1+1+1：项目型组织变革利器 万涛

田经理的烦恼

“叮铃铃……”一阵急促的电话铃声打断了田强的会议。电话是领导打来的，口气非常严厉，田经理主管的一个工程出了问题。“……你们以后少跟我捅漏子了！”领导挂掉了电话。

田强找了一个借口出了会议室。站在公司长长的过道上，他陷入了沉思。

两年前，田强是公司最优秀的项目经理，接受过市长的接见并捧回了“最佳市民工程”奖。由于成绩优秀，去年提升为部门经理。上任后，田经理发现，部门管理工作和项目经理的工作有很大的差异。虽然也是和工程项目打交道，但是涉及的内容更广，问题更复杂，更难以处理。

最近一段时间，田强一直在下面的几个项目里面开现场协调会。周末也不休息，好久没有陪儿子逛公园了，老婆孩子都有意见。

最近的一些问题确实让人头疼，部门里面几十号人，十来个项目的管理，让田强焦头烂额。由于上任伊始，田强就大力抓项目管理水平，现在已经有好几个通过PMP认证的项目经理了。但是个项目的内部管理水平还是参差不齐，就以这次问题来说吧，三年前就解决过水电施工和弱电施工上的问题，这次又冒出来了，你说能不让人着急吗？

这不仅仅是项目管理和管理规范落实的问题，田强想起了前一段时间一个项目经理发给他的一篇“项目型企业如何避免重复犯错？”的文章，感觉到文章中提出的“知识管理”可能是一种解决办法，但是这个新的东西引入进来会不会有很大的阻力呢？公司推行了很久的项目管理标准，也因为操作烦琐，没有合适的工具几乎陷于停顿。

想着这些问题，田经理感觉自己的脑袋都要炸了。

项目管理：老问题，新方法

企业日常工作中，经常会遇到项目。所谓项目，就是在既定的资源要求约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。由于项目目标明确，效率很高。在企业经营中，经常将工程实施、问题解决、任务、市场活动、大型会议等以项目来完成。越来越多的企业将日常运作转变成项目来处理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。

按项目进行管理(Management By Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对企业生存发展有着极为重要的影响。在项目型组织的运作中，企业管理者关心的内容就不再仅限于单个项目的绩效，而更多地从整体的角度出发来关心多个项目组合的整体绩效。项目经理关注的主要是项目小系统，即内部的九大管理要素需要平衡，对于一个多项目运作的组织而言，管理复杂度和焦点就从单一的项目到项目群（program）以及项目组合（Portfolio）的管理了。管理者关心的内容不仅仅是一个项目的表现优异，更多的关心是如何将一个项目的优异表现转化为一个组织的优异表现，其核心是如何避免重复犯错？如何避免重新发明轮子？如何保持稳定的平均项目绩效表现？

以移动通信行业为例，项目建设周期短、时效性强、尤其是工序和所涉及专业复杂繁多、对时间和质量要求高，但是在大流程的传统项目管理方式下，项目管理中常出现以下问题：

项目管理以统计为主，无法实现多项目进度控制，失去公司项目建设总目标、单项目目标导向；

◇ 每天每个项目建设管理人员手上都有几十个项目工作需要去做，日复一日，没完没了，疲于应付；根本无法按照项目优先级、项目计划进行资源调配和优化；

◇ 企业的OA办公平台无法实现项目计划执行的调整、变更，以及计划调整带来的公司、项目内部组员工作安排，及项目间的影响；

◇ 过去基于统计思想开发的传统MIS系统早已无法胜任日益增长的项目管理需求，大部分已经搁置、废弃。

◇ 此外，项目的管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作和众多部门，多方信息需要有效的沟通和管理。现有的项目管理模式下常出现以下薄弱环节：

沟通：从一般意义上讲，项目最关注的是进度、投资、质量和合同，此类信息很大程度上依赖于不同专业间的协调沟通。由于可能涉及的单位和部门众多，传统的方法如会议、发文等方式，信息传递的效率较低，导致较多问题的起因是沟通不利。

