西门子再度裁员 警惕阵痛成顽疾（AMT 陈琦）

继西门子将手机业务部门出售给明基之后，有关其裁员的传闻似乎就一直未曾停止，而在传闻屡屡变为现实之后，西门子商业服务公司(Siemens Business Services，下称“SBS”)也难逃厄运，成为西门子下一轮裁员的重心。本文抛开业绩不佳，企业战略调整等等客观因素不论，面对离职者无奈的背影，西门子应当痛定思痛，警惕裁员阵痛成顽疾。

裁员，裁员，再裁员！员工难以承受之重

也许为了尽快摆脱将手机业务割爱明基后的阴影，西门子在全球新任CEO克莱菲尔德的带领下进行了大刀阔斧的改革，而以增加主要业务的盈利能力为目的更显现出他们急于重新崛起的雄心。新官上任三把火，头一把就是裁员政策，而且大有愈演愈烈之势。今年年初，西门子德国总部宣布，西门子将在全球裁减超过7400人。其中，企业服务部门（SBS）将被裁员2400人，物流部门从10月1日开始的裁员则超过5000人。而上周五，克莱菲尔德再度表示，公司决定在海外IT服务部门SBS继续裁员3000人，加上此前的裁员计划，目前其裁员总数将达5400人，占SBS所有员工的14%。随后，西门子公司发言人沃尔夫拉姆·托雷斯特表示，此次裁员将全部在德国以外的公司部门进行，但他没有透露西门子全球不同地区裁员任务的分配情况。

这不禁让人联想到明基收购西门子手机业务部门时的裁员风波，同样是在毫无预兆的情况下，今年6月27日，西门子上海移动通信有限公司宣布裁员80%。西门子手机部门在中国的150多名正式销售人员最后仅留下10多名广州员工、3名上海员工及3名北京员工。这种裁员幅度在西门子公司历史上尚属首次。这直接引发了北京西门子员工向德方老板的公开抗议活动，然而最终双方不欢而散。值得关注的是，与此同时德方员工在本国工会的积极支持下，无论是在裁员人数和补偿措施方面都比国内要好很多。那么，对于新一轮的裁员，尽管具体裁员情况尚不明朗，但很明显裁员对象直指除去德国以外的海外公司，有着前车之鉴的国内员工无疑在心理再度蒙上浓重的阴影。

稍稍令人欣慰的是，作为西门子的海外部门之一，西门子(中国)有关人士对外透露并不知情。“至少没有获得总部方面的通知，更没有裁员的消息。”该人士称，目前中国工作运转正常。但是，颇具意味的是克莱菲尔德在宣布裁员时的一番话，他说：“没有哪名员工是圣人，当然也没有哪名员工是傻瓜。因此，任何员工都不能抱有侥幸心理。”个中滋味，除了西门子员工有着难以承受之重，恐怕无数曾有过职场失意的IT员工也能感同身受。同被告知被裁员相比，员工心理上的“裁员”也许已经开始了。

三思而行，别让业绩动了员工的奶酪

通常情况下，裁员是企业战略决策层为了改善企业经营绩效而采取的一种不得已而为之的措施，这似乎也是西门子裁员政策的唯一合理解释。11月10日，西门子发布了截至9月30日的2005财年第四季度财报。报告显示，由于电信和计算机服务部门亏损增加，该财季西门子的净利润仅为7700万欧元(约合9060万美元)，同比去年下滑了88％，并降至三年以来的最低点。在财报分析中，西门子认为网络和计算机服务业务成为了促成利润大幅下滑的罪魁祸首。继刚刚出售给明基的手机部门之后，该部门已然成为了西门子的新包袱。而就在财报发布后的两天，西门子公司便以SBS亏损严重宣布大规模裁员。

