船舶管理型物流服务个案分析

　　1 公司概况

　　物流公司(以下简称CLl)是一家为墨西哥湾的沿海石油钻井平台的操作者服务的物流服务提供商。

　　本来,墨西哥湾的沿海物流产生是由几个像阿菲利亚德石油公司(以下简称AOC)那样的石油公司和一些规模较小的独立经营人组成的。一旦石油公司将某块油区列为开发对象,通常都会在离岸20～100海里处确定石油勘探钻井点,建造钻井平台。如果勘探顺利,就将钻井平台转化为生产平台。

　　传统上,AOC都和其它竞争对手一样,只将精力集中于勘探和生产,不太关心成本的高低。1986年油价开始滑坡,1990年其它成本迅速飘升,才使人们意识到降低成本的必要性,把控制营运成本的问题提上议事日程。事实上,物流成本约占营运总成本的16%左右,物流是降低总成本的一个很大的空间。比如AOC对陆上基地经营的投资仅为100万美元,而用于该基地的船舶营运费用,却因1993年到1996年间租船价格上升了200%～300%而高达1200万美元。其后,受到油价小幅上扬的刺激,石油的勘探和生产有所恢复,就更使对本已稀缺的优质物流服务的需求有所增加。

　　上世纪90年代初,阿布尔丁(Aberdeen)服务公司为北海石油平台的操作商提供的第三方契约物流服务(CLS),就已显示出第三方物流服务可能为石油产业提供潜在经济利益。该公司使参与项目的各石油公司的物流成本降低了30%左右,相当于各石油公司增加了12%的利润收入。

　　1996年,作为合资企业的CLI成立之初,就已开始寻找为沿岸石油勘探提供物流支持的机会。开始运行时,CLI的成员并不很多,除总裁、物流及信息系统主管、系统分析师和营销部主管等少数成员外,其它职工都是根据需要临时聘用的。CLI设立了一个由代表参股各石油公司的主管组成的董事会,董事会希望CLI在三年内可以盈利。CLI公司起步初期,就设定了利用参股石油公司,即其母公司的软件发展和技术支持来谋求公司发展的策略,并立即在产业贸易中大力推行其资源共享的概念。在CLI和石油开采平台的操作者们取得联系后,立即开始发展其地理信息系统(GIS),以一个将综合信息、物理流动和协调的物流服务联系在一起的名为"综合物流管理系统(ILMS)"的软件程序对陆上基地和海上船舶实施管理。

　　曾经几次考虑要用CLI的管理挖掘其潜在收益,并实施资源共享计划的AOC,很早就对资源共享表示出很大的兴趣。传统上,每个石油公司自己提供物流支持时,舱容利用率一般都很低。为此,CLI建议AOC把他的陆上基地和海上资产都交给CLI,而CLI则用这些资财为AOC和地区内其他石油平台经营人提供物流服务。这样,既可以提高客户的资产利用率,又可以降低物流成本,而由此节省下来的费用和提高工作效率所取得的效益,则由CLI和石油平台经营人共享。不仅如此,石油公司在由CLI提供物流支持的繁琐作业中解脱出来,将精力专注于石油勘探和生产的核心竞争之上。其实,CLI的这个建议并不是自己独创的,而是从阿布尔丁服务有限公司在北海实施的计划的总体概念中引伸而来的。

　　1996年中期,AOC和CLI成立了一个研究小组来验证资源共享概念的经济可行性。在他们的第一次会议上就决定要以Louisiana为案例来研究Morgan市的陆上基地运作。除AOC之外,区内其他几个主要和独立的石油平台经营人也都表示有兴趣加入这个项目。尤其是两家独立经营人,石油资源(PR)和海湾能源公司(GEI)都事先联系CLI,要其降低他们的物流成本,还鼓励CLI在他们的生产区域内经营第三方物流业务。两家公司都承诺会参与特派组的可行性研究。

　　2 石油公司的物流需求和物流运作

　　AOC的Morgan市陆上基地的服务活动包括控制生产过程和保持资金集中在生产设备上。无人操作的平台由距离它最近的人工操作平台服务。在人工操作平台上的工作人员实行多种形式的轮班制。人员之间的交换是由往返平台和陆上基地间的直升飞机或船只完成的。