数据：项目有关的进度、投资、质量和合同款项等数据量大而且不停地变化，但这些信息如果以EXCEL或WORD文档的方式手工整理形成，实用性、直观性、实时性、准确性受到制约；而且对同一信息可能存在多次重复输入与统计，信息的利用率低，知识利用深度不够。

文档：工程图纸、文件、资料等文档如果以纸面形式保存，查找和保存起来非常困难。随着工程进展，很多宝贵资料就越发不易查找，后人要做大量的重复工作，资源浪费比较严重。正如Gartner Group做过的调查显示：平均每个知识员工每个星期需要花费8小时在不增值的文档处理任务上。

图1 大流程项目管理模式

1+1+1: 三位一体的解决之道

基于我们的项目经验和研究，我们发现，项目型企业如果管理好三个核心要素：项目管理、工作流程和知识积累与重用，就能够比较好地解决上述问题。

首先我们来看一下项目管理。项目管理的核心在于工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）。WBS定义的项目范围，计划、预算、人员安排、风险管理等其他要素都是基于WBS来管理。WBS 分解是项目经理管理日常工作的第一利器，在制作WBS过程，项目经理采用逐层分解的方法来分割工作任务包，使它们变成更小、更易操作的要素，直到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。WBS的核心位置可以用图2来说明：

图2 WBS在项目管理中的核心位置

一个项目经理如果没有从WBS的角度来管理项目，会觉得千头万绪，无从着手。但是一旦抓住WBS，就发现纲举目张，指挥若定了。

另外我们发现WBS的另一个好处就是相对稳定。项目是唯一的，但一个WBS可以从以前项目中重用，项目型组织会在许多应用领域制定标准或半标准的WBSs，它能当作模板使用。例如：美国国防部，有相对标准的WBS为国防项目服务。

WBS相关名词：

合同性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。

组织分解结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。

资源分解结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要素的时候。

材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需的工具箱、零件和零部件。

项目分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在因WBS不能妥善表达BOM内容的领域中。

1. 风险分解结构（RBS），它与WBS对应，用于风险管理和监控。

其次，有了稳定的WBS分解之后，如果同时管理的项目数量很大，又没有一致的管理规范，则有可能同样的项目执行起来千差万别。因此需要建立一致的管理流程规范，在项目型企业里，把项目管理流程标准化，是可以大幅度提高管理的标准化程度，确保平均化的项目执行绩效水平，并大幅度减少沟通成本和管理成本的。PMBOK提供给我们的一个流程框架，具体的可执行流程是需要组织根据自己的需要裁剪应用的。

第三，知识管理的作用在于把日常执行的最佳实践总结并积累下来，持续改进，不断优化项目执行。

知识的定义：“知识是应用事实和规则于行动的能力”。对于项目型组织而言，需要管理两个方面的内容：

◇ 关于项目、环境、人员等方面的基本事实（数据、信息等），例如项目计划信息、项目组织机构、项目工作成果、项目费用、项目风险、项目内部沟通、项目文档管理；项目每天发生的事实和纷繁芜杂的信息进行收集；

◇ 关于项目管理方面的基本规则。规则是各事实（数据、信息）等之间的相对稳定的关系，譬如一个任务包的基本处理时间、任务和任务之间的依赖关系等。譬如WBS把任务分解完成之后，在资源安排和任务前后顺序的时候，就需要相当多的经验和Know-How，其实一个标准化的WBS的体系就是集中了很多的人智慧的结构化工作成果。不仅WBS结构，前面提到的PMBOK和流程管理体系，也是高绩效项目运作体系的重要知识支撑体系。

