业务外包时如何提高知识转移的有效性(二)(AMT研究院 彭辉 编译)

作者：AJ Warner 和Neil Brown  2005.8.15

要求供应商提供全面和详细的文献资料

在大多数情况下，企业都没有很好的针对供应商进行文献管理工作，这种情况已经持续好多年了，尤其是对于那些古老的大型机系统更是如此。不过，当企业开始寻求业务外包的时候，可以利用这个很好的机会，让供应商提供详细的操作文献并且维护原有的应用软件。

在知识转移的过程中，企业应当避免使用供应商的那些高级的文献和模板——当然如果有特殊需要的话例外。当这些文献足够全面和详细的时候，企业可以把一些必要的技能和背景集中起来，然后通过系统、流程和组织的培训就可以获得一种新的资源，而生产力也不会因此有较大的降低。有一点企业必须时刻铭记，一定要求供应商详细说明其使用的文献管理的方法，包括信息的保留。

留住具有关键知识的员工

很多的企业在业务转变以后的很短的时间内就遭遇到了很多的麻烦，原因就在于他们没有保留那些关键的员工来解决这些问题。虽然，知识转移的过程通常都发生在企业业务转变的最初的60-90天，但是真正有效的知识转移的过程是会一直持续到项目结束以后。如果企业在整个业务转移的项目结束后就很快解雇或者转移原有的相关的员工，那么很快它就会发现自己其实是给自己放了一块很大的绊脚石。企业需要考虑下面的注意事项：

企业要努力在新的结构中给那些关键的员工保留、寻找职位，除非确定将来不会使用他们的专业技术；同时让这些关键的员工知道他们将和公司一起成长的话，这样还会让整个过程中的知识转移变得更加容易一些，因为一旦给他们明确承诺的话，他们就可以安心工作，而无需为将来的职位担心。

使用关键职员去监督知识转移的过程，如果派遣的是那些项目结束后就会走人的员工的话，很有可能导致很多意想不到的问题。同时为了鼓励员工参与知识转移的过程，企业也可以考虑采用相关的奖金激励措施。但是通过使用与目标相一致的激励措施要注意预算的问题。

要注意大规模的业务外包可能带来的冲击

业务外包的资源是非常多的，例如IT市场，外包规模非常大，可供选择的余地也非常广，而企业对于人才的竞争也日趋激烈。对于大规模的项目，外包服务供应商就需要去增加全新的员工。但是很不幸的是，这很有可能导致培训的缺失，知识和经验的流失，生产力的降低。为了避免相关的问题，企业应该注意下面的事情：

企业要充分地了解外包服务供应商的人力资源政策，以及它们在整个项目中的员工补充、转移计划；

企业要考虑服务供应商是否有很好的“平台政策”，保证隐性的资源也能够得到很好的利用。这些资源虽然没有包括在合同中，但是从客户中获得这些知识可以让他们对所从事的工作有更好的理解。这些措施可以降低大规模的业务外包所带来的冲击。

在知识转移的过程中实施相关的知识管理项目

一个优秀的外包服务供应商应该有一个妥善的、持续的知识管理的流程。对于企业来说，他们也应该可以进入供应商的信息存储的地方。通过这些信息以及信息的更新，一旦有必要的时候，企业可以从容的把原来外包的业务转移到企业内部，或者转移到其他的供应商那里去。企业需要对知识管理及其相关的流程进行周期性的审计。

建议：

执行一个有效的知识转移的计划是企业外包业务战略活动长期成功的最根本的保证。在企业变革的过程中，企业始终需要集中精力和时间去完成必须的工作。企业需要原有的员工和外包服务供应商提供确切的说明和文献，包括所有的相关的信息：诸如技术、商业、流程、背景关系和信息等等，只有这样才能有效降低大规模的外包业务对服务质量的影响。全面详细的文献资料有助于提高企业的灵活性，既可以把外包的业务收回来，也可以选择新的合作伙伴。这样企业就可以获得强有力的杠杆来管理自己的供应商，保证当前的供应商按照自己最初的承诺来提供服务。