显而易见，业绩不佳直接导致了西门子的裁员，而及时的裁员既能削减将来SBS部门对西门子整体业绩的影响，更向外界传递积极的改革信号，赢得股东的信心。

然而，笔者认为有关裁员，西门子至少还应做到如下“三思”：

1、仅有利润是不够的。

欧洲管理学大师弗洛蒙德·马里克曾对美国管理模式中的利润最大化目标颇为不满，他认为衡量企业成功的指标有6个，包括企业在各项业务领域的市场地位、创新能力、生产力、对优秀员工的吸引力，资金流动性和公司的收益能力。他强调企业应当关注金融指标，但也要为社会和经济担负更多责任。被股市主导的决策往往是短期的，这种短期性问题容易产生长期性问题，弱化企业承担的社会责任，其中最主要的就是对人才的重视和培养，这也是欧洲国家工会力量强大的思想根源。笔者认为这并不是说日本企业早先的终生雇佣制就是这方面的典范，相反对员工的过度“溺爱”也容易孳生“懒惰”，关键是讲求各方因素的平衡来对待员工的去留。因此，反观西门子的SBS业务，如果是出于长期战略需要并平衡考虑各方因素，在合理的安排裁减员工的善后工作情况下，劳资双方是能相互博取谅解的，而相反仅仅为了遏制短期业绩的下滑，则当三思而后行了。

2、企业转型失误还是员工执行不力。

对业绩不佳的企业，拉里·博西迪和拉姆·查兰曾在《执行》一书中指出“贯彻执行是个被企业所忽略的因素”，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。执行力因此成为当时最为流行的管理术语，也理所当然成为裁减员工的主要标准。然而，3年之后，两位管理大师的《转型》一书中却来了180度转弯。他们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后发现，企业理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题，而并非之前执行中强调的战略规划及其结果之间的差距问题上。两者之间，孰轻孰重暂且不论，但可以肯定的是企业业绩不佳必然不是执行或者决策单方面的原因，因此西门子在忙于裁员的同时，更应多思考拉里·博西迪和拉姆·查兰提出的以下战略性问题：

• “在我的企业、我的行业里，盈利的方式是否在改变？
• “具体地说，赢家们是怎么赚钱的？”
• “如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？”
• “我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？”

3、不可不用，不可多用的裁员政策

裁员的收益是明显的，比如可以降低人工成本和企业运营成本，通过新岗位新人员的整合来实现企业业务流程的重组，可以给所有的从业人员造就一种从业压力，还可以向外界传递积极的改革信号，赢得外界的支持。

裁员双刃剑，受伤的到底是谁

然而裁员在带来明显的正面收益的同时，也可能带来诸多负面影响，频频裁员的西门子更应慎之又慎。

1、人力资本流失

企业的人力资本是需要大量投入的，而且裁员也是一项耗费成本的工作，而频繁的裁员行为不仅导致人力资本投入化为乌有，更会加剧两种成本的剪刀差效应。更有甚者，当企业采取结构性裁员后，例如削减整个部门或事业部时，当企业需要再次补充人员时，这些资源可能已经流失到竞争对手，导致该项业务从此一蹶不振。

2、影响留存员工的心理，产生“幸存者综合症”

企业裁员将对留任员工产生较大的心理影响。“幸存者综合症”研究组织的首席专家哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授认为“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点，人们想得更多的是也许事情还远未结束和不幸也可能发生在我身上”。其次，裁员的公正性与否将影响留任员工对企业的信心，第三，裁员操作过程的人性化与否将影响留任员工对企业的忠诚度，例如前次明基收购后中外西门子员工的不平等待遇就招致国内员工的强烈不满。

3、企业公众形象损失

企业裁员往往是社会广泛关注的话题，特别是知名企业裁员行为更是新闻媒体追逐的焦点，企业裁员活动的不当很容易引导人们产生对该企业的不信任感，影响社会对该企业的评价，从而削弱其在市场的品牌价值和社会形象。

结束语

无论对西门子还是其他企业，裁员的确是一剂猛药，也许能药到病除，但仍需谨慎使用，毕竟任何良药都有副作用，而且多服甚至产生依赖性总不免令人担忧。