做品牌商还是做零售? 制造商的艰难选择

作者：赵静 王奕

目前，国内外大多数行业的制造商都面临一个两难选择。一方面，零售商纷纷推出自有品牌来抢占制造商的市场份额；制造商现阶段普遍采用的销售模式存在许多问题，个性化定制销售模式是未来的发展趋势。另一方面，当制造商更多的涉足零售市场，积极树立品牌形象的时候，以前的销售网络可能不再充当他们的销售代理。

那么，制造商们该何去何从呢？

品牌商？

任何一个知名品牌都不是一夜之间形成的，要经过几十年甚至上百年的积累，以产品质量的不断完善为基础，以大量的品牌投入为保障。制造商要想自创品牌，在生产投入的同时，要花大力气进行品牌投入，这将是一个漫长的过程，具有较大的风险；相反，制造商要为零售商贴牌生产，则只需要进行生产投入，而不需要进行品牌投入，从某种意义上说比自创品牌更有效益。自创品牌和贴牌生产本身并没有高低贵贱之分，制造商要根据实际选择适合自己的发展路线，要懂得积极贴牌，通过为零售商贴牌生产，来赚零售商的钱。当然，自创品牌有其优越性，逐渐被广大制造商所接受，以下重点从自创品牌的角度进行分析。

品牌的力量可以划分为三个层次：质量的保障，意味着该品牌达到了某种卫生、健康、功能方面的标准；利益诉求，消费者相信该品牌是特定问题的最佳解决方案；文化层面，代表着一种生活方式。如果制造商的品牌力量达到了第二层次，特别是达到了第三层次，就不必担心零售商自有品牌会抢占你的市场份额。然而，品牌大师麦奎尔指出，目前世界上30%的产品都是中国制造，而在美国《商业周刊》评选出的世界品牌前200位中，中国品牌凤毛麟角。中国的制造商在国内发迹后大多踌躇满志，想要向国际进军，建立世界品牌，然而，在国外媒体看来，中国企业不过是颇具实力的商品制造商，离国际品牌还有较大的差距。可见，中国的制造商仍然缺乏在美国、欧洲和日本等重要市场建立品牌和维持品牌生存的营销技巧。从海尔和TCL的国际化进程中我们或多或少可以发现一些问题。

作为中国企业的代表，海尔的发展是值得肯定的。目前海尔在100多个国家里拥有工厂和办事处，美国总部设在曼哈顿中心，《财富》评张瑞敏为美国之外的25强企业家之一，《远东经济评论》封海尔为中国最受尊敬的企业，公司的销售额在过去20年内以每年70％的速度增长。当绝大多数中国本土制造商都只是在从海外进口资源，使用外国标签谋求发展时，海尔正在努力树立一个中国的国际品牌。然而成绩只代表过去，要想成为世界品牌，海尔有很多弱点，还有漫长的路要走。首先，海尔是迫于国内竞争的压力才进军海外的，缺乏坚实的扩张基础；其次，海尔在国外的技术力量比较薄弱，研究队伍严重不足；第三，海尔不注重成本控制，在国外失去廉价劳动力的优势；第四，海尔的多元化扩张源于投机和绝望，不停涉足计算机、手机等利润丰厚的领域，都是出于一种投机。海尔的上述现状与一个备受关注的世界级品牌很不相称，缺乏责任感是海尔建立世界品牌过程中的一个显著不足。

在率先喊出要全方位打造国际品牌的口号之后，TCL开始付诸行为了。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，TCL获得国际品牌的同时打入海外市场。但是， TCL跨国战略的纪录并不尽如人意。对极其缺乏全球化运营人才的TCL，2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组，投资者心里没底。吞下了两头巨象之后，TCL要经历一个漫长而痛苦的消化过程，目前已经出现员工大规模离职的现象。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，导致TCL在国内业绩的滑坡，其市场份额正在被国内的国际列强所蚕食，其在异国他乡花血本培养的众多骨干也很可能禁不住诱惑学成后另谋高就，TCL海外品牌旗帜刚刚举起却遭遇广泛质疑。与技术领先的国际品牌合作是TCL当前全球化经营的战略探索，有助于TCL快速实现白色家电产品线的全面升级。

尽管中国的制造商能够在产品质量方面取得成功，但在市场战略制定方面的经验却远远不够。在发达国家建立品牌存在很大的复杂、昂贵和不确定性，对营销技巧、海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及营销专业知识的欠缺使得中国的制造商很难开发出西方客户中意的品牌产品。麦肯锡的报告称，极有可能在建立品牌方面取得成功的中国公司是那些对低成本、高质量制造过程颇有心得并在国内具有雄厚营销实力的公司。三星等韩国企业从低成本制造商向高科技企业成功转型、进而缔造全球品牌的嬗变过程的经验可供中国制造商借鉴：

