ERP123 章节二 ERP应用前的思考广告 ●ERP是一项复杂的管理工程 2.1 您是否需要ERP 对于您的企业而言，是否需要上ERP是必须要考虑的一个问题。或许是外部原因的胁迫，或许是内部因素的驱使，或许根本就不需要ERP来帮助您管理企业。到底您属于哪一种情况，不妨从本节分析的几个方面作一些定位思考。 2.1.1 考虑竞争对手 讨论企业是否要上ERP时，在许多理由当中有一个很站得住脚的理由是：重要的不是我们该不该上ERP，而是我们的竞争对手上ERP了没有。这个理由很好地诠释了外部环境在胁迫企业上ERP的一种态势，反映了激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上，而是已经渗透到内部管理手段上的竞争了。当今社会生产技术的高速发展，已经使得产品的技术差异变得很小，企业间的差异更多地体现在运作模式上，而企业的内部管理方式就是企业运作模式的一个重要方面。特别在面对国际竞争的时候，已经出现了以是否上了ERP来决定你能否成为供应商的情况，这是信息化时代带给企业运作模式的最直接的变化。 从电脑的产生到普遍应用，被称之为一次信息革命。这次革命跟以往的工业革命的最大区别在于，以往的工业革命实际上都是对人类体力的放大。而信息革命则是对人类脑力的放大。所以她几乎改变了人们生活和工作方式的所有方面，她对世界的影响力远远超过以往任何一次工业革命。当人们有了这个对脑力进行放大的工具时，有谁会在渴望取胜的竞争中弃她而不用呢？所有的企业管理者都希望自己经营的企业能有较强的竞争力，至少他们不愿意忍受其他对手的脑力被放大，而自己却没有。 ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具，如同人们不会拒绝使用互连网和电脑一样，企业管理者应该不会拒绝接受ERP，特别是当您的竞争对手已经上了ERP的时候。 2.1.2 企业规模定位 回顾有史以来的企业发展历程，其实就是一个规模化和专业化的演进史。看看今天被世人公认的优秀企业，几乎无一不是规模化和专业化的典范。管理者对内部管理的要求，就是要不断地适应规模化和专业化发展的要求。规模化就意味着企业管理范围的扩大，专业化则意味着企业管理的深度或者是精细程度。 为了认识规模化和专业化是如何演进的，不妨做一个企业发展的进程推演：某企业开始创业时，只有不到十个人。此时企业的老板对企业的方方面面都是清清楚楚的，他的客户是谁、他的供应商是谁、他的产品是如何构成的、客户还欠他多少钱、他欠供应商多少钱、他每卖出一个产品能赚多少钱等。后来这个企业发展到了百人以上，销售区域也扩大到若干地方。老板发现他再也记不住这些数据了，于是他成立了财务部门专门管理财务数据，成立销售部门专门管理销售数据，成立生产部门专门管理生产数据，成立供应部门专门管理采购数据。此时他对企业的掌握在很大程度上是依赖于部门的汇报。而部门间的责任与协调则要通过数百种单据。再后来该企业发展到上千人，市场扩大到若干省甚至国外。此时由于规模的扩大，部门经理都无法记住本部门的数据，更不用说老板了。于是有了更进一步的专业化要求，部门中又再分为子部门，所有管理人员之间的责任与协调要通过数千种单据来进行。 规模化和专业化的演进结果给企业带来了一个负面的影响，那就是管理的分散化，特别在手工管理状态下，无论你的专业化管理做得有多到位，你的数据始终分散在数千种单据中。很少有企业能够每天对这些单据进行汇总统计，而几乎每一个企业管理者又总是想在最短的时间里掌握企业的各种状态。此时，除了ERP之外，还有什么更好的解决方法吗？如果我们把规模化专业化推演过程中的初始状态称为一种自然的集中管理的话，那么，ERP的意义就在于使企业在规模化和专业化之后，借助电脑系统回归到了集中管理状态。 