今年，是杭州烟草有史以来发生变化最大的一年，变化的缘起就是“按客户订单组织货源”试点工作的开展。这次订单方式的转变，给杭州烟草带来了一系列由浅入深、由里及外的全面改造。

谈起这些变化，杭州市烟草专卖局（分公司）局长（经理）方祖英说：“按客户订单组织货源试点工作，给杭州烟草带来了观念之变、流程之变、服务之变、营销之变和管理之变。”

观念之变：从“以我为中心”到“以市场为导向，以客户为中心”

为什么要进行按客户订单组织货源试点工作？试点有何价值和意义？这是今年年初杭州市局（分公司）在全市系统范围内举行的大讨论中所出的题目之一。与讨论相伴的是对国家局、省局政策措施、有关文件和社会主义市场经济理论知识等的深入学习。最后，全体员工达成共识：试点工作最突出的特征就是以市场为导向，要卖什么烟，工业企业说了不算，商业企业说了不算，只有市场说了才算。要正确把握试点工作方向，必须把切实维护国家利益和消费者利益放在心上，在不断完善专卖体制的前提下，树立“以市场为导向，以客户为中心”的理念。

“应该说，实现这种思想转变对杭烟人来说较为顺利。因为，杭州市场化程度较高，员工的市场意识一直比较浓厚，所以，我们能够较快领会和理解国家局的战略思想。”方祖英局长对记者说。

流程之变：从以指标为起点的计划分解到以需求为起点的订单汇集

“原先，我们的销售业务流程是自上而下的目标下达，层层分解任务，关注最终结果，但忽视了过程。而现在，我们按照国家局‘半年意向、季度调整、月度预测、月度合同、实时订单’的业务流程要求，以及‘客户经理提交，销售部门讨论，销售主管审定，考核客户经理’的订单识别模式，规范了试点流程。”杭州市局（分公司）销售业务处处长陈永杰向记者介绍说。

新的流程改变了原有的自上而下层层分解任务的方式，形成以客户提出需求为起点，由客户经理预测（商定），经市场经理、营销中心以及各处室、部门讨论，通过工商商议，从下到上来完成订单的签订。在新流程的运行中，销售预测的准确性至关重要。杭州烟草合理配置了客户经理，要求客户经理改变只了解客户买了多少、不关心客户卖了多少的传统销售思路，主动帮助客户制作月订单和周订单，并在销售拜访中通过零售客户这个窗口了解消费者的需求动向。目前，杭州烟草的客户订单预测准确率已达到95％左右。

服务之变：从常规服务到增值服务

“做好每一份订单，为您创造最有价值的回报。”这是在试点工作中，杭州市局（分公司）提出的新的服务口号。围绕一份份订单的预测、记录、实施、监控，他们把对客户服务水平的提升与更准确、更真实、更快捷地满足客户的需求划上等号。

杭州市局（分公司）通过客户关系管理软件设立了客户需求分析平台，为客户经理提供了一套预测方法、工具和体系，把他们从繁杂的数据统计工作中解脱出来，使其得以将主要精力放在拜访客户、分析需求和开展营销上。采用市场部门（客户经理）、业务部门（品类经理）、呼叫中心（电话订货员）三线互动的方式，提高了月度订单预测的准确性。

在电子商务平台上，杭州市局（分公司）开发了主动配货系统，已与市区内的4家连锁超市（约300家门店）实现了进销存数据的共享，主动为他们制作实时订单。

在市区内试点的“家加e”电话订货方式，不仅能够克服时间、地域和语言障碍，在30秒内完成一份普通订单的订货，而且还能及时、全面地向客户传递卷烟品牌情况、批零价格变化和天气预报、股市行情等实用信息，并接收客户的反馈意见。目前，杭州已有2000户零售客户采用了这种订货方式，占市区零售客户总数的30%。

零售客户库存情况是市场变化的“晴雨表”。杭州市局（分公司）对全市近3万户零售客户库存进行了抽样调查，每位客户经理负责5户，全市选择2000户客户，进行合理库存管理的试点工作。通过掌握客户的库存情况，一方面进一步完善了市场预测分析、零售客户的进销存数据的分析和关联分析，为客户提供进销存的经营指导，提供增值服务；另一方面，减少了订单预测工作的盲目性，使之更贴近市场、准确反映市场情况。

营销之变：从“结构型”到“市场型”

