CIO的一天

吴亦鹏先生
南通柴油机股份有限公司副总、CIO
工作年限：15年
所处行业：内燃机
工作职责：负责公司信息化、企业管理、企业改革、人力资源、法律事务。
IT系统上线情况：ERP系统正在组织实施，与物流有关的模块已经上线试运行。

南通柴油机股份有限公司是2003年底完成国有企业向民营企业转变的。按照当初我的设想，企业在经过3－5年的孕育后会有大的发展。而孕育期的主要任务就是 “观念创新、流程优化、薪酬调整，管理信息化、生产精益化、企业现代化”。

2004年，针对这个任务，公司完成了组织结构调整：将20多个管理部门整合为9个，但新增了一个部门——主管信息化的企划部；2005年公司又进行了薪酬制度的改革，并于上半年完成了信息化建设的总体规划，在7月开始实施ERP系统的调研、选型。当时我们的目标就是完成营销、采购、库存、财务物流一体化（进销存加财务），同时在明年上半年实现与PDM接口的计划管理，在下半年实现车间管理。

然而，事实上我们离信息化的要求还是有差距的。各个部门对于信息化实施都有各自的需求，可是他们自己对于这些需求的把握却并不清晰。

我曾经询问过营销部门的客户经理是否有意引导用户使用我们的网站来直接下载发动机相关技术参数。我说：“你告诉客户，欢迎登陆WWW.NTDEC.CN，所有的技术参数就可以一览无遗。”——结果，她说：“网址你能再说一遍吗？”

制造部物料经理问我：“是否库存模块上线以后就可以自动告诉我们装配产品的缺件？可以自动分解生成零部件计划？”等了解到要通过PDM数据的导入才能实现时，他又问：“PDM明天能否结束。”――能忍受几年的手工操作，尝到一点电脑的方便，立刻要求自动化！

最经典是要求对于符合条件的物料能不需要人工干预的前提进行移库！我说，是否要求配备自动操作的机器人？―――哪些由人脑来做，哪些由电脑来做，许多人依然模糊！

采购的约束是多元的，这包括合格供应商、规定价格、QMS对于采购的要求等等，然而需求调研时，我们得到的一定只是流程最近的路径。―――因为他们认为软件公司、软件本身自己应该知道具体的流程。

最有趣的是“不拉马的士兵”，信息已经在系统中流动，实时共享；但是，仍有部门的人员给你送昨天的书面报表。

一句话，企业信息化是一条不归路，没有终点！

工作压力：   ☆☆☆

工作强度：   ☆☆☆

工作心情：   ☆☆☆

2005年9月22日   星期四      多云

8：00        上班。首先看一下公司的BBS，把修改的信息化会议文件上传；

9：00        与人力资源管理人员谈车间工资改革，因为还有几天就要发工资了；

公司原有的工资体系是典型的老国企八级工资制，薪酬要素是单一的“工龄”。企业改制以后，我和我的企业内部改革工作团队对车间的工资制度作了大幅度的调整，技能、岗位、绩效作为主要的薪酬要素，实施岗位绩效工资制度。其中，车间的绩效工资实际就是计件、计时工资，根据历史数据决定各工序单位时间的价格，多劳多得。由于工资改革实际是一次利益再分配，因此，我需要请人力资源部门计算改革前后工人工资的变化。

10：30       请公司安排下一步管理部门工资改革工作小组外出办公地点；

11：45       午餐；

12：00       上网看新闻。我主要看《中国经营报》中关于CI（持续改进）的案例，然后会将其中较为优秀的文章贴到公司BBS上。最近，公司在进行“60日质量改善活动”，国庆以后，公司会启动精益工程，项目的宗旨是：全员参与，持续改进！在担任CIO前，我担任公司管理者代表，QMS体系国家注册审核员，因此对于质量管理可谓是情有独钟。

12：45       上班。我开始了解几个部门ERP 上线准备情况。
打开信息化月度工作计划，我首先用电话联系项目经理，询问是否有需要我协调的工作。财务部希望公司出面联系软件公司，解决上次提出的需求，于是我又联系软件公司，得到答复，已经进入最终测试。
之后我开始了解质量模块的操作人员、流程及电脑配备情况。得到的答复是，电脑已经到部门，但未能正常使用；操作人员还没有最终落实，流程基本和相关部门协调好。我来到质量检验（外购）组现场却发现，电脑没有链接、电源线未接、缺电脑桌。我找到质保部部长助理后反问道：“是否要我亲自解决？”
一小时后我得到了反馈信息。电脑、电源等事务性问题已全部解决，实际操作安排两人，已要求下班前到企划部接受公司考核（考核通过方可授权使用系统）。
最后在我查阅系统时，我突然发现内燃机单件编号竟然出现中文说明！于是马上电话通知项目经理，请制造部对于编码的增加要及时处理，如果有新型内燃机仓库不能在单件编号后说明，应联系制造部或相关项目组成员解决，不能自说自话！

