知识管理：如何识别与规避风险(二)(AMT研究院 贾文玉)

1．持续回顾企业战略

在进行知识管理工作时，应当不断回顾企业的整体战略。事实上，企业任何工作的开展，都应该从战略角度出发。知识管理项目也不例外。在知识管理规划期间，必须考虑知识管理如何支撑战略。企业必须分析自身的战略定位及其存在的差距，并研究知识管理对于弥补这个差距的意义和价值。比如建筑施工企业未来的战略定位于拓展到建筑设计领域，那么知识管理可以帮助从知识储备、人才招聘与维系等方面着力支撑这个战略。

在KM项目推进过程中，企业也必须回顾其战略，作为整个工作的指导方向。比如在知识梳理阶段，必须重点梳理和分析与战略竞争能力紧密相关的业务或职能部门的知识。在系统选型时，必须考虑战略业务拓展的影响，保证KM系统能够支撑业务的拓展，并挑选地位相当的合作伙伴。在持续改进阶段，企业的战略可能发生调整，知识管理各项工作也必须在第一时间做相应的调整。

2．构建柔性的知识管理组织架构

企业根据自身规模的大小，可以采取全职或兼职的知识管理队伍。若采用兼职方式，则整个组织架构不是一个常设机构，而是一个虚拟的组织，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。企业任命一个知识管理队伍，有助于知识管理工作的持续推动。这支队伍类似于正规部队编制外的“民兵”，平时做一些指导监督训练工作，但组织起来就能“打仗”，我们可以称其为柔性的组织架构。

一个典型的知识管理组织架构，可以分为两个部分。一是“知识管理委员会”，由企业高层组成，知识管理委员会是知识管理的决策机构，负责对知识管理有关的重大问题进行决策。二是知识管理执行部门，负责执行知识管理委员会的决议及日常工作，下辖管理及技术两个小组。企业还可以任命“知识主管”（CKO），作为“知识管理委员会”成员之一，其职能包括领导知识管理执行部门开展日常工作，对管理小组提出的知识贡献度奖励方案、管理体系改进方案、各部门建设方案进行初审，对技术小组提出的系统建设方案进行初审。各业务部门负责人及其他员工不是知识管理组织架构中的直接人员，但都是知识管理工作的具体参与者。

3．制定绩效考核激励制度

企业根据业务和管理运作的实际情况，制定员工知识贡献的定量考核（在工作任务之外，对员工日常行为中所体现的知识贡献度的定量考核）与定性考核（对那些难以定量考核的、员工日常行为中所反映的知识贡献行为的定性评价）。其中定量考核主要通过员工对知识社区的参与情况来考核，同时考核部门对知识社区的总体参与情况，并且可以将考核结果纳入企业平衡记分卡的某个维度的一部分，占一定权重（比如5%或10%），定量考核还可以通过知识社区的知识货币制度进行。定性考核方式有：对部门经理的知识贡献的行为能力考核指标，纳入领导力行为表现；对员工的知识贡献度的行为能力考核，纳入个人行为表现；对员工上载的工作文档数量、文档点击率要进行统计，提供统计数据参考。

知识管理考核结果，只有纳入到激励制度中才能体现其价值。企业必须把考核结果计入平衡计分卡，成为员工绩效的一部分，影响员工日后的职业生涯发展，这样对员工也是一种激励。企业还可以采取定期评比的策略，对知识贡献表现优异的员工进行激励，比如评比最佳原创奖，评比最具人气社区奖和最佳专业社区奖，评比知识贡献杰出员工，采用知识社区知识货币竞标制度，以获得物质上的奖励等。

4．以流程为载体

企业知识要发挥其价值，必须通过流程才能实现。无论是知识梳理还是知识应用，企业内部的核心流程是根基。我们建议企业开展知识清理工作时，以工作流程为基础切入，使用知识历程图工具系统的清点出企业的知识，并能建立起长效维护机制。“知识历程图”即以流程为载体，构建企业内部的知识体系，知识历程图的好处在于：

• 员工可以快捷方便的获取他们想要的及能够帮助他们的知识，使知识能真正支持工作的开展；
• 对于公司拥有的知识资源有一个总体的认识，可以系统化的管理公司的知识资产；
• 对于各领域知识的强弱状况有一个大致的了解；
• 可以得到各领域知识的构成情况 ，以采取针对性策略；
• 知识在员工的使用和产出中实现循环，不断丰富完善。

有研究者建议从部门角度来进行知识梳理和应用，表2比较了两者的区别。

表2：知识历程图的不同实现方式比较