1.为了突出企业品牌，要有明确的市场定位，要致力于某一类产品，在产品特色和功能上花力气，使其更具特色，功能更多。

2.为了摆脱用户先前对产品的不好印象，要选择品牌店等新的销售渠道，让用户重新体会产品的特征，更多的关注到产品的质量。

3.当产品线很广时，要创造品牌的协同效应，要形成焦点式的企业品牌战略，通过某一焦点将企业所有产品融合起来。

4.要形成成功的企业文化。以市场和消费者为导向，随需应变，克服形式主义、官僚主义等弊病，使自己成为一个“以市场为驱动的公司”。

5.运用全民化的营销方式，如赞助类似世界杯的重大体育盛事，来提高品牌知名度。

凭借合理定价的产品、良好的服务和第一流的技术可以打造一个知名品牌；但要想维持一个知名品牌，仅仅依靠这些是远远不够的，需要在世界范围内对营销方式的不断探索。

零售商？

现阶段我国处于买方市场阶段，制造商主导销售渠道的时期已经成为过去。一方面，在买方市场的条件下，市场上的产品相对过剩，制造领域的竞争异常激烈，制造商相对零售终端的市场优势逐渐减弱甚至消失；另一方面，零售终端的蓬勃发展，尤其是超级终端的迅速崛起，形成了一股足以与制造商抗衡的终端力量。综合看来，制造商与零售终端之间的竞争，尤其是与超级终端之间的竞争已经进入了博弈抗衡阶段。制造商面前有两条路可以走，掌控终端或者专注生产。

掌控终端，成为零售商——终端竞争的残酷性和重要性使终端策略变成一个重要因素纳入制造商的关注范围，甚至产生“终端为王”和“得终端者得天下”的说法。制造商注重产品生产和宣传，在做好产品开发工作的基础上，投入大量广告费用，营造了良好的市场氛围，吸引消费者前来购买产品；然而如果终端销售人员不配合，刻意宣传、推荐“关系户”产品或者零售商自有产品,常常会导致制造商产品销售的失败。迫于当前的形势，许多制造商在依靠销售代理的同时开始自建网络，涉足流通领域。通过自建网络，制造商不仅可以直接与消费者接触，协调各种关系，把握促销和宣传力度，有效控制产品价格和产品服务，还能够避免支付高昂的通道费，决定渠道出货的速度，不必再受零售商自有品牌的气。

专注生产，积极贴牌——尽管一些制造商通过自建网络来掌控终端，但自建网络投入大，对企业营销队伍整体的职业化水平要求较高，并不是每个制造商都适合采用。制造商也可以采取环节集中战略，即不涉足很多环节，将经营重点集中在自己最有优势的一个或几个环节。如格兰仕就是环节集中的典范，其战略定位是：专心搞生产，决不涉足流通领域。格兰仕将销售交给零售商负责，全心全意做大产品规模，降低成本，使自己的优势得到了充分发挥，从而使企业经营获得成功。可见，专注生产、积极贴牌的策略也适用于大型制造商。

内资制造业伺机进入零售业，外资制造业也动起零售渠道的脑筋，他们亟需解决的是如何实现供应链与零售链共赢的问题。业内人士认为，制造商进入零售业代价很高，风险也很大，绝大多数制造商都只能望而却步。目前比较常见的有摩托罗拉、TCL等以资金赞助经销商开自己的品牌形象店的进入模式。

去年，位居中国建材百强企业之首的中国建材集团斥资5亿元，打造了易好家商业连锁有限公司，开创了国企进军家电零售行业的先河。今年年初的科健入住恒波事件是制造商控制终端的又一典型案例，属于非常罕见的控股经销商模式。据悉，在众多国产品牌中，科健手机毛利率之低是不争的事实，故其对渠道扁平化、直接控制终端的渴望远比其它厂家急切。科健从去年12月开始转变经营模式，今年3月开始实施，已经成立了零售管理中心，直属科健管理，并有专门的零售队伍。有专家认为，在专业化分工越来越细的今天，以制造见长的科健染指零售业并非明智之举，虽然科健此次的进入成本相对较低，但长远来看，很有可能因此而背上沉重的财务包袱。更有人称科健此举可能会引发厂商重组渠道的浪潮。结果究竟怎样，让我们拭目以待。

总的来看，制造商专注生产、零售商专注流通，是厂商之间进行深度分工和协作的必然结果。品牌指数决定了产品未来的发展方向，在技术变革日新月异的今天，品牌指数的提升对制造商具有举足轻重的意义。制造商与零售商的市场之争，应该视各自品牌在消费者心目中的认知度和美誉度而定。零售商不能盲目开发自有品牌，制造商也不妨为零售商贴牌生产。