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点评一：林国梁本文关键字 ERP讨论公社 广告 点评一：林国梁 海波龙（Hyperion）中国顾问总监 正如cc行长所说，中国的银行业改革一直在敲敲打打中进行，头疼医头，脚痛医脚。这种治标不治本的做法，解一时之痛，埋长久之祸根。中国属于银行主导型金融体制，银行一直作为传统的计划体制的核心，要向商业化、现代化、国际化转变，谈何容易？银行业改革是一个浩大的系统工程，牵一发而动全身，注定是痛苦又漫长的。 正如WL银行所面临的问题，从表面上看是该银行的个案问题，透过现象分析本质，却可看出整个中国银行业的问题。如何才能从以银行业务为中心的被动服务模式向以客户为中心的主动服务模式进行转变呢？我们必须认可五个观点：客户关系是银行的重要资产；开发一个新客户的成本比维护一个老客户的成本高出6倍；忠实客户是银行稳定业绩的基础；客户的 “口碑作用”；客户关系决定市场占有率。基本上把某人从顾客变成拥护者的唯一办法是：通过特别的服务，超出客户预期的质与量。因此，银行要积极主动深化与客户之间的关系，根据掌握的客户信息量身订做不同的商业模式及策略运用，以满足客户需要，为此银行组织结构也要做全面的调整，这是从被动式银行向主动式银行转变的基础。 问题一：老张的资料“泄密”事件 在建立信息系统的过程中，WL银行出现的问题主要有两个。第一，乔君简单地把大量的信息整合，却没有信息的细化。在信息系统的建立中，信息的细化和合理有效利用往往比系统的建立更为重要。如何能在系统的每一个终端调出客户的数据，得到相应的数据支持，银行仍需要做大量的工作。数据的归理不仅需要横向或者纵向的归类，从信息的维数空间角度来看，如果能够建立多维的数据库，可以解决WL银行目前信息分散缺乏归理的问题。第二，就是信息系统与组织架构不对称造成的冲突。信息的收集基本上是由前台营销部门负责，而信息的整理和使用往往是后台部门，利益的驱动导致某些部门搭便车使用前台部门获得的信息，而忽视客户的利益。因此，信息系统的建立必须与组织架构相统一，高效的信息系统与冗余的银行架构在工作的过程中必然发生冲突。这好比给一个身材严重走形的人，穿上世界顶级时装，衣服虽然好，效果却未必具有美感。正如Richard所说，管理体制的问题已经影响到了银行业务的展开，试问一个攥不成拳头的人，怎么可以在较量中获胜呢？这也是我们强调银行架构重组的原因之一。 在银行组织架构重组中，有必要引入企业绩效管理（Business Performance Management，简称BPM）和商务智能（Business Intelligence，简称BI）进行科学规划。构建一个良好、通用的技术底层架构，在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，以此增强内部控制并促进沟通，提高管理流程的透明度，持续提升银行绩效及竞争力。银行实施BPM之后，可以实现不同系统之间的整合和集成，实现源数据管理，为银行内部不同的用户提供信息的个性化定制服务，满足银行不同的应用需求，而且银行高层可以通过仪表盘动态地、一目了然地洞察企业的经营情况。正是由于具备如此多的功能和好处，BPM如今已为越来越多银行的管理层所关注。目前，海波龙（Hyperion）、SAP、Oracle等国际BPM和BI解决方案提供商，在借鉴西方银行经验的基础上，提出了适应我国国情全面财务管理、金融解决方案。海波龙（Hyperion）率先在中国银行实行BMP解决方案，收效十分显著。 问题二：银行区域化管理VS扁平化管理 长期以来，我国银行组织结构是按行政区域布局的，组织链条通常包括５个层级，即总行─省（自治区）分行─二级（地级市）分行─县（市）支行─分理处、储蓄所。如此之长的传导链条往往使得银行经营管理顾此失彼，带来了网点层次低、管理环节多、运作效率不高等问题。2002年６月，中国人民银行提出了中资商业银行"总行─分行─支行"的机构层级目标模式，对商业银行的机构设置和优化调整等方面出台了具体政策。