2.1.3 数据使您烦恼 在您经营企业的过程中肯定经常需要了解各种经营数据，比如您想了解您的产成品库存是多少？您首先想到的是找到成品库管理者，成品库管理者告诉您目前仓库里的产成品数。此时也许您想通过财务证实一下，于是您又找到您的财务主管，财务主管立刻翻了账本后告诉了您目前的产成品数，结果您发现这个数怎么比仓库管理者给您的数要大一些。带着一些怀疑，您又想到销售肯定知道产成品数，于是又找到了销售主管，结果销售主管告诉您的数量又比财务主管的还要大。这就是数据给您带来的烦恼，如果常常有类似的情况发生，那么，可以肯定您需要一个ERP系统来帮助您进行企业管理。 其实，您的仓库管理者、财务主管、销售主管都没有错，也许他们都是尽职尽责的优秀下属。仓库管理者告诉您的是目前仓库里实实在在的有多少产成品。财务主管告诉您的是目前账面上真实的产成品数，这个数之所以比仓库里的数大一些，是由于一部分发出产成品还没有登账，也许是还没有开票，仍然做为产成品库存在账面上。而销售主管给您的数更大一些则是由于您的销售主管掌握的是所有没有收到款的产成品，包括在库的、发出没开发票的、开了发票没收款的。显然这样的三个数据所反映的并不是同一种状态，在考虑到时间因素的情况下，手工管理时必然都存在滞后，加之这些状态每时每刻都在随企业的经营过程改变。于是您的烦恼就变成了“永远也搞不清楚产成品到底有多少？”ERP系统将通过实时管理和财务业务同步管理来解除类似的烦恼，所以说，如果您有这样的烦恼，就可以认为您需要ERP系统来帮助您进行企业管理了。 2.1.4 听完汇报仍然困惑 在没有进行信息化管理的企业中，企业领导通常都是通过汇报这种方式来了解和掌握企业经营情况的，这种汇报方式的最大弊端在于很容易掩盖了隐患，因为人的本能促使下级对上级汇报时总是报喜不报忧。当然，您或许有足够的能力对下级汇报的情况做出较为客观的判断，您或许也有足够的魄力更换那些夸大成绩隐瞒问题的下属。但是，这样做以后，您发现仍然不能使您完全消除困惑。 例如您的财务主管来向您汇报产品成本核算问题，结果发现在您认为很赚钱的某个产品上其成本居然比售价还要高一些，您认为这样的产品还能继续销售吗？财务主管告诉您，他们是严格按照确定的成本核算办法计算出来的，这应该不会有什么错。那么，难道是您的基本判断出错了吗？其实谁都没错，当您企业生产的品种到了几十个甚至上百个的时候，手工管理已经很难将成本精确地核算到每一种产品，甚至每一批产品上去了。特别是不能针对每一种每一批产品准确计算其变动成本。在算粗账的情况下，能使用的最好手段就是将各种不明确的费用进行分摊，这种分摊的办法无疑抹杀了各产品对企业的贡献，所以很容易出现看起来很赚钱的产品，其成本却居高不下。在手工管理的条件下，类似的困惑也许还会出现在生产管理和采购管理中。 如果您在企业经营中时常会出现一些类似的困惑，那么您应该要选择ERP来帮助您消除这些困惑。ERP的精细化管理将最大程度地为您释困解惑。 在我国大陆范围内，企业总数以千万计，然而销售额超过五千万的还不到二十万家。纵观商海，销售额小于2 000万的中小型公司往往比营业额上亿的公司更加运作自如，所谓船小好掉头。但是每一个企业管理者也都非常清醒，在波涛汹涌的商海中，大船一定比小船更经得起风浪，也更能够赚得更多的绝对价值。所以尽快扩展企业规模几乎是每一个经营者的追求。然而，当企业要实现2 000万到上亿的成长时，一定会面临一道特殊的门槛，这个门槛就是一次系统的管理变革，它是企业成长中必然的管理瓶颈。企业由原先几名创业者管理转变为需要若干部门管理和控制，由几张简单的单据记录管理过程转变成需要数百种单据才能完成，需要更加规范的管理结构和程序、更加专业的技能。