弥合IT与业务的缺口

对于IT人员来讲，有一个发现格外麻烦：正是对于那些业务伙伴认为最重要的属性，IT与业务人员之间在认知上却存在着很大的缺口。

缺口仍然存在

实现IT与业务的融合，是每一个企业的追求，但是，如果经理人员真正地进行一下反思，他们大部分人都会承认，在IT与业务之间仍然存在着缺口。而为了在一个挥发性经济的环境里不断成长，企业迫切需要实现IT与业务的融合。

公司管理董事会（Corporate Executive Board）是一个为高级管理人员服务的最佳实践调查机构，该机构曾经作过一个关于融合的调查研究。他们的研究发现，在IT领导与业务利益相关者之间，对于IT的战略价值的认知存在着重大的缺口。另外，业务人员和IT领导都对综合管理能力的重要性没有足够的认识，而这种能力对于良好的融合—有效的定位、监测和交流—却是最为重要的。

本文将介绍公司管理董事会对于IT融合的诊断报告，为正在寻求IT与业务的更紧密的融合的管理人员提供一些指导。

这次对于全球3000家企业的CIO和CFO的调查证实，在经历了5年的成本削减和效率追求的运动之后，企业开始重新关注增长。虽然保持IT运营效率的压力并没有消失，CIO们开始有了新的工作重点，即增加资金以寻求能促进增长的项目，这些项目包括优化供应链、提高客户关系管理的能力，及加强企业间的协作等。CIO们承认，IT在支持以上这些项目时是否有效，取决于IT组织与业务相关者之间是否能保持紧密的融合。对于许多组织来说，这依然是一个不可捉摸的目标。

为了促进IT与业务的融合，IT专家、记者及咨询人士已经创造出了一个真正的行业：一次网络调查显示，“IT与业务融合”的反馈样本量超过了133.000。然而，大多数管理人员对他们组织内IT与业务融合的程度表示了不满，尽管有很多专家提供了他们的意见，但用于描述融合的语言仍然显得过于抽象。在强烈要求之下，公司管理董事会发展了一套定量分析的方法论来调查IT与业务的融合，并为如何提高融合度提供切实可行的管理指导。

为了评定IT与业务的融合，我们定义了29个关键流程和服务属性来描述高度有效的IT管理，包括优先、可用性管理、反应、技术创新、业务功能传递、技术适用等。每个属性都有准确的说明，如“IT提供具有提升业务能力和战略的功能的系统。”

然后，我们做了一个在线调查，让IT和业务人员从他们的视角来评价，对于他们的工作而言，每一个属性有多重要，以及他们认为IT组织在传递每一个属性时效果如何。

由于我们所评估的很多属性都与IT流程相关，而一般的技术终端使用者都对其所知不多，所以，我们的调查对象都是那些与IT有着战略层面的互动，并参与了IT治理决策的高级业务人员。这个群体包括业务部门领导、业务流程经理，以及行政管理层。87%的被调查者都有经理及更高的职位。

来自全球的28家大型组织参与了此次调查，这些组织来自不同的行业，既有业绩一向优良的企业，也有表现不甚佳的企业。大概有40%的参与企业其年收入超过100亿美元，30%的有50到100亿美元，其余的在5到50亿美元之间。

在这些企业中，有一些是来自零售、金融服务、制造、消费品、交通和科技领域的全球知名企业。我们收集并分析了3000份个人调查反馈表，其中60%来自业务经理人员，40%来自IT人员。我们的调查方法可以让我们发现，IT和业务经理人员对于IT流程和服务的业绩和危险程度的理解，在某些方面差距很大。

核心技能供不应求

我们的分析所得到的主要教训是，有效的融合需要深思熟虑地投资于核心IT管理流程—围绕需求定位、价值监测和交流—为IT组织注入供应不足的混合的技能。6个具有最高优先级的属性都与战略赋能相关，表明了提高IT与业务融合的最佳机会，它们是：业务功能、数据和知识管理、战略和计划、项目交付、业务成效和反应度。

在所有参与调查的企业中，最不融合的领域是战略赋能的能力，这涉及到IT解决与业务的长期成功相关的最关键的问题的能力，包括交付具有提升业务能力和战略功能的系统，通过对知识和数据的有效管理促进协作，对业务伙伴需求的反应，发展能够准确反映优先次序的IT战略，还必须按时按预算，在规定的范围和参数之内交付项目。

如上表中有阴影的椭圆形部分显示的那样，这些属性具有高于平均水平的重要性（Y轴显示），但是却遭受着巨大的效用缺口之苦，在X轴处于高于平均水平的位置。因此，我们将它们分类为优先级的能力，这意味着需要高级IT领导对这些属性加以干预，以提高IT与业务的融合。

图表中位于左上象限的属性代表了关键性的力量，因为它们是重要性程度很高的属性，而且有着较小的效用缺口。有趣的是，它们主要存在于技术领域，包括如安全、终端用户支持、技术技能和技术供应。