　　陆上基地为生产平台提供物流服务的重要任务之一是保证基地与平台之间的物资流通。生产平台一般会有对各种产品的需求,其中包括饮用水、燃料、润滑油、设备设施、零部件和其他的各种杂货。因为平台上的储存空间有限,每周对各项物品的补给是十分必要的,此外,有时还需要零部件的紧急运送。此外,所有的废旧物资(如:用过的零件、垃圾和损坏的工具)也都要运回陆上基地来处理。因此,陆上基地每周从AOC、PR、GEI等生产平台往返运送物资的数量是非常大的。为了完成往返运输的需要,从陆上基地开往钻井平台船舶的舱容和甲板的载货能力,必须符合往返物资的运输要求。比如从基地开往平台的船舶,其货舱要能装运饮用水和柴油燃料,而回航时则能装载石油产品及其废旧物资。而各个钻井平台的交付要求会因为所支持的无人操作平台的数目、员工规模、设备年龄及钻井平台是否标有水位标志和是用生产过程中提炼的天然气作为燃料还是用岸上运来的柴油作为燃料的不同而有所区别。

　　较大的石油公司,如AOC能为其平台提供完整的沿岸物流服务,然而,那些中等规模的公司通常只有一个陆上基地办公室,他们租借船坞、仓库和装卸的设备,这些设施是大的港口经营人所有的。而小些的经营人经常是在有需要时才购入这些设施。工作船主要以定期航线,来保证平台上的正常生产。每条航线都根据各平台的货运需求量、与陆上基地的距离和运输船舶的舱容,为1至6个平台服务。大约需要2条专用的供给船和平均1.25条工作船来保证一个钻井平台的生产。

　　大多数的石油公司采用长时期的船舶租借方式,要承担船舶的维持费用和船员的工资支出。但是,如遇紧急情况或按天一次租用船舶时,就要采用点数费率,点数费率会随船舶的供求状况而上下浮动。它常常是长期租用时每日租金的2倍。由于上世纪80年代末和90年代初造船数的减少,90年代末的船舶供给就很紧张了,现在要获得一艘长期租船的平均前置期为24个月。

　　送货航次由船舶装完货在陆上基地开始。诸如饮用水、燃料和钻井要用的泥浆等散货由港口装货设备用泵抽吸入储罐,这些液体散货储存在船舱内划分出来的大的柜罐里。其余物料,如管道、钻井小零件和生产设备都在陆上基地由吊机装载在甲板上。一接到调度的通知,船舶就驶向内陆沿海浮筒,开始它的运送航次。海上浮筒从Morgan市经陆上基地有42英里,2.5小时左右的运输路程。送货航次的运输线路按照平台交付的特定顺序。完成最后一次交货。船舶返回海上浮筒,沿江回到陆上基地,卸下从平台上带来的物品。

　　3 第三方物流经济性研究（杠杆法）

　　为了验证资源共享概念的经济可行性,AOC和CLI联合组成的研究组的第一个任务就是在将物品运送至生产平台的系统上,验证AOC、PR和GEI现在的物流运作程序及物流成本,为与自营物流的其他公司物流成本的比较提供一个基准。研究组确定了两种主要的成本支出,即运送路线上的成本和陆上基地的营运成本。为了将船舶的各项成本和有关营运数据集中起来,每条船的船长都要在两个月期间把船在24小时内的活动情况记录在航海日志上。航海日志记明了船舶装货和卸货的时间、营运时间、在平台和在陆上基地的停泊时间、停航修船时间,还包括因天气原因造成的停泊时间。此外,航海日志上还跟踪记载船舶使用消耗的柴油和润滑油的情况。这样一来,可以根据边营运边消耗的燃料量计算出所需的备用燃料量。用航海日志来计算送货船舶的平均利用率。

　　新的物流运作计划是把AOC、PR和GEI3家石油公司自有及租来的工作船舶资源充分利用起来,制定出严格的航线规划和统一的定价计费标准(包括自用和外租出去),同时节省陆上基地换装的开支,在实施新规划的航线的过程中验证第三方物流的经济性。CLI公司整合石油公司的物流资源,以信息技术改进海上平台补给航线和工作船船队管理,其作用已经超越第三方物流服务功能。

来源：http://www.logistics-smu.net