以下的内容是为针对企业与外包业务服务供应商签订主要的服务协议时的建议：

企业在与外包业务服务供应商进行谈判时要注意，一定要记得提出一个全职的资源来管理知识转移的流程。此外，如果有可能的话，企业谈判时还要压低这部分资源的要价，因为这部分内容的绝大部分的费用应该已经包含在外包服务供应商先前的协议里面。这些专门的资源有助于企业更好地管理知识转移的流程。企业在整个业务转移的过程中，从开始到结束，都需要委派专门的人员来进行监督管理。

如果外包服务供应商能够在最低的成本下，把技术专家加入到项目团队中去的话，这些资源可以放在外包企业的中心, 但是需要保证他们能够与双方的团队都能进行很好的合作。

在整个业务转移的项目开始之前，企业应当要求外包服务供应商制定并提供一个详细的知识转移的计划，并且预先设定好具体的时间进行专门的回顾和评估。

企业要与外包服务供应商达成这样的协议，在整个项目开始后，供应商能够提供所有的涉及知识转移的关键资源。同时还要要求外包服务供应商在上述的资源被转移走之前提供给预先的通知，同时还要说明供应商是否不具备这种资源还是将其转移到内部的其他项目上去了。而且一旦这种情况发生的话，供应商需要给企业相关的培训、生产力的下降等方面提供相应的赔偿。

企业在谈判的时候应该明确告诉供应商，一旦相关的资源被转移到了其他的项目上去的话，供应商需要及时做出通报，并且要采取相应的措施。企业绝对不可以接受外包服务供应商的借口——“你购买的是我的服务水平，而不是我的资源。我只要能够提供协议上规定的服务质量就可以了”，千万不要相信类似的鬼话。

在知识转移工作方面，企业需要与外包服务供应商达成持续的、整体的知识管理协议，同时外包商还要提供持续的支持，这也是他们提供的服务中的一部分。

企业还需要建立专门的预算，以便企业的相关的员工能够定期的对外包服务供应商的中心进行访问，监督其执行情况，确认合同的细节活动，同时为供应商提供持续的商业培训活动。

知识转移是双向的

知识转移主要在两个层面产生影响：一是影响客户的组织决策，二是影响客户所在机构的组织能力。影响组织决策就是要为客户提高决策的准确性提供附加值。在作者看来，大多数提供知识的企业往往注重的是知识的内容，但却忽视了客户的思维模式。而思维模式在产生决策和行动方面至少与决策内容同样重要。如果欲以一种有效的方式为决策提供内容，就必须考虑决策流程方面的问题，同时通过调整决策流程来为客户创造更大的价值。

在谈到知识转移问题时，读者可能会产生很多困惑。如果我把自己的知识转移给了我的客户，我的竞争优势是否会丧失？知识转移是否会使客户的力量变得更强大，进而放弃了对职业服务的依赖？对此，作者也提出了解决的方案。他认为：向客户提供知识转移的主要目标是使客户更加知识化，这里并不是指客户已经拥有了多少知识，而是指新的知识为客户创造了哪些价值，或客户通过利用这些知识，为自己创造了哪些价值。这些价值创造的活动具体体现在客户能够做出更好的商务决策和提高业务能力两个方面。通过知识转移可以增强与客户关系的亲和性，而这种亲和性又是双向互动和建立相互信任的基础。与客户共享这些知识能够进一步强化客户的决策和组织能力，形成参与各方的双赢或多赢局面。

作者简介：

AJ Warner 是企业外包业务咨询专家，毕业于德克萨斯大学迈克库姆斯商学院〔University of Texas–Austin[McCombs]〕，在过去的四年里，一直致力于帮助企业制定并执行合适的业务外包战略。Neil Brown 是有着15年的产业咨询经验的资深专家，一直致力于业务外包和系统的整合。