当我们将业务伙伴的效用等级与IT职员的相对比时，我们发现，正如我们预料的那样，IT员工往往总是高估他们的所有属性的效用。然而，对于IT来讲，有一个发现却格外麻烦：正是对于那些业务伙伴认为最重要的属性，IT与业务人员之间在认知上存在着很大的缺口。图表中有阴影的相同的战略赋能属性，正好是IT人员的效用评估等级与业务伙伴的效用评估等级最不一致的地方。

融合不良的根本原因

当我们分析这种融合不良的根本原因时，事情变得很明显，业务伙伴倾向于认为不重要的流程属性，却正好是对于IT服务的有效提供最为本质的属性。业务伙伴认为并不太重要的那些属性（位于图表的左下象限），包括如需求定义效用、交流、优先次序、业务训练、成本透明度、供应商协调，及IT员工中流行的业务技能。

从某种程度上来讲，它们是融合所需要的定位、监测和交流流程的核心输入元素。业务伙伴自私地认为它们是不重要的属性，这也许是可以理解的，但是很难想象，一个业绩优秀、融合良好的IT组织会在这些核心流程上效率低下。

实际上，我们所作的一系列的统计分析表明，与业务伙伴有着紧密的融合，以及那些在战略赋能方面表现优异的IT组织，同样在定位、监测和交流程序方面表现良好。换句话说，如果没有正确的管理“输入”，你就不可能“输出”良好的融合。这些输出是良好的综合管理的支柱：在关键的目标上达成清楚的一致意见，参照目标监测进展，并保证每个人都清楚关键目标，这样他们才能为达成目标作贡献，事情不按计划发展时（这种情况经常发生）采取任何必要的矫正行动。不幸的是，在大多数IT组织之内，为了实现这一点所需要的业务技能和流程训练总是处于供不应求的状态。

在我们就融合问题与全球范围内的几百个IT及业务管理人员所作的调查及对话中，我们发现，一些组织没有意识到一点，即良好的融合要求具备良好的综合管理能力。在与业务管理人员建立紧密的合作关系的努力中，一些IT领导致力于取悦最终用户和业务伙伴，最终用户和业务伙伴的满意度被视为良好的融合的重要指标。他们小心地监控着客户满意度的变化，并且非常留意去满足高级管理人员对于IT小技巧的一时的兴致。

然而，良好的融合经常要求IT利益相关者—那些在IT组织之内，也包括其他业务部门的人员—一起来作出艰难的决策，这些决策既包括要做什么，也包括不做什么。这些决策通常会让许多人失望，然而却有利于加强融合。

我们研究过的一个有着很强的成本意识的化工企业，有意将它们的IT客户满意度保持在良好而不是优秀的水平，因为他们认为，如果客户满意度保持在优秀的水平，只能说明他们为最终用户提供了过度的服务，而为利益相关者提供的服务则不够。

实际上，业务管理人员关于IT价值的认知—如果没有严格的优先次序纪律和成本透明度来达成成本、质量和规模之间的必要妥协—很容易会导致糟糕的融合。正如我们的调查所观察到的那样，业务伙伴始终如一地将IT服务提供能力看得非常重要，这包括技术提供和最终用户支持，因为这是他们与IT互动最为频繁，也最为明显的领域。然而，将额外的资源投资于此，是否一定能带来更为紧密的IT与业务的融合，还远未明确。

有一个最富戏剧性的缺口，那就是，我们发现，对于所有的29个流程和服务属性，IT人员对自己的效用的评价都比业务伙伴的评价要高。效用等级按高低分为1到7,1代表效率最低，7代表效率最高，对于我们调查的6个方面，即业务赋能、项目设计和执行、治理、服务提供和管理、人才管理和开发，还有安全和可靠性，IT人员和他们的业务伙伴的认知缺口为0.33到0.72。

对于安全和可靠性的评估，IT人员自评为5.28，而业务伙伴评为4.95；对于业务赋能的评估，IT人员自评为4.98，而业务伙伴评为4.26。虽然在所有主要的功能上IT的重要性与其效用都存在着缺口，但总体来讲，只有市场和运营两方面对IT功能最为不满。

在寻求融合时导向失败的另外一个普遍的路径，来源于单纯的个人人格力量可以驱动融合的信念。一个有着超凡魅力的CIO与其他高级业务管理者之间，如果能够保持良好的个人关系，肯定会对企业的各职能部门之间形成健康的合作有所贡献。不过，从长远来看，这并不能代替IT组织的定位、监测和交流能力。IT与业务伙伴之间最为牢固的关系，应该建立在信任的基础之上，是以能为业务伙伴提供在投资和管理IT方面做正确的业务决策所需要的信息为前提的。

正在致力于解决IT与业务融合缺口的IT领导，一定会被极力建议将他们的注意力集中于我们如何表述战略赋能的能力，要关注不仅按时按预算，在规定的范围和业务参数之内交付IT功能，而且还要对业务伙伴的特殊需求有明确的理解。

为了以一种前后一致且可扩展的方式做到这一点，IT组织有我们所称的综合管理能力作为支撑是必要的。在我们的调查中，那些实现了IT与业务的紧密融合的企业，就做到了这一点。

来源：赛迪网-中国计算机用户