这是一个不容忽视的挑战，许多企业就因为没有很好地过渡，只有在风浪中迷茫徘徊，更甚者则在风云变幻的商海中翻了船。 因此，如果您的企业已经有明确的扩展迹象，您应该尽早考虑采用ERP系统来帮助您的企业尽快实行规范化和专业化的管理。ERP是一种管理工具，当您使用它时，就迫使您的企业管理逐步进入规范化和专业化。规范化和专业化管理能够使您从创业初期身先士卒的繁琐事务中解脱出来，所以您必须成为真正的舵手，为您的航船把握方向。 2.2 您需要什么样的ERP 如果您已经决定要在您的企业实施ERP，接下来最自然不过的考虑就是需要什么样的ERP。本书前面已经按照ERP的应用程度和步骤将ERP分为ERP1、ERP2、ERP3，对不同的企业来讲，可能它们会是一个完整的ERP，也可能仅仅是一个实施的步骤。希望通过本节的阐述，能够帮助您根据本企业的情况，确定您需要什么样的ERP。 2.2.1 明确行业属性 当我们谈到企业的行业属性时，一般按照所从事的产品类型会分为钢铁行业、有色金属行业、机械制造业、电子电器制造业、汽车制造业、石化行业、制药行业、食品行业、流通行业、服务行业等。但是，在我们考虑实施什么样的ERP时，会有另外一种行业属性的划分。之所以会有这种不同的行业属性划分，主要是由ERP中最经典的计划方法MRP所决定的。MRP即物料需求计划，在前面介绍ERP123的内容时已经对其计划方式进行过介绍，这里所说的另外一种行业属性，就是根据企业在应用ERP时，到底是否应用MRP以及应用的程度来进行划分的。一般可由此划分行业属性为离散行业、流程行业、混合行业、流通行业、服务行业等。 以下分别对这些行业及ERP123应用的考虑进行阐述。 1. 离散行业 离散行业是指制造企业中的一类企业，他们的最主要特征为：生产过程中基本上没有发生物质改变，只是物料的物理形状和组合发生改变，即最终产品是由各种物料装配而成，并且产品与所需物料之间有确定的数量比例，如一个产品有多少个部件，一个部件有多少个零件，这些物料不能多也不能少。按通常行业划分属于离散行业的典型行业有机械制造业、汽车制造业、家电制造业等。这类企业也是在整个企业总数中占比例最大的企业，MRP这个经典的计划方法就是从这类企业的信息化管理实践中诞生的，由MRP发展成的ERP同样是从这类企业的应用中产生的。 离散行业的ERP应用特征为：可以用物料清单(BOM)来准确描述产品构成，就可以用MRP来作为企业的计划方法。因此，如果您的企业是属于离散行业，那么您就可以先选择ERP1完成财务业务同步管理，再选择升级到ERP2完成销售、生产、采购计划管理，最后再选择车间管理、全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的、生产精细化管理的ERP系统。 2. 流程行业 流程行业与离散行业的最大区别在于：生产过程中物质发生了改变，最终产品与所需物料之间的数量比例关系容易随生产条件的改变而改变，且最终产品所需物料的种类极少，以至于可以非常简单就计算出来。按通常行业划分属于流程行业的典型行业有石化行业、金属冶炼行业、造纸行业、原料药生产等行业。为说明这类行业最终产品所需物料的种类极少这个特征，可以分别对这几个典型行业进行一个简单分析：金属冶炼行业的最大量的物料只有一两种，如钢铁行业就是铁矿和焦炭，铜冶炼就是铜精矿；石化行业基本上就是石油；造纸业通常是木材；抗生素原料药基本上就是淀粉。 流程行业的ERP应用特征为：没有必要、也不能用MRP来作为其计划方法，因为其物料比较少，且最终产品与所需物料之间的关系也基本上不能用物料清单(BOM)来描述。