15：00       主持公司信息化月度工作会议；
每月召开一次的公司级信息化会议，由CIO主持，CEO及公司信息化项目小组成员、相关部门领导参加。这次会议上，项目经理先介绍、汇报了本月已经完成的工作内容：培训人员、质量模块上线数据准备、采购模块成功上线、编写有关流程管理文件等。然后制造部经理介绍了库存模块使用原来的情况，提出下一步工作的两点建议：基础数据进一步核定，与库存关联的质量、采购等快速实施。我重点介绍了下一个月度的工作计划和工作重点：首先就是确保质量模块成功上线试运行，同时提出“别把上线当终点”，特别是对于已经上线的模块。软件的生命在于使用；另外就是下月对于企业的信息化相关工作进行评估，请各部门做好准备。
会上，我们还表彰了一名信息化工作“月度之星”。请CEO为她发奖励证书和奖金。最后，CEO对整个会议进行了总结：信息化项目，培训，培训，再培训！信息化项目的重要任务是培养一批骨干，应该快速实现知识的转移，让项目组成员成为复合型人才，通过建立内部培训师制度和培训考核后的授权制度提高培训的效果！

16：45       联系短信平台供应商，因为下一步考虑使用短信平台解决客户关系管理；
公司ERP营销模块已经使用，可以实现营销业务、财务的信息集成，但是对于客户信息的搜集、区域经理的信息沟通等暂时还无法快捷实施。所以我们拟通过短信平台解决，用低的运行成本解决客户关系管理。

17：00       公司下班，处理一些文件、材料；

17：45       离开办公室；

19：30       看电视新闻；

20：30       上网处理邮件、浏览网站；
搜集材料，起草《公司信息安全手册、控制程序》；
阅读 《IE实战指南》；

23：00       休息前看《张居正》。

我的生活其实很单调，有人说，没有嗜好的人是很危险的！我就是一个。我最大的乐趣是读书，本来就不多的休闲时间，常常是书籍和网络做伴。而我的工作决定了我必须不停地冲电，所以最近我在看IE工业工程方面的资料以及精益生产方面的书。这几天晚上我也看《张居正》，我非常喜欢这个人，明朝万历年间的首辅、改革家，他睿智、坚毅、强势，但是，他的结局很惨！

工作上，我负责三项工作，一个是信息化，目前ERP系统正在实施；另一个是企业改革、人力资源。今年公司进行了企业薪酬制度改革，现在我正忙于方案的设计；第三是企业管理。公司在明年的管理重点是推行精益管理，目前正在准备中。虽然我的工作非常的紧张，但是在上个月召开的信息化工作会议上，当我看到营销模块成功时，我非常高兴，所有的痛苦在那一刻都得到了却。

9月13日，历时半年的车间工资制度改革结束，在那天召开了总结会。对于准国有企业的我们，打破工资结构，真正做到“效率优先、兼顾公平”是多少年来我们的梦想。当晚，我兴奋地喝了两瓶啤酒――爽！
企业改制时间不长，所以我对于自己的未来也没有特别的规划。我的愿景是有一片属于自己的天空；而我最大的愿望是让我的知识能为更多的企业创造财富。我有两个梦想，一个是希望有一天到美国或日本实地看看国外的企业管理；另一个则是希望工作告一段落时能到一个比较远的地方休假，离开这喧闹的城市。“什么都可以想，什么都可以不想”，没有人打扰。在那段时间里，我可以看黄仁宇的历史书，或者到北京、上海的高校进修一段时间。

陈镛生先生
上海迪比特实业有限公司协理、CIO
工作年限：25年
所属行业：通讯电子(手机研发、制造、销售)
工作职责：负责掌管整个信息中心的运作；参与企业的决策与规划
IT系统上线情况：2002年1月4日开始实施DRP系统，不久DRP上线。因为以前积累的经验告诉我，上系统一定要快，但是一定要抓住核心。一个系统最重要的不是它要多么复杂，关键是怎么好用。

在从事企业信息化建设及系统集成工作的24年中，我在前21年里先后担任过IBM 4381机房操作员、程序员、系统分析师、系统工程师、 支持副理及项目经理、软件开发部经理、资讯部门经理及资讯长。自2001年起我来到上海迪比特(集团)有限公司开始担任资讯长，从事信息化建设发展规划、信息项目实施和管理等工作。加入迪比特是我在内地的第一份工作。所以对我而言来内地挑战很大。一方面是因为我不熟悉这里的文化和环境；另一方面则是我上任之初，迪比特才开始实施DRP系统，而这是一个从无到有的过程。

