整合组织学习与知识管理

知识管理这个名词，如今似乎已经成为企业界朗朗上口的流行用语。有些观察家宣称知识管理是“未来的趋势”；也有人认为这不过是一时的流行罢了。不管是那一种假设，似乎都认为知识管理是取代其它组织变革方法的必然手段，但却很少谈到如何与现存的企业创新架构(例如组织学习)协同运作。我们可以在两者之间发现整体搭配之处吗？如果可行，我们如何确知知识管理对我们的组织有益？

组织学习

去探索知识的本质是一个好的开始。如同第五项修练一书的作者彼得?圣吉所说的，知识是非常不同于信息的，许多人会将两者混为一谈。我们可将知识看作产生有效行动所需的能力，而信息则是可以帮助我们产生有效行动的资料，一般我们常会忽略了两者之间的差异，结果使得“知识管理”只是代表不同人的许多不同的观点而已。确实，圣吉指出知识管理的“第一波”，主要包括撷取、储存及获得信息。他承认对此有些负面的看法，当时“许多企业花了大把钞票在信息科技软件上。”

找到更好的方法去撷取、储存及获得信息，从本质上来讲并没有错，圣吉说。不管怎样，这些任务是基于一个假设--知识是一个“东西”， “他们很少将知识当作流程来处理”。圣吉相信，由于许多人开始察觉出两者的差异，这最早的一波所谓的知识管理就寿终正寝了。数个月之后，他甚至观察到，产生了负面的影响。

两个关键的问题

圣吉建议，为了产生更有效益的知识管理第二波，我们必须去面对两个主要的问题: 1.在团体中的成员如何产生新的知识？ 2.这些知识如何散播到那些未直接参与知识产生的其它人身上？这些才是核心的议题，圣吉说，未来管理者会与此搏斗20年。

透过研究人类的认知，我们发觉知识之所以产生，是当某个人学到如何把事情做的更好，然后当这个人能与其它人分享所学，知识就开始扩散，所以第二个人再进一步改进所学。知识最主要的本质是，它藉由人与人之间的互动而产生并传播-- 专家如Etienne Wenger称之为“实践的社群”

我们可将知识管理视为一种赋予并加强『新的学习』产生及扩散的方法；换句话说，工作团队如何将他们的能力转换，去产出他们真正关心的结果。这是在组织学习的领域从一开始就抓住的概念--也是一种方法，使第二波的知识管理可以协助企业去加强个人及团队的学习。 

知识的产生与扩散

组织学习与知识管理有许多的交葛，如同圣吉诠释的，组织学习为知识管理设立了新知识产生的核心流程，我们一直认为在任何企业，产生知识的基本单位是‘工作团队’。换句话说，知识不会因为人们坐下来看着窗外而产生，创意也许会(在某些时候)，但是知识--我们定义为产生有效行动的能力，则由工作团队产生。团队必须集体地做些事情去制造想要的产出。在现在e-mail及传真机普及的年代，团队不一定需要坐在附近一起工作，团队是一群人彼此产出特定的结果，并且广泛地散播。

组织学习还强调学习能力的提升，特别是在人际关系的品质、深度汇谈、对相互依存的共同了解、共同愿景、等等诸如此类。所有的这些能力，紧扣住如何使内部网络的有效性提升--也就是内部网络扩散知识的程度。如同知识的产生，知识的扩散也是一种学习的流程，“知识极少透过正式的报告及数据库扩散”，圣吉斩钉截铁的说，“同样的，那又是信息而非知识”。

所以，知识管理只不过是把组织学习加上一些新东西而已吗？以圣吉的观点，知识管理主要让我们以“更大的范围”思考: 超越工作团队之上，知识如何扩散？组织学习过去的焦点，相对上来说是着重在小团体，但却是触发根本改变非常有力的起始点。不可否认的，在许多时候，重大的学习无法由小团队散播到更大的组织。知识管理促使我们去重视新学习扩散的实际流程。

实践的社群

今天企业是如何在应用知识管理呢？圣吉说，许多的组织仍然以IT的角度导入知识管理，不论如何组织学习会将重点放在协助实践的社群--那些能散播新的了解、实践、技巧及能力的非正式网络。以壳牌石油为例，他们对领导有着全然不同的理解，他们称之为“领导网络”(network leadership)，现在公司已将之正式导入组织。AT&T已经将他们的销售部门组织成所谓的“知识社群”，他们也在语音技术的专家当中及信息传输的资深人员里，建立了知识社群。

虽然这些公司并没有将这样的创新称为知识管理，圣吉以相同的论调说明: 正视与加强工作上非正式网络的重要性，人际网络的品质，人们在一个健康的社群里进行相关工作时，自然而且主动的分享。最大的挑战是: 如何克服知识扩散的主要障碍，例如文化上的差异，相互的竞争，不分享学习或是不寻求协助，等等？

从这个角度来看，也许清楚的定义知识管理并不是最重要的。不管我们是否了解这个概念，不论是一时的流行或是下一波，都会促使我们去思考真正的问题: 在我们的组织里如何支持大范围的变革？毕竟，将改变散播到组织的边陲地带，可能是最重要的一波！

来源：彼得?圣吉