毫无疑问，央行提出的模式是符合商业银行机构设置规律的，也是符合国际惯例的。 问题三：法律部门“磨洋工” 在WL银行的法律部，办事效率的低下已经影响到了业务的正常进行，并在某种程度上影响了其它部门员工的工作热情，聪明能干的李柯被迫辞职。究其原因，一是法律事务工作量无法固定，时大时小，人员无法合理配置，二是法律部门要承担法律责任，尽可能地审慎行事，三是法律部门无利益驱动，无法和业务部门形成利益共同体。针对这种情况，可采取部分业务外包的方法解决。即使象工行这种国内的大银行，也采取了部分法律业务外包的做法。可以由法律事务部、计划财务部、人事部等职能部门牵头，组成专家评选委员会，遴选两到三家合格的律师事务所，确定合理的服务收费，并根据每年的服务情况优胜劣汰。一方面，外聘律师所计件收费，收费合理，银行可避免囤积高额人力资本，另一方面，外聘律师所的分支机构可提供现场服务、境外服务等银行内部法律部门难以提供的服务，专业化程度高、办事积极负责，有效杜绝银行内部法律部门的“磨洋工”行为。
我们希望WL银行首先进行结构扁平化，然后再向立体的架构进行转变，实现真正的客户主导型银行。考虑到成本和实施难度，建议国内银行根据现有的信息系统和主营业务逐步建立以总行为中心，各业务部门为终端的事业部体制，信息系统贯穿其中的组织架构。事实上，国内银行已经开始在银行卡业务实现较为成熟的事业部体制，并逐步在房地产贷款、不良资产处置等环节引入事业部的概念。乔君已经进行的信息系统的建立显得尤为重要。银行作为庞大的金融机构，如何做出及时准确决策，除了需要健全的大脑（总行），更需要章鱼般反应敏捷的四肢（分支行），要及时应对外界发生的变化，根据客户的要求提供服务，信息的渠道必须畅通、有效。 案例: 伦敦机场上，一架客机正缓缓地起飞。 机上，一名乘客惘然若失地望着窗外，他就是中国WL银行的行长乔君。 WL银行是一家成立近5年的民营银行。虽然银行的规模不大，但在乔君的努力下，各大城市的分行支行逐渐建立，银行的业务也在蒸蒸日上。半年前，在乔君的带领下，WL银行在V市分行首次实施绩效评估体系改革。改革后，WL银行的客户服务能力得到大大提升，在客户服务流程上缩短了花费的时间。这些都是乔君的骄傲。 随着中国加入WTO以后，数据大集中模式的改革已成为银行界的一种趋势。WL银行自然不甘落后。为了能够更好地促进银行业务的发展，乔君决定在出差当隙前往伦敦去会见自己多年的老友，英国CC银行行长Richard。然而，此次伦敦之行却似乎给乔君带来了重重的一击。当乔君自豪地谈着自己对银行业务的种种想法时，Richard却只是淡然一笑。 客机开始渐渐远离伦敦。乔君凝视着伦敦的夜景耳边想起了自己临行前Richard震撼人心的话：“我觉得中国银行业的改革像‘女娲补天’一样神圣而又遥远。‘缝缝补补’似乎成了中国银行业改革长期以来的特色：今天出台一个加强信贷风险管理的计划，明天做一个绩效评估体系，后天再来一个薪酬计划，却总是没有一个从根本业务体制上进行的改革。我觉得包括中国在内的整个世界的银行业业务都应该建立以客户为中心的信息系统，将以业务为主的服务模式向以客户为主的模式转变……” 三个月后的傍晚，一辆轿车正在S市的道路上缓缓行驶。 车上，一名乘客拿出一支烟，将其点燃，烟雾缭绕中透出他若有所思的脸，他就是乔君。 自从三个月前与Richard进行交流以后，乔君就一直在思考Richard所说的话。他甚至还付诸了行动。一个月前，在乔君的努力下WL银行的数据大集中项目正式上线。然而项目上线后的效果却似乎并不理想。在银行业务的逐步扩散下，虽然各分、支行的数据都得到了集中，但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中。不仅如此，由于数据太过庞大，同时又缺乏相应的输理归口，各个业务上的数据得不到很好的监控，数据的外泄甚至被随意删改等问题都是乔君所担忧的。凡此种种，WL银行的大集中系统似乎并没有起到它该有的作用。 