营销计划管理—从目标导向行动

问题的对策一

你能完成多少销售指标？这是每个营销老总想问大区经理的问题。

我能够获得多少资源？这也是每个分支机构经理关心的问题。

在目标既定的情况下，如何在全国各个大区之间调配营销资源，以使得既定资源能够获得更大的产出，是在制定年度预算必须考虑的问题。制定预算和目标的过程，也是上下级之间互相博弈的过程。

博弈的基础是切实的业务计划，即上下级讨论的重点在于为了达到特定市场目标所必需的行动计划，以及为了实施这些计划所需要的资源。由此引出一个关键问题：资源分配的合理性。

在对具体行动计划进行考量时，我们会参考不同的标准。这包含两个层面的因素：

第一个层面在于由战略目标导向的行动计划。比如，根据总部明年的战略目标，某区域市场必须重点实现新产品的推广，那么该区域会重点布置新品上市计划及相应的推广活动，同时综合考虑该区域的市场特点、竞争状况，决定相应的资源投入。

第二个层面在于：在既定的业务计划下，多少资源投入是合理的？实现1000万的销量提升和实现2个新品的推广所需要的行动计划是不一样的，每种行动计划在具体实施时，所需要的资源也有所区别。比如成熟市场和开发型市场，比如奢侈品和大众消费品。很多企业的预估能力是匮乏的，表现在对于市场分析的能力、对资源投入和产出比的预估。交了很多学费后还是没有实质的提升。其根源在于缺乏学习机制，而由目标定资源，再定业务计划，并定期对业务计划的效果进行review是形成企业学习能力的关键。

问题的对策二

那么，在执行业务计划的过程中，如何设计适合企业特点的计划和汇报体系来确保每个分支机构在执行年初制定的战略目标？

需要明确的是时间、模板和流程三个因素。比如我们曾经给客户设计的计划和流程体系如下：

时间点的设计在于为了考虑各级分支机构计划的提前性，以及必要的协调时间；对于自下而上的报告而言，主要是搜集到必要数据并且分析整理的时间限制。

模板在于确立各级经营分析的指标，并且根据分析指标调整行动计划。

流转过程在于明确填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁。

除了监控和调整之外，协调是计划管理体系的另一个作用。各级营销机构可以非常明确市场和销售活动的开展时间、场所、所需资源，以便作出及时安排，避免撞车。

问题的对策三

对于数百个分支机构的计划管理体系来说，IT系统可以提供最大程度的支持。

系统主要的作用在于强制性和知识的沉淀。

时间触发可以把每个人的任务推到工作台前，同时以图形的形式展现上级或自己安排的日常工作是否按计划完成，上级也可以方便的查看下属的工作安排。

在月度计划和报告的多次分析、总结过程中，每个人对于行动方案的思考都会以文档的形式保留在系统中，形成企业最宝贵的知识沉淀。这些计划是企业核心业务运作能力的集中体现。

总结