解决大师的难题：如何提高知识型员工的生产率？（AMT研究院 马东方）

德鲁克在其近作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21th Century）中指出：

“20世纪中“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里将体力工作者的生产率提高了50倍之多。
 21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识型员工的生产率。”
 

如何提高知识型员工的生产率，将这一挑战转化为机会呢？管理大师也一筹莫展，难道这个问题要成为21世纪的哥德巴赫猜想。

管理大师的思想失灵了吗？

1776年，亚当·斯密发表了西方经济学的奠基之作《国富论》。《国富论》的前三章，都是在讨论“劳动分工”问题，分析劳动分工是如何提高工作效率的。其中有一个令人印象深刻的例子：制针工作被分解18种操作，分由18个专门工人担任，结果制针工人的生产率被提高了上千倍。

后来斯密发现是劳动分工推动了劳动生产率和经济的发展，这种推动力量被称为“斯密动力”（ｔｈｅ Ｓｍｉｔｈｉａｎ Ｄｙｎａｍｉｃｓ）。这一发现，奠定了西方经济学和管理学的基础。

20世纪，以泰勒研究工人的劳动过程为起点，工人的劳动生产率提高了50倍。泰勒的方法，被称为“工作分析”或“科学管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活动，不断进行优化。20世纪90年代哈默等提出的“业务流程再造（BPR）”与泰勒的思想几乎是一脉相承的，他们关注的都是“流程”――个人的工作流程或组织的工作流程。

至此，我们发现提高劳动生产率至少有两种方式可以使用：劳动分工和流程优化。这两个方法能否提高知识型员工的生产率呢？

乍看起来，面对知识型劳动者，斯密、泰勒、哈默等的思想和方法已经无能为力，提高知识型员工的生产率似乎需要另辟蹊径。究其原因，是这两种方法不能回答下面两个问题：

（1）根据劳动分工的思想，在企业中，将工作任务分到了不同岗位的个人，提高了整个组织的工作效率。而知识型员工的工作本来就是非常个人化的，还能否将其工作继续进行“劳动分工”？

（2）“工作流程”、“业务流程”的思想在于优化人与人之间、部门与部门之间的协作关系。知识型员工的工作过程是用大脑进行思考。人的思维流程，怎么设计、重组和优化？

从斯密和泰勒那里，我们显然已找不到答案。也许我们再大胆一点，从传统的劳动分工和流程优化思想再往前走一小步，一切便海阔天空了。这一小步就是角色分解。

从劳动分工到角色分解：为什么有这个必要？
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