就在WL银行系统上线如火如荼地进行时，又有两家外资银行进入中国。此时的乔君可谓是心急如焚。随着外资银行的逐步开放，越来越多的外资银行开始进入中国，这给中资银行带来了巨大的竞争压力。此外，如同中国银行界头上一顶紧箍咒似的《巴塞尔协议》也一直是乔君心头一块大石。目前，WL银行离《巴塞尔协议》所规定的8%的资本充足率还有很大的差距。一方面固然是因为WL银行只是一个小银行，其净资产过低；但最主要还是由于WL银行在过去几年一味注重业务的数量，却缺乏总的控制，使得其中占用风险资产较多的业务往往占了很大的比例。所以，一旦到明年年底WL银行还没有达到8%的资本充足率的话，WL银行将无法顺利放贷从而导致业务萎缩，到时情况将不堪设想。 乔君又想起了Richard的话：“中国的商业银行一直实行总分行模式的管理体制，结果常常是架空总行。当需要全行以自己鲜明的核心竞争力出击时，它握不成拳；当需要张开五指以个性化服务去抓市场时，它同样力不从心。在纵向上，这种银行体制无法形成类似信贷、零售、按揭、信用卡等清晰并具有自己鲜明特色的总行业务体系。而按照行政区划分建立的地方分行，也常常将全行的业务体系切得七零八落，这样，银行的业务体系缺乏全行同意的归口梳理，造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在地上的衬衫、领带……当每间房都被红的、黄的等不同色系的衬衫、领带塞满后，你又怎么能找到一条数月前用过的领带呢？怎么知道半年前穿过的衬衫还在不在呢？” 轿车在S市一家WL支行门前停下，乔君下车后并没有向WL支行走去，而是转身走向了对面一家十分普通的小餐馆。找了个位置坐下后，乔君没有立即点菜，他只要了一杯清茶，然后淡淡地看着对面的WL支行，他似乎在等人。不久，从WL支行中走出两个青年。一个是乔君的儿子小乔，另一个带着一脸沮丧的是信贷员李柯。小乔和李柯是大学同学，半年前小乔带李柯来自己家玩，乔君就被这个年轻人的一腔热情与干劲所吸引。李柯是个心直口快的人，因此，他常常会和乔君谈一些自己在业务上碰到的问题与建议。然而，以后李柯再也不会和乔君谈这些了，因为他辞职了。 乔君很诧异地听他说完这个消息，过了半饷才问到：“你不是很喜欢这份工作，而且一直都做的很好吗？为什么还要辞职呢？”李柯忿忿地说道：“最近我一直都在跟进一个客户，好不容易花了几个月的时间使这个客户通过法人代表担保形式来贷款2千万元，可是没想到把相应的合同交给法律部以后，他们却一拖再拖。我问了他们好几次，他们不是说太忙就是说该合同存在法律质疑需要慢慢研究。到现在已经整整两个月了，还是杳无音讯。昨天，那个客户等不及了，认为我们办事效率低，已经撤消了这笔贷款。虽然不是什么大客户，但我还是越想越气，不仅我这几个月来的努力付诸东流了，而且银行的名声也毁坏了，这样做下去还有什么意义吗？所以一怒之下，我今天就递交了辞职报告……” 由于法律部的拖沓使得客户资源流失，给银行名声造成损坏，这样的事件已经不止一次了。乔君也曾经采取过一些措施，但治标不治本，效果并不理想。细究其中原因，主要因为法律部人手较少，各种琐碎的事又太多，所以常常会将一些有着法律质疑的合同延缓审批。但是如果增加人手的话，一旦存有法律质疑的合同解决以后，法律部又会变得空闲很多。所以，这个问题一直悬而未决，至今也没有找到能够彻底解决的方法。
静霭的月夜，乔君一个人在梧桐树走下徘徊。他喝了一些酒，脑子却格外的清醒。数据大集中的改革最终目的就是为了使银行以客户为主的服务模式转变。但是，Richard的话、老张资料的外泄、李柯的辞职，一件又一件的事在乔君的脑中一一闪过。剪不断，理还乱，WL银行究竟应该如何真正地做到以客户为主的服务呢？乔君望着夜空却始终理不出一个头绪。 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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