因此，如果您的企业属于流程行业，那么您可以先选择从ERP1开始实施财务业务同步管理，如果有必要可以在ERP1完成之后，选择用预算管理来代替完成您的计划管理，从而上升到ERP2，最后再实施全面预算管理及其他功能达到ERP3，实现您的完整的精细化管理的ERP系统。 3. 混合行业 混合行业是指一般被认为是流程行业的企业中，产品包装成本占有较大比例的一类企业。这类企业前期生产是流程的，后期包装则是离散的。如果没有前期“原料”生产，是通过购买“原料”来进行包装的，则就是完全的离散行业。按通常行业划分属于混合行业的典型行业有制药行业，化妆品生产、食品生产、酒类生产等行业。这类企业的前期生产与流程行业完全相同，后期生产与离散行业基本相同，但是后期有一个与一般离散行业最大的区别是混合行业的后期生产很少有半制品和在制品，这是由于这类行业的后期都是包装，自动化程度较高，往往都能做到当天投料当天完成。 4. 流通行业 流通行业的标志为：不进行产品生产，只进行产品买卖。其企业形态一般有物流公司、批发贸易公司、连锁零售公司等。其中物流公司通常货物的进出量特别大，或许还会涉及到自动化仓库的管理，所以业务管理上会有一些特殊要求。同样，连锁零售公司也是一种相对特殊的零售运作方式，也会有一些独特的管理方式。 流通行业的ERP应用特征为：不管是什么形态的企业，都完全可以选择ERP1来进行财务业务同步管理，都完全没有必要应用MRP。因此，如果您的企业属于流通行业，您可以先选择实施ERP1完成财务业务同步管理。然后，假如您的企业是物流公司或连锁零售公司，则要考虑选择更专业的管理软件来完成您的计划管理，从而提升到ERP2。而如果是普通的批发贸易公司，则可以选择预算管理来替代您的计划管理升级到ERP2。最后再选择全面预算管理等升级到ERP3实现您的完整的精细化管理的ERP系统。 5. 服务行业 服务行业与其他行业最大的区别就在于没有产品，或者说其产品是一种服务。在这种形态下，通常意义的采购管理、库存管理和销售管理都完全不一样了。所以服务行业对于ERP的应用来讲，确实是一个特殊的行业。典型的服务行业如银行业、酒店业、旅游业、电信业、餐饮业等。 2.2.2 判定管理信息化程度 企业信息化是一项革命性工程，其主要内容涵盖企业运作的各个方面，涉及到各种各样的概念，在谈信息化的文章中更是常常出现各种英文缩写，如表2-1所示。 表2-1 信息化中常见英文缩写 或许上表中并未把所有有关企业信息化的概念罗列出来，但看起来已经让人有些眼花缭乱的感觉了。在这样的一堆概念下，如何来判定企业的信息化程度呢？其实所有这些概念基本上可以归结为两个方面的信息化内容，即生产技术的信息化和管理技术的信息化。每当谈到企业信息化内容时，都应该清楚所谈的是哪一个方面的内容。惟有计算机集成制造(CIMS)是这两方面信息化的集成。然而我国目前企业的发展现状向我们展示的是在生产技术和管理技术两个方面的信息化程度都还很低，应该没有多少底气来奢谈CIMS，即便是全球最发达的国家，实施CIMS的企业也是凤毛麟角。而这里的企业管理信息化程度之所指是清晰的，就是针对管理技术的信息化程度。 当然企业生产技术的信息化与管理技术的信息化会有一些联系，比如生产过程的自动化控制实际上可以自动采集生产数据，产品实现计算机辅助设计也可以直接提供规范的产品生产数据。然而，在没有完成管理技术信息化的情况下，这些数据就算拿到又能放在哪里呢？在没有完整的实现管理技术信息化的情况下，急于做接口获取这些数据又能发挥多大作用呢？一般而言，企业都可以先分别独立地考虑这两个方面的信息化实施，当达到一定的程度之后再考虑对它们进行集成。 从管理技术信息化的角度来判定您企业的信息化程度，从而确定您的企业目前需要什么样的ERP。