王军强 点评

王军强

西工大系统集成与工程管理（SIEM）研究所 博士
交流信箱：wangjunqiang@hotmail.com

致远集团不断壮大，经营范围扩大，业务增多，对致远集团来讲，如何将分散在各地域、各具特色公司的财务状况、生产、销售情况等各方面信息快速、准确、自动汇总到集团总部，并为集团提供相关的决策支持成为其关注的核心所在。为此，致远集团部分公司、部分部门实现了信息化管理，如致远重机已使用B公司的ERP系统，致远机械的研发部门的PDM系统和营销部门的营销管理系统等。但意想不到的是致远集团信息化目前面临着非常大的困境：

◇ 分公司各部门之间系统集成性差，形成了各分公司内部的“信息孤岛”，如致远机械的生产、采购、仓储和财务等部门之间信息共享困难，数据交互通过人工进行，造成了信息交互麻烦、延迟以及工作重复、易出错等问题。

◇ 集团各分公司之间“各自为政”，形成了集团内部的“信息孤岛”，如致远汽车、致远机械、致远重机和致远电机几家主要的分公司选用了不同的ERP平台，造成多套ERP系统间财务核算方式、报表生成数据、系统管控以及系统集成间的问题。

◇ 新旧系统矛盾重重。旧系统在昔日的企业运作中，起到了一定的作用，积累了一定的数据，但是随着集团壮大、经营规模扩大、业务增多，引发了“旧的系统无法满足企业日益增长的业务需求”的矛盾。企业的快速膨胀需要新的管理手段来支撑，新的管理工具来辅助，是不是需要寻求新的工具，是不是需要舍弃旧的工具，还是保留原先旧的工具，或者在新旧之间“折中”。

为此，致远集团采用了以下策略。

◇ 采用抛弃旧系统，替换新系统的策略进行系统的整合。致远集团“选择了S公司的系统平台，放弃了现有的A软件公司和C软件公司的ERP系统”。

◇ 采用旧系统照旧的策略，但存在新旧兼容问题。致远重机保留并继续使用B公司的ERP产品，致远电机继续使用E公司的ERP系统，致远集团继续使用财务管理系统，致远机械继续使用PDM系统。

但是致远采用了以上策略之后，发现依然矛盾重重。首先存在新选型ERP系统和旧ERP系统之间的集成问题，另外就是发现不同系统间的集成问题，如致远机械的PDM在员工中依然很受“青睐”。新的ERP系统平台与此PDM系统不兼容，员工“喜旧厌新”，系统实施阻力大。

如何摆脱“信息孤岛”，如何消除“新旧沟壑”，下面谈一下我们的解决思路：

第一步，不增加新的“信息孤岛”，产生新的“新旧沟壑”。要解决好“信息孤岛”问题，首先要保证新的“信息孤岛”不再出现。致远集团选型E公司的ERP系统作为集团的统一平台，导致以前的PDM系统成为“信息孤岛”。另外，未考虑将来供应链上供应商、销售商等的影响，又在“闭门造车”，逐渐“固步自封”成为新的“信息孤岛”。

如何不成为新的“信息孤岛”，我们提出“全盘调研，整体规划，统一部署，重点实施”的十六字方针。

“全盘调研”即对企业现状、所属行业现状、企业上下游供应链现状等进行详细、彻底的调查与研究。分析现有的业务流程，挖掘改进的可能，并结合企业经营战略制定信息化战略，在此信息化战略指导下“整体规划”，使企业信息化具有一个长远性的、纲领性的、权威性的总体规划。当然，这些总体规划不可能“一般到位”，因此应该根据企业实际情况进行“统一部署”，分阶段实现。在统一部署时，尤其要注意相互间的联系，要做好和旧系统的兼容和未来系统的集成。这样，在每一阶段实现之后，不至于相互之间无法集成的问题。最后针对确定好边界的新系统进行“重点实施”，完成前述的所有规划，构建成以企业为核心的供应链上新的“信息半岛”。

第二步，辩证地解决旧的“信息孤岛”，使新系统与旧系统并存。旧系统可能存在一定优良的特性使其并不是一无是处，因此，旧系统不一定必须推倒重来。那之所以称之为“旧系统”，就是因为其确实存在一些无法适应新业务需求的问题了。因此，我们可以“去其糟粕，取其精华”。

一种方法是对旧系统进行功能延伸和扩展，使其“旧貌换新颜”，但这里的换新颜不是“换汤不换药”，而是对旧系统进行二次开发，增添新的功能，或者在原先数据库基础上进行新的数据统计、分析和挖掘。当然，如果新增功能无法在旧系统上实现或代价太大，则必须对旧系统果断舍弃，构建新的系统，但是要研究旧系统的优点，保留旧系统已固化的优势。

另外一种方法是对旧系统“原封不动”进行“包裹”，通过Web服务封装，并对外提供Web服务接口。这样，在不修改现有系统体系结构的情况下，通过SOA（Service Oriented Architecture，面向服务的架构）将系统和应用迅速转换为服务。而在基于SOA的系统中可以很方便地在这些基础服务体系结构中添加功能，以更快地应对业务变化，实现旧系统的信息集成和功能重构。

图1基于SOA的信息集成体系结构

图1给出了使用基于SOA的信息集成体系结构，其亮点主要在于其使用Web服务作为其集成的标准，并成为应用间的集成点，在不修改原先旧系统基础上通过Web服务就可以延伸其“生命”，增加系统构建的灵活性、重用性和集成性。

第三步，采用新的思路，新的模式彻底解决“信息孤岛”，填平“新旧沟壑”。如果说第一步首先保证不出现“乱上天乱”，那么第二步只能是“亡羊补牢”，这些都不是解决问题最根本的办法，最根本办法就是我们要谈的第三步：采用新的思路，新的模式彻底解决“信息孤岛”，填平“新旧沟壑”。

首先进行统一规划，这是至关重要的一步，只要规划做好了，保证其分布实施的系统是其规划有机的组成部分，就能保证“新旧沟壑”不再出现。致远集团一而再，再而三地出现类似问题，就是缺乏统一规划，这与其CIO高卓的经历和意识有关系。另外，致远集团必须将眼光放远到整个供应链上，不应“头疼医头，脚疼医脚”了，避免重蹈覆辙。

其次彻底地进行企业业务流程的调查、分析、规范和优化。不要让部门局部的眼光和利益迷惑了整体的优化，保证企业整体业务最优，而不是部门或分公司局部最优。另外，业务流程优化要着眼于未来，不要局限于当前，使系统具有前瞻性。这样，在此规范、优化的流程上构建新的系统肯定具有一定的实用性、时效性和长远性。致远集团开发和实施的一些旧系统就存在着眼于局部，着眼于当前的问题，而且致远集团也未进行深入的业务流程分析优化工作。

最后是花精力做好基础规范化、标准化工作。包括编码标准化、基础数据标准化、数据录入标准化、数据传输、交换标准化。还有网络协议、操作系统、数据库及其它应用体系等一并规范化。这些工作是支撑新集成系统实现和实施的前提条件。如果基础数据做不到规范化和标准化，不但数据重复准备、重复录入，还要重复存储、重复维护，使系统集成成为空谈，而且使构建好的集成系统成为冗余、笨重的“垃圾车”，成了典型的“旧瓶装新醋”。