按客户订单组织货源工作是一项系统工程，特别是所签合同的准确性和有效性必须建立在全面了解市场动态、科学预测和工商协同的基础上。因此，杭州市局（分公司）着力抓好对市场的调查分析、品牌管理、工商互动等三个环节的工作，努力克服非市场因素，确保营销方式从以提升产品结构为目的向根据市场需求组织货源转变。

他们与上海零点调查公司合作在全市进行卷烟市场消费调查，全面了解杭州卷烟市场供需现状和消费者的基本消费习惯、偏好；掌握市区人口、GDP（国内生产总值）、PDI（个人可支配收入）、社会消费品零售总额等众多因素与卷烟销量变化的相应关系，分析和预测出杭州卷烟市场2005年~2008年卷烟消费发展趋势。他们还制定了《全市品牌发展规划》，要求同档次卷烟规格数基本满足消费者需求，在稳定销量、适应需求的基础上，逐步提高品牌集中度。

在品牌管理方面，杭州市局（分公司）把握正确的品牌导向，具体做到六个靠拢：向消费者、市场高度集中的品牌靠拢，向行业百万箱的大品牌靠拢，向重点厂家的重点品牌靠拢，向优势品牌靠拢，向强势品牌靠拢，向主导品牌靠拢。在此前提下，以客户订单为依据，坚持公平选择、梯次管理、科学评价和规范运作的原则，制定出品牌发展梯次化控制标准和品牌进出机制。在梯次化控制方面，他们要求既要规避品牌单一、销售依赖少数品牌的经营风险，又要防止出现品牌规格过多引起的竞争过度、品牌培育难度大的问题。在品牌进出机制方面，他们要求严格执行品牌进出审批机制，对于经过一年市场培育、梯次市场份额达不到１％，或经过多年市场培育、梯次市场份额达不到５％的卷烟品牌，坚决予以淘汰。

在工商互动方面，他们广泛征求工业企业的意见，根据可操作性、可评价、可控制、定性和定量相结合的原则，设计出详细的厂家满意指标。根据这一指标体系，他们定期组织厂家或中介机构对厂家满意情况进行调查，找出薄弱环节，并不断加以完善。他们建立的博遨网站是工商信息交流的“快车道”，定期向厂家提供销售、价格、客户资料等各种信息，帮助工业企业宣传卷烟品牌，有针对性地开展营销活动。他们向工业企业承诺六项支持：销售渠道支持、市场信息支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、企业形象宣传支持和售后服务支持。他们还为重点工业企业提供个性化服务，如他们连续编写《“白沙”烟杭州市场拓展战略研究》，帮助长沙卷烟厂掌握杭州卷烟市场的最新变化，为“白沙”品牌在杭州市场的快速成长提供了策略指导。

管理之变：从“条块化管理”到“一体化管理”

随着试点工作的深入开展，杭州市局（分公司）各环节、各部门、各区域之间的紧密度越来越高，以客户订单为纽带，杭州市局（分公司）的管理方式也相应地实现了从“条块化管理”向“一体化管理”的转变。

所谓“一体化管理”，不是简单地将各环节、各部门、各区域拼凑在一起，而是运用先进的信息与网络技术，站在供应链的角度，从整体上依靠信息采集、订单接入、采购、储存、配送、结算、分析的“一条龙”管理，实现物流、信息流、资金流的有机运作。

杭州市局（分公司）的一体化控制平台是“一体化管理”的枢纽。该平台由供应链管理、呼叫中心系统、工商协同平台、客户关系管理、配送管理系统、专卖管理系统、分公司数据中心和视频监控系统等8个信息系统组成，发挥监控中心、调度中心、指挥中心的三大作用。

依托“一体化管理”，杭州烟草卷烟配送中心对订单、数据化仓储管理、自动分拣流水线、送货线路优化以及相关物流技术进行统一控制，各项技术全面整合、协调运作。从订单接入、库存管理到分拣配送、线路优化的自动流程，为零售客户的订单提供最佳的整体解决方案。

这种“一体化管理”模式要求企业及时应对资源整合过程中出现的各类突发性事件，并增强网络系统的应急服务能力。对此，杭州市局（分公司）按照省局（公司）要求，在《浙江卷烟销售网络应急预案》的框架下建立了应急服务机制。他们还设立了全市统一的客户投诉热线，专人接听电话，接受零售客户、消费者对杭州烟草各部门、员工的投诉和建议，并向有关责任部门交办或转办投诉内容，督察其办理情况。
订单之变给杭州烟草带来了全面的、深层次的变革，为企业注入了新的生机和活力。

来源：东方烟草报社