业务流程优化管理三步曲

现状流程梳理

企业的业务流程是客观存在的，但由于流程超越了组织的功能边界，如果没有进行过系统性梳理的话，这些流程又是破碎的，看不见的，因此也就谈不上优化管理。现状流程梳理的目的就是要找出这些客观存在的流程，对它们进行描述、分类，以便进行更好的管理。

流程梳理往往有着庞大的工作量，一般的制造型企业都有成百上千的流程，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，更为糟糕的是，由于企业原先管理规程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得流程的梳理工作显得更为复杂。但流程梳理又是一项基础性的工作，它是后续流程优化及管理的基础。因此在流程梳理的时候，我们必须遵循一定的规律。

首先，梳理流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，是很难管理好企业，更不用说改进一个企业，因此在梳理流时可以将企业流程划分为多个层次，见图1。

图1 常见的三层体系流程结构

其次，流程梳理的过程也是为以往的业务制定操作标准的过程，需要取得流程执行者的广泛共识。在流程梳理的过程中，我们经常会碰到一些牵扯不清的环节，包括权责不明、职能重叠等。这些隐晦的环节往往伴随着不同部门或岗位的利益关系，在处理这些流程的时候尤其要注重谋求共识，以获得尽可能多的支持。

流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档、对员工开展流程理念的灌输以及实现业务操作的标准化等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，而流程梳理的另一个重要目的就是弄清现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

关键流程优化

在完成流程梳理的工作之后，企业对自身的整体流程有了系统性的认识，对现有流程的问题也有了初步的了解，在此之后将开展关键流程的优化工作，这是流程管理的核心价值所在。对关键流程进行优化的目的在于实现效益的最佳化，并降低以往流程再造中的“根本性”和“彻底性”变革所带来的震荡。

在对关键流程进行优化之前，我们首先需要确定哪些流程是企业的关键流程，见图2。

图2 关键流程识别过程

在明确关键流程之后，我们需要对这些流程进行诊断分析，以确定这些流程存在的问题。一般在诊断流程的问题时，主要侧重于下面三个方面：

1.流程执行是否顺畅？
·效率是否满足业务需求？
·控制是否适当？
·流程是否和业务操作一致？

2.流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？
·岗位分工不清？
·职责界限不清？
·多头管理导致无所适从？
·工作分散，业务难以衔接？

3.流程关键控制点是否适当？
·检查环节是否适当？
·改进环节是否适当？
·是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下？

在找出现有流程的问题之后，我们便可以对选定的关键流程进行优化，优化的目的在于消除业务中的非增值活动或调整核心增值活动，其基本规律可以概括为：清除E（Eliminate)、简化S（Simplify)、整合I（Integrate)和自动化（Automate)，见表1。

建立流程体系

企业尽管可以借助外部力量来帮助实现流程的梳理和优化，但对于流程的持续性优化管理，还是需要依赖企业自身的力量，这就需要企业建立持续性的流程优化管理体系，从而实现业务的持续改进。

一套完整的流程管理体系至少应该包括专（兼）职的组织、日常的运作流程以及相应的管理制度，见图3。

首先，企业需要设立流程优化管理的主管部门，这一部门的设立主要是为了专注于企业流程全景的优化和协调。而部门成员则可以吸纳各个业务部门的业务人员作为兼职的流程管理员，毕竟对于具体操作流程的优化必须有赖于熟悉业务运作的流程执行者。

其次是建立日常的流程优化管理流程，即建立确保流程管理活动得以有效开展的操作规范，诸如局部流程优化的开展流程、流程文档的管理流程、企业级流程优化项目的开展流程等等。

再次需要建立相应的流程管理制度，例如流程规范审计制、流程绩效考核制等等，用以确保流程在以标准的形式运转。

图3 某企业的流程优化管理体系

流程优化管理体系的设立意味着流程优化管理真正作为企业的一项常规性活动在企业中得以有效运行，这也是企业开展流程管理所必需的机制，从而才能实现业务流程的持续改进。