在系统上线过程中，我们遇到了很多困难。例如，我们不确定所购买的用友产品是否适合我们。所以，上任后我和用友整整沟通了两个月，根据业务的要求不断地调整信息化系统。之后我们明确了分工。系统的核心部分主要由用友来实施，而外围部分则由我们来操作，这样我们的上线速度得到了很大的提高；而在业务方面，系统实施之初我们对销售并不了解，同时也欠缺分销的资讯人员。于是，我尝试着借力使力，通过与其它部门的经理协作共同搭建起业务部门的资讯。

迪比特的信息化过程可以分为三步曲。第一部曲主要是在2002年期间，当时我们叫这个阶段为“DRP的循序渐进“。我们用了一年多的时间了解了整个营销、渠道的模式，并且慢慢地延伸到CALL CENTER、CRM等其它系统，全方位完成全国性信息化推广及营销、渠道模式建置；第二部曲是将上一阶段价值化，和后台数据库、生产系统、制造系统贯穿起来，化繁为简建立一个信息及时正确和透明共享的系统，从而改善渠道中出现的“缺货”和“塞货”等现象。2005年6月，我们开始实施渠道变革。提供决策者一个适当而可靠的信息系统，建立信息完整正确、及时透明共享资讯系统；引进信息科技，缩短上线时间，全方位适应组织及业务变革，提升集团竞争优势，这也是我们信息化建设的第三部曲。

而我每天的工作主要围绕这一过程的优化而展开的。

工作压力：     ☆☆☆☆☆

工作强度：     ☆☆☆☆☆

工作心情：     ☆☆☆☆☆

2005年9月中的某一天

8：00        上班

8：30        与各部门主管及项目主管沟通项目进程，然后以顾客满意、质量保证、时程管理、费用掌控为主轴制定进度。同时也与他们交换了一些工作中的想法与理念；

9：30        定期开会或者处理一些紧急事件。平时一切运行都由信息中心内各部门分层负责处理；但有时CEO或其它部门高阶主管们常会有些临时需要尽快处理的事（例如与台北召开视讯会议, 架设及调适设备），这时就需要马上指派最适当人选快速完成，这样才能够严密无缝地与各部们间恰当处理各层客户的关系；

12：00       吃饭。与其它部门的同事交流，听取他们来自不同角度的想法，了解他们业务的需求与碰到的困难及他们对信息中心在服务与质量上的建言等，使我的规划、实施推广及决策更加完善和圆满；

13：00       检查各项目实施的进度，绩效考核。项目主管会根据实际情况与我讨论后制定项目的实施进度。而我主要负责检查这些进度的完成情况。如果结果与进度不一致，我会与项目主管共同去分析问题、改善问题。在这个过程中，我认为做事要有绩效，即使是做20%的事情也要有80%的工作效率。我一直都给我的同事们灌输这个思想，让他们能够养成这个习惯，从而能够更有效地进行工作；同时我也采取内部强化精兵政策，实施信息管理（I&L）及人均产值（KPI）机制，淘汰不合适的员工，激励信息骨干员工进取心及积极上进性，使信息人才利用最佳化。这样我就能够集中火力将有限信息资源（人力、技能及设备）发挥极致，改采信息中心与各中心及总管理处运作方式采市场关系，彻底养成同仁从宏观思维出发，有效利用信息系统来降低费用、提升竞争优势。

15：00       参加库存改善(分阶段研讨实施)会议。我们按照指示，开发了物料弹性需求模拟系统。为适应市场的快速变化，我们修正了MATERIAL LOADING补料的计划，使整个集团的物料统一计划，统一利用，以最大限度降低公司库存，降低公司的营运风险等。之外，我还会与同事沟通，确定项目的目的，并且根据项目实施的目的不时调整项目的方向；

17：00       公司下班。与经理及加班同仁谈天，交换各自对于一些具体情况不同的想法；听听他们的想法及意见，将他们融入及整合在自己的工作及管理上。

19：00       骑车下班；吃饭、阅读管理或信息化相关书籍杂志

19：00之后  洗澡。期间会进行一些对于工作的思考、检讨以及未来战略的规划、决策的构思布局；

23：00       睡觉。

每个人在自己的工作中希望的无外乎有两种：一种是成就感，另一种是归属感。虽然我一个人在这里，但是我觉得我们取得的成就是属于我们这个团队中的每个人的。虽然目前迪比特的业绩不是很好，但在我们的团队中影响企业资讯运作的离职率却并不高。因为大家都有一个方向，有着同样的愿景，在这样的方向和愿景下表每个人也都有了一个责任，这个责任促使我们不断的向我们的目标前进；另一方面，我对我们部门的要求是“优化、优化、再优化”。在这个优化的过程中，每个员工有着充分的学习环境，他们可以尝试资讯方面各个不同的职位。如果我们的员工有朝一日能够独霸一方，能够有一个很好的归属的话，我会感到非常的欣慰。因为我们曾经是合作伙伴，我们曾经为了同一个愿景而共同奋斗过。