IT企业：别在人才离去的背影中哭泣(AMT研究院 陈琦)

最近一段时间，李开复先生的离去成为微软心中永远的痛。尽管微软试图以“竞业禁止”等理由百般阻拦，无奈面对早已“身在曹营心在汉”的李先生，这些努力已经显得微不足道。9月14日，当美国华盛顿州King County高等法院就此案做出裁决：在工作范围将受到某些限制的条件下，李开复可以立即为Google工作。随后，在微软对外表示“对法庭上取得的胜利感到非常高兴”的同时，恐怕只能默默咽下一肚子委屈了。然而，类似的事情在IT企业中并非新闻，早在2000年，国内一项有关各行业人才流失率的报告就显示，北京、上海和广州三大城市中，IT行业的人才流失率分别为19.7%,17.5%和15.2%，均高于同城市的其他行业。IT企业积蓄以久的人才流失问题，如同沉寂的火山终于在“李开复事件”中爆发出来。习惯把眼光投向企业之外，信奉客户至上的IT企业，此时应当重新对“客户”做出定义，它不仅包括外部市场中的用户，还包括企业内部的人才。在大批人才离去的背影中，IT企业应该痛定思痛，重新制定合适的IT人才战略。

一、IT人才缘何弃我而去？

一般而言，企业人才流失无外乎社会、行业、企业和自身心理变化等几方面的动因，如下图所示：

除了以上因素，IT人才还有着自身的特质，在分析IT人才离职的原因之前，有必要走近他们，把握IT人才的特点。

1、具有专业特长和较高的个人素质

IT人才大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，并具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

2、有实现自我价值的强烈愿望

按照马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，IT人才通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值

3、重视成就激励和精神激励

在IT员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。

4、具有极强的创造性和自主性

与体力劳动者简单⒒档闹馗葱岳投喾矗琁T人才从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

总之，IT人才的特点是怀疑、判断、独立、决断、甚至常常有些顽固。在这样的性格特点驱使下，他们选择离职的原因通常包括：

1、对新技术的向往。

IT技术的更新速度快，因而人才原有知识的生命周期也非常短。而另一方面，IT人才的特质决定了他们总是保持对新技术的渴望，当IT企业不能为这些人才提供学习新技术的条件，或者说现有的工作不再给他们带来挑战和克服难题后的“快感”时，选择新的更具挑战性的工作便成为他们跳槽的直接动力。

2、行业内部对人才的争夺。

IT企业属于快速发展的行业，也是竞争激烈的行业。而IT人才的相对稀缺更加剧行业内部对人才的争夺。因而，不少公司开出高薪、宽松的工作环境等诱惑的条件来吸引人才。换句话说，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

3、企业文化的不适应。

IT人才骨子的创造性使他们更适合相对自由宽松的环境工作，例如弹性工作时间、开发式的头脑风暴交流等等。任何官僚作风严重的企业文化都会让他们感到束缚，即使这样的企业也能提供丰厚的薪酬和福利，但却很难弥补企业文化给IT人才带来的不适应。因为，除非迫于生计，精神上的满足远远超过物质回报给IT人才带来的愉悦。

4、不能受到应有的尊重。

许多IT人才常常在企业中扮演着“技术型人才”的角色。与之相对应的管理人才却可能对技术只通不精，这其实并不应该成为IT人才与其他员工沟通的障碍。但事实上，许多IT企业中两者却相互诟病，管理人才认为技术人才只知道埋头钻研技术，不懂沟通、合作，技术人才也常常鄙视管理人才的“光说不练”，此外他们在薪酬、培训等不平等待遇更加重了部分人才“怀才不遇”的感觉，为了得到他们应用的尊重，跳槽便成了唯一选择。

二、我该拿什么来拯救你，人才？

面对种种IT人才流失的原因，IT企业都会建立一套激励机制来留住人才，然而无论是激励因素和激励模式企业都存在普遍的误区，即试图以通用的模式或者单一的薪酬手段来激励所有的IT人才。事实上，对处于事业发展不同阶段、不同工作环境下的IT人才，激励机制应当因地制宜而不是千篇一律。

从IT人才自身发展阶段看，一般经历发展阶段、实现阶段、过渡阶段和稳定阶段，并周而复始。

在上图的激励阶段模型中，IT人才首先处在发展阶段，此时他们正在寻求达到新的稳定阶段，也有可能从前一个稳定阶段的均衡状态中转化过来。他们常常会自我设定一个目标并为之努力。

经过一段时期的努力，个人需求达到一定程度的满足，实现了自我平衡状态，进入实现阶段。处于实现阶段的IT人才，由于能够在对他们来说相对重要的激励和报酬之间获得他们所满意的平衡，从而会对工作产生很高的满足感，并开始向过渡阶段期的转化。

在过渡阶段，IT人才已到达他们事业和个人发展的十字路口，并正为自己将来的发展寻求一个合适的定位，他们要么设立新的目标，进而转化到新的发展阶段开始下一次循环,要么转化到稳定阶段。

稳定阶段的IT人才很可能己经确定了他们想要达到的成就水平，他们的个体成长与激励和报酬需要相一致，他们不再寻找新的挑战。这些依次都会过渡到一种新的实现状态。

从激励因素看，可总结出如下6个主要激励因素：

1、成长空间。存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提:IT人才对知识、个体和事业的成长有着不断的追求。

2、工作环境。建立一种自主、宽松、灵活的工作环境，IT人才能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务，并能充分发挥自己的创造性和主动性。

3、业绩指标。为了使IT人才的业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，从不断克服困难中获得成就感，企业必须对他们制定合适的工作目标和业绩指标。

4、教育培训。企业必须为IT人才提供学习新知识、技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务等方式，从而保证工作对他们的新鲜度和挑战性。

5、薪酬福利。获得一份与自己贡献相称的报酬，并使IT人才能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

6、精神鼓励。除了物质奖励，企业还可以加强对IT人才的尊重、信任和恰当的表彰鼓励，这都会激发IT人才对自身价值实现的认同感。

总之，只有将IT人才四大激励因素与职业发展阶段相结合，IT企业才能够制定对IT人才个性化的激励机制。

结束语

 俗话说，天下没有不散的筵席，保证IT人才的零流失率是不现实也是不必要的，适度流动有时候能为企业补充新鲜血液，保持其活力，但大量、频繁的人才流失，特别是李开复们的离去，却又使企业濒于“贫血”的边缘。IT企业如何把握其中的度，分析人才流失的原因并制定相应的激励机制就是一项刻不容缓的工作。