知识管理驱动下的项目管理就是要用正确的、规范的的方法实施和管理项目。如果没有知识管理的支撑，就经常会发生一些让项目经理和高层管理人员恼火的“重复犯错”或者“重新发明轮子”的行为。在田经理的案例中，由于没有把一些优秀作法固化和沉淀下来，导致一些长时间不发生的简单问题，在后续的施工中“返祖”复发。

而这需要知识管理和流程的结合。具体体现在知识的采集和应用两个方面：一方面，知识收集和项目任务完成过程结合起来，可以保证工作执行过程（流程路转）和知识搜集过程是一体的，并且具有强制性，基本原始的工作知识的收集就完成了。第二个方面的就是知识应用问题，需要把现有的知识成果和日常工作任务要紧密结合在一起。现在我们的初步想法就是有很多的模板和表单，模板和表单是最佳实践的总结，（本身从web的特点来说，可以非常方便地建立和知识地图的链接），通过表单的电子化（表单的内部结构体现了最佳实践）、并和知识内容结合（援引最佳实践），能够有效解决知识应用的问题。

因此，上面三点的结合形成了我们称之为“1+1+1”的解决方案，可以用有限的资源管理更多的项目，通过工作任务自动分配促进协同工作，实现知识管理及项目管理最佳实践的积累和共享。

理念落地，技术支撑，实现1+1+1到操作层面转变

现在企业的管理，管理理念、方法和工具是紧密联系在一起的，仅仅有好的理念，而无法落实到操作层面，对企业的具体问题和实际工作是没有多少实质性帮助的。在我们开展项目管理时，如果我们每次建立项目计划的时候，没有一个融合最佳实践的标准化模板，在新建项目的时候直接引用，对项目经理而言就极不方便。如果能够借助技术工具，能够把一个阶段、每一个WBS的任务包的标准成本、标准操作指南、工作模板、技术标准都放到模板库中，全公司就可以通过共享的模板库来完成。

在流程管理方面也需要建立基于IT的流程固化工具，否则依赖人工执行的过程很容易被各种托词变质变味。田经理的在华为的同学就讲起过华为上IPD的时候，有“先固化、后优化”的说法。

项目管理也需要IT工具支撑，简单一个例子，当WBS结构超过30个以后，人工计算时间计划就是件不经济的事情了。

先进的管理工具是以集成化的信息系统为核心，如何将“1+1+1”管理理念落实，也需要紧密结合信息技术工具，将管理理念转化为可执行工具。

纵观市场上，独立的优秀方案并不难找，关键难找合适的集成解决方案，只有紧密集成的系统，才能够保证相互之间关系的一致性，和信息和文件录入的方便性。在我们最近完成的一个案例里面，我们采用Primavera＋ KMS的方式，非常好地解决了项目管理软件和知识管理软件方案的集成问题。

“1+1+1”解决方案总揽如图3：

图3 “1+1+1”解决方案总揽

1+1+1解决方案模块组成：

● 项目管理模块–以国际领先的组织级项目管理软件平台P3E为1+1+1解决方案的核心模块，负责实现组织内所有项目群与项目从启动、规划、实施、控制到验收的全生命周期过程中的范围、进度、费用、资源、风险的管理。

● 工作流管理模块–以KMS 为工作流程管理的支持平台，提供建设项目流程的可视化设计、管理并控制业务流程的运行，在项目实际执行过程中可动态监控业务流程的执行过程。

● 知识管理模块–以KMS为知识管理的支持平台，负责收集、整理、归类项目实施过程及相关资料信息，并实现所有项目相关信息的收集、传递、共享、保存，应用等，最终形成组织的各类项目的最佳实践经验库、知识库。

1+1+1解决方案的设计思想具有理论上的先进性、技术上的成熟性和应用上的可行性，该方案代表我国项目型组织管理上的未来发展方向。对于像田经理那样关心项目型组织管理提升和变革的经理人来说，非常有必要了解一下“1+1+1”。

万涛 上海源天软件有限公司 技术总监
tony.wan@visionsoft.com.cn