如果您的企业目前已经完成了财务业务同步管理，也就是意味着已经完成了ERP1，则您应该朝着ERP2的目标进一步完善您的ERP，建立您的计划管理体系。同理，如果您的计划体系已经完成，也就意味着已经完成了ERP2，则您的下一个管理目标就是ERP3，建成您的整体信息化管理系统。显然，这是一个简单的原则，在实际判断中或许会有很多需要进一步辨析的状态。比如，财务业务同步管理的标志是业务产生的原始单据可以实时自动转变为财务记账凭证。如果仅仅是财务在使用计算机，采购、销售也在使用计算机，但并没有自动产生记账凭证，则或许您必须重新开始ERP1。同样，假如您的计划体系不能实现业务关联，即销售计划、生产计划、采购计划都是分别做的，并且与订单无关，则您还是应该重新开始您的ERP2。更甚者，如果您只有财务在使用计算机，可能最好的方式是对财务系统进行一定的完善，同时做好您企业的数据标准化工作和管理专业化分工，为您的企业上ERP打下一个坚实的基础。 2.2.3 定位管理瓶颈 ERP用来帮助企业管理者进行企业管理，其作用一定要体现在解决内部管理瓶颈上，为此在您上ERP时，应该分析企业的内部管理瓶颈。从大的方面来看，中国企业普遍的管理瓶颈都是在销售管理方面。究其原因可归结到我国的社会产业结构还没有一个合理的分工，致使几乎所有的企业都要面对终端客户，这种状况使得企业经营管理的首要问题一定是销售管理问题，销售管理成为企业的生死劫，而生产管理问题则不是其管理瓶颈。而如果社会的产业分工是合理的，则许多生产企业的核心问题就会转化为生产管理问题，因为此时生产企业并不需要直接面对终端用户(即直接与终端用户进行交易)，他们的主要目标就是以最好的质量按时完成经销商给的产品订单。此时，生产管理、车间管理必然是其经营管理的瓶颈。所以就目前的情况而言，可能对于绝大多数企业来讲，在上ERP时都是首先考虑要解决销售管理问题，对于非生产企业就更是如此了。 这里不妨用一个企业实例来说明管理瓶颈问题。该企业是一家全国知名的白酒生产企业，在上ERP前由软件供应商对企业进行了调研。结果发现内部管理最突出的问题就是生产计划的可执行性太差，每月的生产计划约有1/3在执行的时候要发生变更。这种变化必然造成包装材料的积压和浪费(近百个品种、数千种包装材料)。同时也造成产成品积压，交货又不及时的矛盾，因为要的品种没生产出来，而生产出来的产品已经暂时不要。这个看起来是生产管理的问题，但进行了认真分析之后发现，其实仍然是销售管理问题。生产计划之所以发生改变，是由于销售订单改变引起的，该企业面对数千个经销商(当经销商的数量大到如此时，也等于是面对终端客户了)，已经无法确定经销商要货的真实性，在没有信息化管理手段的情况下，每个经销商的应收款和存货已经无法核实。造成了难以控制的要货请求，乱中生变也就成为必然。 当您决定要实施ERP的时候，一定要定位您企业的管理瓶颈，应该注意绝大多数企业都只能从ERP1开始。当然不要忘记实施ERP所需要的基础，没有这个基础，就不能实施ERP，更谈不上解决管理瓶颈问题。 2.3 您应如何准备实施ERP 在您决定企业应当上ERP，并且初步判断了要上什么样的ERP后，需要考虑的问题就是应该怎样来实施您的ERP系统。因为ERP应用的成功与否，实施方法起着最决定性的作用。一般而言，应用软件通常是固定的，但在其应用中，或许会涉及到非常细致的功能，或许处理一项管理事务的方法有多种方式，常常认为不能适应的地方，可能会有多种变通方法，这就是固定的软件，灵活的应用，能否做到这一点，直接关系到实施的成败。这促使您必须在实施前要有所准备，以便保障实施的成功。 2.3.1 向ERP专家进行咨询 对于实施ERP的企业来讲，最大的困难在于企业内部往往找不出既懂管理又懂计算机应用特点的人才，有一定规模的企业中常常会有信息中心，而信息中心的人员通常只掌握一定计算机技术，不太熟悉业务管理。