点评二：赵希山

建设面向客户的信息系统

企业的信息系统是对企业经营模式支持的重要手段。当银行的经营模式向以客户为主的服务模式转变的时候，银行的信息系统也需要从传统的面向帐户、面向交易的模式向面向客户的模式转变。数据大集中是必要的技术手段，实现客户信息的整合，建立以客户为主线的帐户管理、交易处理、业务分析等系统以支持客户为中心的经营模式是目标。WL银行需要对既有系统中的客户信息进行整理，建设集中统一的客户信息系统，集中统一的帐务核算系统（一般是会计系统，包括帐户的管理），分产品的交易系统（包括储蓄系统、信贷系统、信用卡系统、消费信贷系统、国际结算系统、中间业务系统等），以客户关联帐户，帐户关联交易。并以交易系统的数据为基础，建设分客户、分产品的业务分析系统。

案例:

伦敦机场上，一架客机正缓缓地起飞。

机上，一名乘客惘然若失地望着窗外，他就是中国WL银行的行长乔君。

WL银行是一家成立近5年的民营银行。虽然银行的规模不大，但在乔君的努力下，各大城市的分行支行逐渐建立，银行的业务也在蒸蒸日上。半年前，在乔君的带领下，WL银行在V市分行首次实施绩效评估体系改革。改革后，WL银行的客户服务能力得到大大提升，在客户服务流程上缩短了花费的时间。这些都是乔君的骄傲。

随着中国加入WTO以后，数据大集中模式的改革已成为银行界的一种趋势。WL银行自然不甘落后。为了能够更好地促进银行业务的发展，乔君决定在出差当隙前往伦敦去会见自己多年的老友，英国CC银行行长Richard。然而，此次伦敦之行却似乎给乔君带来了重重的一击。当乔君自豪地谈着自己对银行业务的种种想法时，Richard却只是淡然一笑。

客机开始渐渐远离伦敦。乔君凝视着伦敦的夜景耳边想起了自己临行前Richard震撼人心的话：“我觉得中国银行业的改革像‘女娲补天’一样神圣而又遥远。‘缝缝补补’似乎成了中国银行业改革长期以来的特色：今天出台一个加强信贷风险管理的计划，明天做一个绩效评估体系，后天再来一个薪酬计划，却总是没有一个从根本业务体制上进行的改革。我觉得包括中国在内的整个世界的银行业业务都应该建立以客户为中心的信息系统，将以业务为主的服务模式向以客户为主的模式转变……”

三个月后的傍晚，一辆轿车正在S市的道路上缓缓行驶。

车上，一名乘客拿出一支烟，将其点燃，烟雾缭绕中透出他若有所思的脸，他就是乔君。

自从三个月前与Richard进行交流以后，乔君就一直在思考Richard所说的话。他甚至还付诸了行动。一个月前，在乔君的努力下WL银行的数据大集中项目正式上线。然而项目上线后的效果却似乎并不理想。在银行业务的逐步扩散下，虽然各分、支行的数据都得到了集中，但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中。不仅如此，由于数据太过庞大，同时又缺乏相应的输理归口，各个业务上的数据得不到很好的监控，数据的外泄甚至被随意删改等问题都是乔君所担忧的。凡此种种，WL银行的大集中系统似乎并没有起到它该有的作用。

就在WL银行系统上线如火如荼地进行时，又有两家外资银行进入中国。此时的乔君可谓是心急如焚。随着外资银行的逐步开放，越来越多的外资银行开始进入中国，这给中资银行带来了巨大的竞争压力。此外，如同中国银行界头上一顶紧箍咒似的《巴塞尔协议》也一直是乔君心头一块大石。目前，WL银行离《巴塞尔协议》所规定的8%的资本充足率还有很大的差距。一方面固然是因为WL银行只是一个小银行，其净资产过低；但最主要还是由于WL银行在过去几年一味注重业务的数量，却缺乏总的控制，使得其中占用风险资产较多的业务往往占了很大的比例。所以，一旦到明年年底WL银行还没有达到8%的资本充足率的话，WL银行将无法顺利放贷从而导致业务萎缩，到时情况将不堪设想。

乔君又想起了Richard的话：“中国的商业银行一直实行总分行模式的管理体制，结果常常是架空总行。当需要全行以自己鲜明的核心竞争力出击时，它握不成拳；当需要张开五指以个性化服务去抓市场时，它同样力不从心。在纵向上，这种银行体制无法形成类似信贷、零售、按揭、信用卡等清晰并具有自己鲜明特色的总行业务体系。而按照行政区划分建立的地方分行，也常常将全行的业务体系切得七零八落，这样，银行的业务体系缺乏全行同意的归口梳理，造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在地上的衬衫、领带……当每间房都被红的、黄的等不同色系的衬衫、领带塞满后，你又怎么能找到一条数月前用过的领带呢？怎么知道半年前穿过的衬衫还在不在呢？”

轿车在S市一家WL支行门前停下，乔君下车后并没有向WL支行走去，而是转身走向了对面一家十分普通的小餐馆。找了个位置坐下后，乔君没有立即点菜，他只要了一杯清茶，然后淡淡地看着对面的WL支行，他似乎在等人。不久，从WL支行中走出两个青年。一个是乔君的儿子小乔，另一个带着一脸沮丧的是信贷员李柯。小乔和李柯是大学同学，半年前小乔带李柯来自己家玩，乔君就被这个年轻人的一腔热情与干劲所吸引。李柯是个心直口快的人，因此，他常常会和乔君谈一些自己在业务上碰到的问题与建议。然而，以后李柯再也不会和乔君谈这些了，因为他辞职了。

乔君很诧异地听他说完这个消息，过了半饷才问到：“你不是很喜欢这份工作，而且一直都做的很好吗？为什么还要辞职呢？”李柯忿忿地说道：“最近我一直都在跟进一个客户，好不容易花了几个月的时间使这个客户通过法人代表担保形式来贷款2千万元，可是没想到把相应的合同交给法律部以后，他们却一拖再拖。我问了他们好几次，他们不是说太忙就是说该合同存在法律质疑需要慢慢研究。到现在已经整整两个月了，还是杳无音讯。昨天，那个客户等不及了，认为我们办事效率低，已经撤消了这笔贷款。虽然不是什么大客户，但我还是越想越气，不仅我这几个月来的努力付诸东流了，而且银行的名声也毁坏了，这样做下去还有什么意义吗？所以一怒之下，我今天就递交了辞职报告……”

由于法律部的拖沓使得客户资源流失，给银行名声造成损坏，这样的事件已经不止一次了。乔君也曾经采取过一些措施，但治标不治本，效果并不理想。细究其中原因，主要因为法律部人手较少，各种琐碎的事又太多，所以常常会将一些有着法律质疑的合同延缓审批。但是如果增加人手的话，一旦存有法律质疑的合同解决以后，法律部又会变得空闲很多。所以，这个问题一直悬而未决，至今也没有找到能够彻底解决的方法。

静霭的月夜，乔君一个人在梧桐树走下徘徊。他喝了一些酒，脑子却格外的清醒。数据大集中的改革最终目的就是为了使银行以客户为主的服务模式转变。但是，Richard的话、老张资料的外泄、李柯的辞职，一件又一件的事在乔君的脑中一一闪过。剪不断，理还乱，WL银行究竟应该如何真正地做到以客户为主的服务呢？乔君望着夜空却始终理不出一个头绪。
案例作者：AMT 黄淼芬
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