成条件的系统做相应调整。

在此案例中，仅仅认识了规划的重要性就学着做规划是远远不够的。A主任需要做的是：根据企业长期规划先做IT的长期规划；根据长期规划以及目前集团信息化现状制定短期规划；实际建设依据短期规划及资源情况制定具体的项目计划；以及实现项目计划。

成功规划三招

IT规划的内容一定要密切结合业务，具有前瞻性和可操作性。许多企业的IT规划推行不下去的原因，在于规划出来的内容在实际执行中经不住考验。

要想做到能够真正实现成功的IT规划，A主任必须反思IT规划自身的问题。在笔者看来，成功的IT规划有最重要的三个条件：

首先，IT规划的内容一定是密切结合业务的，并且具有前瞻性和可操作性。许多企业IT规划推行不下去的原因多在于此，因为规划出来的内容，在实际执行中经不住考验。A主任是否深入地思考过，其规划是否真的契合业务，能支撑未来正确的业务模式，并且具有很强的可操作性？

好的IT规划，通常都是分析清楚了企业各领域的业务模式之后，才可以下结论，比如未来集团是否要加强集中管理，销售、生产、采购、研发之间的关系如何，它们有什么问题等。根据呈现的各种问题进行分析，如果认为现有模式不是企业未来生存所需的模式，那么通过提出变更现有业务模式，或者在原有模式下通过IT手段，及在此基础上设计IT如何支撑业务。

经过这样详细地分析，可以搞清楚IT建设是为了解决什么问题，能够清楚知道IT建设的意义，并能取得业务部门的支持。

除了能够明晰未来模式，以及要解决的问题外，IT规划还要阐明IT系统建设对管理提升的要求。因为IT建设不可能有针对性地解决一切问题，有许多项目只是一种建设基础管理平台的行为，比如ERP建设，这需要强制性的管理提升。那么，在整个规划中，需要想清楚未来伴随系统建设的一个管理提升的路径及方式。比如建设ERP系统可能会伴随着一个供应链的变革，其中有计划体系、成本体系、仓储运输等方面对管理提升的要求。

在分析清楚管理与业务方面要解决的问题，以及伴随系统建设带来的管理变革后，一定要有明确的建设计划。许多IT规划也有建设计划及资源需求，但往往是靠拍脑袋想出来的，许多因素并没有考虑进来，而且做得非常粗略，甚至根本没有管理提升方面的项目计划，以及是否有相应的资源支持建设。

好的计划应该是一份路线图，通过明细的列举各个项目，包括IT系统和管理变革，考虑资源需求及约束，详细指出从现在到未来的一步步历程，这样的规划才是极具可操作性的。

A主任只有充分想明白了上述这些内容，才可能做出适合业务发展的规划，才可能较好的应对未来的各种变数，而不是永远被变数牵着走。

其次，在规划内容中一定要考虑“规划冗余”。所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。当然，这些方案是有优先级差异的。

A主任在制定IT规划时，是否仔细考虑过未来IT建设有多少种可能情况，有多少种可能方案？考虑规划冗余，一方面是促使制订者尽可能想到各种可能情况，另一方面是面对不同环境，可以有相应的应对措施。因此A主任必须明确回答，除了这一种方案，还有没有其他可靠的方案，它们分别适用于什么情况？

最后，一定要保证IT规划的权威性。如果说，前两个方面说的是想明白怎么做的问题，这个方面说的就是如何保障IT规划执行下去的问题。A主任的规划总是不起作用，在实际建设中都是被抛到一边去了，这说明IT规划在该集团毫无权威性可言。

IT规划的权威性，一定是靠信息部门保障的，因而信息部门要有一定强势基础。信息部门首先要让高层明白，没有规划，救火式的IT建设有多大的危害，而制定出来的规划是要求大家遵守的行动策略和技术标准。

但这并不意味着与规划不相符的业务部门的紧急需求就该置之不理。如果业务部门有了需求，A主任应该是按照标准的处理流程，与业务部门充分沟通，分析是否应该做，怎样做。

同样，规划的周期通常是2-4年，但每年都有可能调整、变更。但这并不是说规划就没有权威性了，因为这种变更是在一套规范的流程体系的保证下做的。通过一些规范的变更过程，IT规划在保证权威性的同时，也显示了它的灵活性。

希望A主任最终认识到，他的规划问题正是由于他们自身引起的，而不应该一味抱怨环境的多变。假如他领悟不到这一点，那么信息部门将永远在埋怨业务多变，而同时产生更多的信息孤岛。(AMT企业资源管理研究中心 李航)

分析A主任的三个困惑

毫无疑问，A主任面临的问题在许多其他企业同样存在。一方面，越来越多的企业已经认识到IT规划是企业信息化的一个非常重要的环节，它是指导企业进行信息化建设的行动纲领；另一方面，发现IT规划根本执行不下去，就像案例中的这个家电集团一样。

从该集团的信息化建设状况及IT规划的情况来看，A主任主要面临三方面的困惑：

首先，如何在多变的实际情况下，做出合理的IT规划？外部环境日趋复杂，企业经营过程充满变数，A主任觉得计划不如变化快，对规划到底做多久是合适的，心里没有底；另外，既然变化那么快，规划的必要性有多大？

其次，如何突破财务资源的限制，能够按照预定规划的内容进行合理建设？该集团和许多国有企业一样，IT建设的资金来源于项目专项预算，需要上级拨付使用。A主任就不得不面临这样一种困境——想要钱的时候没有钱，有钱的时候却不知道如何合理地使用。

最后，如何保证耗费大量精力做出来的IT规划能够落地实现？A主任学习了IT规划，花了大量的心思把规划做出来，但是，一到实际建设，就丢到一旁去了，为什么会导致这样的结果呢？

仔细分析A主任面临的问题，最终都可以归结为：IT规划如何真正变为现实。无论企业环境是多么充满变化，还是有其他限制，这都会是开展IT规划的障碍，但并不是不可逾越的。想一想企业是怎样做业务的，就明白这个道理了。

面对同样多变的环境，能够很好地预测和管理未来的企业，总是会比只会管理现在、抱怨过去的企业要强很多，它们拥有一整套的计划体系、预算体系，能够前瞻性地规划未来是什么，怎样去实现，并且有落实保障的体系。

IT规划的道理与此相同。不能被动地等着业务方面的变化，要前瞻性地预测管理的变化，做到主动规划未来，这是A主任首先应该要明确的事。

来源：中国计算机用户