而长期从事业务工作的人员对业务相当熟悉，但又不太清楚计算机的处理特点。在这种情况下，几乎无法从ERP应用的角度对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而提出合理、切实可行又符合企业今后发展的应用需求。因为ERP的应用绝对不是对手工管理的模仿，这种高效率的管理工具应用后必将简化管理，完全消除管理人员的四则运算，最理想的情况是将消除企业手工管理时用的成百上千种单据。所以，要达到简化的结果，却要经历一个复杂的过程。企业最好向ERP专家进行咨询，避免摸着石头过河所要付出的昂贵代价。ERP项目是一种管理方式改革的项目，它不是一个计算机技术项目。它将撬动整个企业的管理基础，所以摸着石头过河、错了重来都将使企业付出较大的代价。并且这种代价的非经济因素可能要大于经济因素，业内对过去实施ERP失败较多曾经发出了这样的感叹：“上ERP找死，不上ERP等死。”这种无奈的感叹也从另一个角度反映了实施ERP对企业的影响力。我国企业平均实施ERP的费用不到其销售额的1%，从经济因素上考虑何至于就要死呢？核心就在于它是管理项目。 向ERP专家进行咨询，将弥补企业没有ERP专门人才的缺陷。专家可以帮助企业进行详细的ERP应用需求分析。当然您也要确定您所请的专家到底是不是ERP专家，如果仅仅是一个计算机技术的权威，或许其在ERP应用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您请的是一个管理理论权威，或许其在ERP应用上所起的作用与您的业务部门经理的作用在伯仲之间。所以只有向真正的ERP专家进行咨询，才能达到对您的ERP应用进行的指导作用，并且一定不能忘记一个必要条件，那就是这个专家还必须了解您所从事的行业。 2.3.2 做出整体规划 整体规划分步实施是ERP应用中必须遵循的原则，ERP123已经为您指出了分步实施的步骤，整体规划就是要根据您企业的具体情况，为保证ERP的整体性及适用性做出全盘的计划，它是指导企业ERP应用的纲领。由于每个具体的企业解决问题的方式和实施ERP的目标不同，这里只能指出整体规划应该体现的价值。 1. 符合企业管理改善的渐进性
2. 适应企业在管理技术进步过程中的不稳定性 企业在实施ERP的过程中，必然会发生一些机构的变动，同时也伴随着一些业务流程的改变。这些是造成企业在管理提升过程中的不稳定因素。在做ERP总体规划时，要考虑到这些因素，可以用两种方式来适应企业的这种变化：其一为系统按照管理要素来设计，这些管理要素的组合是可以改变的，因为任何一个管理要素都与基本的数据基础是一致的，因此这些管理要素放在哪一个部门来执行并不会影响到系统结构的改变；其二为在管理要素中的流程是部分可以由使用者来定义的，如通过使用工作流和审批流技术，各种单据走向和审批过程，都可以由企业管理者根据机构改革后的权限，重新分配和定义。 3. 体现目标确定、过程可控的稳步实施策略 ERP的实施目标，最终是要使企业达到集中管理和各项业务的可控性。尽管从原则上可以按照ERP123的步骤建设管理信息化系统，但是，在每一步选择除ERP123以外的扩展应用和增值应用的时机和条件仍然是整体规划的重要内容。好的整体规划使得我们在ERP的每一步实施中都能够清楚地知道我们距离目标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。 4. 体现ERP所要求的整体性 相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。