项目型组织变革利器（万涛）

田经理的烦恼

“叮铃铃……”一阵急促的电话铃声打断了田强的会议。电话是领导打来的，口气非常严厉，田经理主管的一个工程出了问题。“……你们以后少跟我捅漏子了！”领导挂掉了电话。

田强找了一个借口出了会议室。站在公司长长的过道上，他陷入了沉思。

两年前，田强是公司最优秀的项目经理，接受过市长的接见并捧回了“最佳市民工程”奖。由于成绩优秀，去年提升为部门经理。上任后，田经理发现，部门管理工作和项目经理的工作有很大的差异。虽然也是和工程项目打交道，但是涉及的内容更广，问题更复杂，更难以处理。

最近一段时间，田强一直在下面的几个项目里面开现场协调会。周末也不休息，好久没有陪儿子逛公园了，老婆孩子都有意见。

最近的一些问题确实让人头疼，部门里面几十号人，十来个项目的管理，让田强焦头烂额。由于上任伊始，田强就大力抓项目管理水平，现在已经有好几个通过PMP认证的项目经理了。但是个项目的内部管理水平还是参差不齐，就以这次问题来说吧，三年前就解决过水电施工和弱电施工上的问题，这次又冒出来了，你说能不让人着急吗？

这不仅仅是项目管理和管理规范落实的问题，田强想起了前一段时间一个项目经理发给他的一篇“项目型企业如何避免重复犯错？”的文章，感觉到文章中提出的“知识管理”可能是一种解决办法，但是这个新的东西引入进来会不会有很大的阻力呢？公司推行了很久的项目管理标准，也因为操作烦琐，没有合适的工具几乎陷于停顿。

想着这些问题，田经理感觉自己的脑袋都要炸了。

项目管理：老问题，新方法

企业日常工作中，经常会遇到项目。所谓项目，就是在既定的资源要求约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。由于项目目标明确，效率很高。在企业经营中，经常将工程实施、问题解决、任务、市场活动、大型会议等以项目来完成。越来越多的企业将日常运作转变成项目来处理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。

按项目进行管理(Management By Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对企业生存发展有着极为重要的影响。在项目型组织的运作中，企业管理者关心的内容就不再仅限于单个项目的绩效，而更多地从整体的角度出发来关心多个项目组合的整体绩效。项目经理关注的主要是项目小系统，即内部的九大管理要素需要平衡，对于一个多项目运作的组织而言，管理复杂度和焦点就从单一的项目到项目群（program）以及项目组合（Portfolio）的管理了。管理者关心的内容不仅仅是一个项目的表现优异，更多的关心是如何将一个项目的优异表现转化为一个组织的优异表现，其核心是如何避免重复犯错？如何避免重新发明轮子？如何保持稳定的平均项目绩效表现？

以移动通信行业为例，项目建设周期短、时效性强、尤其是工序和所涉及专业复杂繁多、对时间和质量要求高，但是在大流程的传统项目管理方式下，项目管理中常出现以下问题：

项目管理以统计为主，无法实现多项目进度控制，失去公司项目建设总目标、单项目目标导向；
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◇ 每天每个项目建设管理人员手上都有几十个项目工作需要去做，日复一日，没完没了，疲于应付；根本无法按照项目优先级、项目计划进行资源调配和优化；
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◇ 企业的OA办公平台无法实现项目计划执行的调整、变更，以及计划调整带来的公司、项目内部组员工作安排，及项目间的影响；
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◇ 过去基于统计思想开发的传统MIS系统早已无法胜任日益增长的项目管理需求，大部分已经搁置、废弃。

◇ 此外，项目的管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作和众多部门，多方信息需要有效的沟通和管理。现有的项目管理模式下常出现以下薄弱环节：

沟通：从一般意义上讲，项目最关注的是进度、投资、质量和合同，此类信息很大程度上依赖于不同专业间的协调沟通。由于可能涉及的单位和部门众多，传统的方法如会议、发文等方式，信息传递的效率较低，导致较多问题的起因是沟通不利。

数据：项目有关的进度、投资、质量和合同款项等数据量大而且不停地变化，但这些信息如果以EXCEL或WORD文档的方式手工整理形成，实用性、直观性、实时性、准确性受到制约；而且对同一信息可能存在多次重复输入与统计，信息的利用率低，知识利用深度不够。

文档：工程图纸、文件、资料等文档如果以纸面形式保存，查找和保存起来非常困难。随着工程进展，很多宝贵资料就越发不易查找，后人要做大量的重复工作，资源浪费比较严重。正如Gartner Group做过的调查显示：平均每个知识员工每个星期需要花费8小时在不增值的文档处理任务上。

图1 大流程项目管理模式

1+1+1: 三位一体的解决之道

基于我们的项目经验和研究，我们发现，项目型企业如果管理好三个核心要素：项目管理、工作流程和知识积累与重用，就能够比较好地解决上述问题。

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万涛 上海源天软件有限公司 技术总监
tony.wan@amteam.org