|
敏捷零售和SPA经营模式的介绍(陈士昂)广告 作为一个人口大国，我的服装业一直是国民经济中的一个重要产业，改革开放以来，服装业更是得到了各级政府的重视，从而得以迅猛发展。根据中国服装协会公布的《2003－2004中国服装行业发展报告》显示，2003年中国服装行业完成服装总产量98.43亿件，全行业实际完成梭织服装产量136亿件，全年纺织服装出口总额为804.84亿美元，成为世界最大服装出口国。 据中国服装协会调查显示，从1994年起，我国便已成为世界第一服装生产大国，但我国出口服装中，95％是价值较低的加工产品，服装加工出口占世界的50％。由于缺少自己的知名品牌，OEM贴牌生产成了中国服装产业主要的发展支柱。而且随着欧美国家对一些出口纺织品的设限，进一步降低了纺织服装的利润；而在国内市场上，在中国进入WTO后，越来越多的国外服装公司通过合资、特许经营等方式直接进入中国市场，使得国内纺织服装企业经营环境更加困难。 在这种情况下，很多企业尝试改变自己的经营模式，以求在竞争日益激烈的市场中壮大和发展。总得看来，服装企业改革的方向主要是纵向一体化和横向一体化两种方式。服装业的纵向一体化主要是指企业在拥有服装的制造、设计和销售等职能外，力图向服装业上下游的纺织面料和销售渠道延伸，实现上下游一体化；而所谓横向一体化主要是借鉴了供应链管理(SCM)中资源横向扩展的思想，坚持“有所为，有所不为”的原则，将有限的资源投入品牌营销、服装设计等可形成高价值核心竞争力的业务领域，而其它业务则通过特许经营、生产外包等方式实现。目前来看，这两种方式都有许多企业取得了一定程度的成功，但是又都不同程度的出现了很多问题。为了更好的探讨我国服装企业的发展之路，下文介绍了近二十多年来国外服装业所出现和盛行的经营模式——敏捷零售和SPA模式，希望能够给广大服装业者以启迪和帮助。 敏捷零售策略的介绍 近二十年来，由于消费者需求日益多样化和差别化，零售机构商品种类、数量激增，零售商必须紧盯销售和库存状况，时时面临库存积压、降价和缺货引起的成本风险。随着信息时代的到来，以快速明确的信息传递为主要特征的敏捷零售策略逐渐在大型零售商和连锁组织中兴起。 美国沃尔玛(Wal-Mart)百货公司是最早实施敏捷零售策略并取得成功的零售商中最著名的一家。最初，沃尔玛通过大批量订货来降低采购成本。由于订货周期长、销售信息滞后，他们主要采取降价或促销等手段将购进的大量商品“推向”消费者。20世纪70年代末80年代初，沃尔玛在信息系统上总投资超过7亿美元，在其店铺、配送中心和主要办事机构建立了条码及计算机管理系统，以跟踪销售情况和库存状况，高效地传递实时信息。通过在销售和库存管理中运用实时信息调节管理和配货方式，沃尔玛提高了用消费者需求来“拉动”销售的能力，降低了库存，增大了资金流动率。 随后，沃尔玛借鉴供应链管理思想，将敏捷零售策略的重点从内部管理转向与供应商互动，并从该系统中获得了全额收益。1987年，沃尔玛与宝洁公司(P&G)合作进行供应链项目，P&G可以利用沃尔玛的库存和销售数据信息更为有效地安排生产和配送计划，两者的合作产生了良好的效果。此后，该项目迅速推广到沃尔玛的其他供应商中。至此，以有效配送为最初目的的系统最终发展为现代的敏捷销售系统。 对于服装企业而言，能否满足敏捷零售的要求，关键是能否在销售季节内及时补货。通过对1988-1992年间各零售机构对其供应商的补货要求比较，可以发现同一销售季节内的补货比例从1988年的8.7%上升为1992年的33.9%，增长了近三倍。 为了达到迅速补货的目的，敏捷零售的运作更加依赖信息技术的运用。根据哈佛纺织与服装研究中心(HCTAR)的调查显示，1992年全美仅有60%的服装商品标明了制造商的UPC (Universal Product Code)条形码，而今天条形码这一信息技术的普及，使顾客几乎找不到缺少条形码的服装。EDI的应用也更为普遍，以EDI形式发送的订单从1988年的4.5%增长到1992年的32%，增加了近六倍。同时，零售商也向服装供应商提供了更多的售点(POS )信息。 在敏捷零售模式下，服装企业面临前所未有的挑战，零售商对供应商提出了更高的要求，包括: l 对订单做出快速反应，并对服装款式、色彩、面料、号型等特征进行标识和跟踪; l 运用电子信息技术与零售商交换实时信息; l 向零售商配送中心装运的货品能高效送至店铺——即包装箱须标注条形码，货品包装可以立即进店铺展示销售。 可以看出，敏捷零售究其本质是一种精益物流的理念。通过及时生产供货系统(JIT)、全面质盘管理(TQC)、并行工程、团队工作方式和集成的供应链管理(SCM)，实现多品种、小批量、高质量和低库存的经营目标。 服装企业的SPA模式 为了满足敏捷零售对供应商“及时补货”的要求，服装企业必须重新调整生产计划方法、成本模型、库存和采购策略等，由此，一种被称为SPA的经营模式应运而生。