以往企业信息化管理系统建设不成功最终都形成了信息孤岛。那是一种按不同的管理职能设计不同子系统的设计开发方法，在这种方法指导下开发出来的是一堆子系统，每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进行的交流往往也只是单向的。这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和一个统一的软件技术平台造成的，在这种情况下必然会形成信息孤岛。因为没有共同的应用平台，也就没有完备的数据基础。所以总体规划要强调统一的经营管理平台和技术支持平台，从而保证系统的整体性。 5. 实现数据的可追溯性 只有实现了数据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。将财务业务同步管理做为ERP1的最重要内容，就是为了保证数据的可追溯性。例如：当财务部感到某张凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况；当某部门费用超预算的时候，可分析出其超预算的原因。信息化管理将以最快的速度澄清事实，数据的可追溯性是ERP整体规划中自始至终要遵循的原则。 2.3.3 开始进行人员培训 ERP是管理工具，管理由人来进行，能否用好这个工具取决于使用者对这个工具的认识，取决于管理者对信息化管理方法所持有的观念。中国改革开放所取得的成就可谓令世人瞩目，而总结取得成就的原因时，惟有“观念的改变”是最具说服力的原由。率先改变观念的企业家们总是成为了改革大潮中的弄潮儿。实施ERP就是企业内部的管理改革，要取得成就同样取决于管理观念的转变。ERP是一个企业内部的具体改革，它不能像一个国家的改革那样用数十年的时间来进行观念的逐步改变，要缩短改变的时间，惟有通过人员的培训来解决。当然一个企业的改革与一个国家的改革是不可同日而语的，因此不能用培训来缩短国家的改革进程。 一个企业的就大不一样了，曾经有过这么一个民营企业实施ERP的事例：在ERP准备上线的最后时刻，老板召开了全体员工大会，对所有员工宣布下周开始使用ERP系统，所有相关人员都会得到相关的使用手册；如有任何管理人员认为不能照此执行，只好请其下岗待工；结果这个企业顺利完成了ERP的上线工作。这个事例当然只是定位在ERP上线的最后时刻，它反映了对一般操作人员的培训是相对简单的。然而ERP的培训绝对不仅仅是一个操作人员培训的问题。这个事例中的企业ERP实施的整个过程实际上已经进行了近一年，更重要的是在这段时间中对企业的各层领导人员进行的培训。 您如果在实施ERP前就开始对企业管理人员进行培训，这样做会对ERP实施有很多好处：首先是人的观念的转变并不是一种突变，它需要有一个过程；其次是ERP实施的过程将是外部实施人员与企业内部管理人员频繁交流的过程，企业内部管理人员对ERP的处理方式理解得越多，双方的实施人员就越容易沟通，而好的沟通就是成功实施最根本的保证；再次，好的ERP将完整记录企业的所有管理操作，为企业构造一个完备的数据基础，要达到这个目的，当然需要企业所有相关操作人员严格按手册操作。而达到了这个目的，就为管理者提供了全面丰富的企业运作数据，同时也对管理者的管理水平提出了更高要求，即要学会从以前没有的各种角度、用以前不能用到的各种指标来透视企业。此时对管理者的培训能认为是不需要吗？所以，您一旦决定上ERP，就应该尽早开始进行培训。 2.4 您该如何投入 对ERP的投入无外乎人力和资金两个方面。一般而言，很难想象靠企业自身的力量来开发一套完整的ERP系统，小的企业专业技术力量不够，没有能力自己完成，大的企业看起来似乎财大气粗，或许自己感觉有能力完成，其实还是专业技术力量不够，大小企业在过去自行开发ERP的实践中都有过无数失败的教训。