百安居成功秘诀：“洋”“土”结合

9月底，百安居（B＆Q）完成了对13家欧倍德中国业务的正式收购，百安居与欧倍德（OBI）的PK最终以百安居大获全胜而落下帷幕。在欧倍德退出中国建材零售业舞台的同时，人们不禁要问，在市场竞争日趋激烈的建材零售行业中，百安居凭借什么法宝，能将对手击败，并把其在中国的建材零售业务发展得如火如荼。日前，记者专访了百安居华南区总经理文东（下简称文总）。他给我们揭开了谜底。

百安居与广东建材市场

记者：百安居于2003年进军广东市场，她的进入对广东的建材市场有什么影响？

文总：百安居的进入，带来了广东建材市场的重新洗牌，但百安居进驻广州并不是人们想象中的凶恶的“狼”。相反，她给广州乃至整个广东带来无限商机。首先，百安居到中国投资方式更多采取的是合作的形式，希望用先进的理念和管理模式带动同行业的共同发展。

其次，百安居是欧洲最大的建材零售商，在当地的销售网络星罗棋布，对于中国的建材产品进入欧洲可提供最直接的途径，有利于提高广东乃至全国建材企业技术改造和开发的积极性，促进建材工业产品的升级换代。

再次，百安居所到之处，实行员工100％本地化的方针，广泛在当地招聘、培养各级人才，提高人员专业化水平，促进当地的就业形势的发展。

从以上几点可以看出，百安居在中国取得的成绩，均与自身的不断完善与努力分不开，与其说外资企业吞食中国市场，倒不如讲是一个通过良性竞争，共同发展，不断完善，淘汰糟粕的过程。说到底，为消费者提供更高更好的服务才是众商家发展的最终目的。

百安居的管理模式

记者：和国内建材超市的管理方法相比，百安居的管理模式有什么特点？

文总：与国内建材超市以及国际其他来华的建材超市相比，作为第一个正式进驻广州建材市场的国际巨头，百安居在管理模式上真正做到了将国外先进经验与本土实际情况相结合。它所倡导的各式先进理念为消费者带来了更舒心、更方便的购物形式，使“轻松安居———百安居”的口号及服务进入千家万户。

进入中国后，结合中国的国情，百安居在管理方面作了一些调整。大的方面如卖场形式。在英国，人们早已习惯一层式风格。但在进入中国上海后，发现建材市场需求量庞大，中国消费者更习惯将软、硬性材料的购买场所有区别地分开。因此，百安居首次迎合中国人的口味，开创两层式卖场格局，受到市场的强烈欢迎，并在其它地区继续延用。

同时，百安居顺应装修工程“一站式”需求，成立了装潢中心，满足了消费者选材、运送、施工、监理一条龙的愿望，百安居也因为诚、信、全等优点，成为各地购买建材消费者的首选。

另外，百安居不仅在大的方面做了系列调整，小的方面也不放过。如在售后服务方面推出装修完成后涂料可以退还店里、对尺寸精度要求高的木板材提供相应的加工切割服务等；并且，针对行业内其它公司送货至楼下而不负责搬运至家中的做法，百安居给予消费者“搬运上楼，送货到家”一步到齐的送货服务，从多个角度让消费者享受更完善、体贴的服务。

致命武器是低价格

记者：目前越来越多的国际建材超市进入了广东市场，仅广州就有百安居、宜家、靓家居等知名建材超市，在激烈竞争中，百安居依靠什么样的优势能立于广东乃至全国的建材超市前列？

文总：建材零售业竞争加剧，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，百安居只有依靠优质的产品质量、优惠的产品价格、完善的售后服务。具体讲就是：“差价双倍返还”的购买政策，即消费者如果在10天内发现任何商家所售的同样品牌、同样规格、同样尺寸的产品价格低于百安居，经确认后，凭有效购物发票，百安居将退回200％的差价，这一政策的核心就是保证产品质量的同时提供给消费者最优的价格，即我们通常所说的性价比。

而在竞争优势中的致命武器则是低价格。规模是低价的基础。；全球的产品订单（全球2929家店）降低了采购成本；直接向生产商订货，取消了中间环节；找大供货商，从源头入手。采购成本和价格的降低还包括：采取经销而不是代理作为压低价格的谈判筹码；对部分单品进行买断以及下订单；渗入生产企业，传授成本管理模式，降低供应商的生产成本；给供应商提供最合适超市而不是华而不实的包装建议和产品建议。

但是，规模并不是低价保证的全部，因此百安居设置了有专门的CPR（成本降低小组），从英国引进科学的管理机制，吸引更多的各种高层次人才，并大力推行人才的中国本土化，节约人工成本。据悉，其人力成本和物业成本就比其他竞争对手低10％。而且每个月，财务会对每一项费用进行审查，严格实行成本控制，超支和节约，都要做出解释，并为成本控制设立了奖金。尽管百安居在中国开业才5年多，但按核心城市、非核心城市，双层店、单层店组合为四种模式，分别建立了成本数据库，每种模式的数据收集成为成本的参考和预算的指数。

积极开发自有品牌，其种类的繁多甚至走在食品超市的前面。如今，百安居的自有品牌从早期的浴帘、床单、浴巾、枕套迅速扩大到主要家居用品。自有品牌免去广告成本、采购规模大并且物流成本低，因此与其他品牌的价格差将在25—30％之间，成为百安居今年利润的最大增长点。到2008年，百安居中国的自有品牌销售量将达到总销售量的10％。

此外，优势中的最残酷武器就是淘汰供应商，一切都将确保产品的质量放在第一位，一旦立稳脚跟，百安居会对供应链进行优化。据悉，今年百安居将通过市场的拓展，对供应商进行优化配置，到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。百安居的年度目标是，大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60％，全国供应商的比例要达到接近30％。

记者：百安居是如何把握住消费者的需求与购买心理的？

文总：要把握消费者的需求与购买心理，除了强大的销售实力做后盾外，还有赖于“专人比价”这一技术手段的支持。为确保百安居的产品价格处于同类市场同等产品的最低水平，百安居与政府物价等部门联合成立了“专人比价小组”，定期对百安居所售产品进行专门市场巡视，发现价格差距之后便做出及时调整，从而保证了百安居售卖产品的绝对价格优势。

未来几年的战略

记者：2006年百安居针对广东市场，将会有什么新的布局和战略考虑？

文总：2006年以至未来的几年里，百安居将继续巩固一线城市，进入二线城市，发挥整合欧倍德的资源优势。预计，2006年深圳将达到6家店，东莞2家，厦门和福州各1家；到2008年，广州百安居将达到8家店。

链接

百安居隶属世界500强之一的英国翠丰集团，翠丰集团拥有30多年的成功经营管理经验，目前在16个国家拥有700多家商店，全球雇员人数超过90000人，集团2004年销售额达77亿英镑，在欧洲拥有B＆Q，Castorama，BricoDepot等知名零售品牌。

英国的“百安居”，作为欧洲第一、世界第三的装饰建材零售企业，自1999年登陆我国以来，先后开设了25家分店，2004年在华销售额达到40亿元人民币。

来源：金羊网