SPA (Specialty Store Retailer of Private Label Apparel)是指服装企业拥有自家品牌，从商品策划(MD)、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。它是美国GAP公司(美国著名零售企业，2000年销售额125亿美元)在1986年年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，之后由日本世界株式会社(日本服装企业排名第二，1999年销售额1543亿日元)成功运用并推广。 SPA模式借鉴了供应链管理思想，能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。为了加快反应速度，它尽可能的减少中间环节，即缩短供应链长度，并致力于打破企业间的壁垒，建立战略伙伴合作关系。 SPA体系包含四大模块，即生产体系的扩展、零售网络的发展、信息和物流系统的完善以及对渠道和商品策划的控制。SPA的重点放在商品策划(MD)和销售上，尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。SPA倡导以周为单位的微调型MD模式，实施的第一步是缩短从发出订单到交货的商品供货周期，建立追加订单的生产体系，以此减少库存和损耗;第二步是每天收集售点销售信息，经分析后，实现以周为单位的商品策划。 完善的信息和物流网络是支撑SPA体系的关键。SPA与传统经营模式的最大区别在于:通过与最终消费者直接交易，实时掌握市场需求信息。因此，计算机信息系统是SPA必不可少的支持体系。 综上所述，SPA模式具有如下特征: l 直接掌握消费者信息; l 简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间; l 最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货; l 独特、新颖的商品策划; l 快速实现资金回笼。 SPA作为一种新型的企业经营模式，其难点在于如何管理供应链各个环节，合理控制物流、资金流和信息流，避免盲目扩张。 结论 纵观两种模式，虽然有很多不同之处，但是在其运营思想上，仍然存在不少相通之处，而这些恰恰就是我国服装业者所应该吸取与借鉴的。两者所共同强调的是以下三点： 1. 需求预测的重要性。由于服装行业本身的特性，使得服装行业只能基于需求预测组织生产和运营，然而服装业的客户需求的预测准确性又是最难保证的。而我国的很多服装公司很多已经建立了一定的需求数据获取渠道，比如通过销售门店内的POS机等方式，然而这些获取的第一手需求信息仍然没有得到高效的利用。其需求预测仍然多基于主观判断，而由于对于需求数据的分析不够细致和科学，基于数据的科学预测仍然只能对服装业的运营起简单的参考性作用。 2. 信息技术的应用。由于服装业的SKU（Stock Keeping Units）种类的繁多，使得服装业的运营极为复杂；而由于客观的原因，使得我国许多服装公司依然是粗放化管理，而从业人员的专业技能又比较缺乏。在竞争越来越激烈、节奏越来越快的服装业，只有借助于信息技术，才能实现服装业对于响应速度的需求；而且信息技术的使用可以减少运营过程中人为误差，减少上下游企业间沟通的时间，直接降低企业的运营成本。而我国的许多服装企业已经不同程度的实施了许多信息化的项目，但是目前许多系统没有得到集成利用，依然停留在一个办公自动化的应用初始阶段，没有发挥信息化对企业发展所应有的作用。 3. 企业战略联盟的重视。无论是施行敏捷零售战略的沃尔玛与宝洁的战略联盟，还是SPA所强调的制贩一体化，都强调了上下游企业合作和联盟的需要。企业间的竞争越来越发展成为企业联盟间的竞争，而行业分工的越来越明确客观上也要求企业与上下游企业的合作。对于服装业来讲，与上下游企业的合作和联盟可以缩短服装产品的上市周期，加快终端产品的上市速度，实现需求信息的共享，降低库存成本，更好的取得市场竞争的有利地位。而伴随着外包和全球化进程的推进，对于供应链企业群体的协调和管理能力越来越成为一种难以模仿的核心竞争力，而这种核心竞争力无疑可以为我国的企业参与国际竞争添上更多砝码。 然而，我国服装产业的发展又有着特殊性，如人力成本低、从业人员素质不高、产业区域集群性强等特点，所以服装企业应该结合上述特点，以一些基本原则为指导，在改革与实践中摸索出适合我国国情的发展之路，提升我国服装产业整体的竞争水平。
如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amteam.org | 021-51096826-112 | 在线联系 |
|
|
|