ERP软件的复杂性，决定了不管对于大小企业，都有麻雀虽小五脏俱全的特征，纵观国际国内有影响的ERP供应商，无不投入数百人以至数千人的开发队伍。恐怕很难对这样的ERP供应商做出虚张声势的结论，相反再大的企业也很难为企业的ERP进行如此庞大的投入。而如果真有企业这样做了，那么只能认为是一个大集团企业进行多元化经营的选择，这个选择本身已经使其进入了ERP供应商的行列。所以在您考虑投入的时候，除了考虑人力和资金的投入之外，一般都不可避免地还要考虑和选择您的ERP供应商。 2.4.1 组建企业项目团队 ERP的实施团队由供应商的实施团队与企业的项目团队组成，这两个团队的相互配合才能保证成功地实施ERP。以往有些企业在ERP建设过程中没有认识清楚这一点，出现两种不可取的极端现象：要么过分依赖软件供应商，把本应由企业自己独立承担的工作也等供应商来完成，比如企业的标准化工作、企业管理工作的专业化细分、甚至企业的组织机构设置等。这种状况极易导致ERP应用出现形式化趋向，不能深入企业实际解决问题；要么过分相信自己企业项目团队的能力，认为只要选择购买好ERP软件，剩下来的事自己完全可以解决。这种状况往往最终的结果都是强调供应商提供的软件不适合企业，以企业个性化强为由，使ERP的实施半途而废。要避免这两种极端情况的发生，必须要清楚地认识这两个团队的职责分工。 来自供应商的实施团队重点在于将ERP软件产品里包含的管理内容准确无误地传达给企业，传达的方式是通过培训，培训的方法并不仅限于讲授，共同配合设计实施的过程，实际上也是一个直接面对面的实验性质的培训过程，尽管在实施完毕后，供应商与企业之间都会有长期支持服务协议，然而毕竟天天在用系统的是企业方，复杂的ERP系统与例外的管理事件并不能自动协同，企业方需要进行ERP的日常运行维护。从供应商的角度来讲，这就叫作知识转移，即将产品知识转移到企业方。 企业的项目团队必须是一个长期存在的组织，在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，基本掌握软件产品的内容，而一旦供应商撤离的时候，担当起日常维护的工作。当然最理想的企业项目团队并不仅仅是对日常运行的维护，他们最重要的工作应该是担负起企业信息化管理流程的设计，确定ERP应用改进和扩展的内容和时机。随着信息化技术的飞速发展，软硬件的维护会越来越趋向简单，甚至有望出现完全委托IT专业公司来进行长期维护的前景，也不排除ERP供应商就负责长期日常维护的可能性。然而不管将来发生什么，企业的ERP项目团队担负规划和设计企业信息化管理流程，组织企业数据为管理决策服务的职责是不会改变的。 因此，在您决定要实施ERP后，一定要组织好企业自己的ERP 实施团队，在选择您的实施团队成员时，一定要要求其有ERP的知识背景，如果不能做到这一点，也要改变过去那种重视计算机技术的选择倾向，更多地要重视其企业管理的知识背景。因为其最重要的职责是管理设计。 2.4.2 确定是否IT外包 近年来，在全球经济整体发展陷于困境之时，众多企业开始重新思考IT对企业的意义。在IT方面巨大的投资并没有给企业带来预期的收益，相反，企业自身却陷入繁琐的IT系统更新和维护工作之中。企业发现，将IT系统外包给专业服务公司，不但可以降低运营IT系统的成本，而且系统运营效率也大为提高。硬件、软件和网络设备并不能够保证为企业效益做出贡献，企业需要的是IT系统对企业业务的支持作用，需要的是IT系统正常运行的结果。把如何保证其正常的过程交给专业公司，自己享用结果，IT外包服务正成为现代企业对IT系统运行的聪明选择。 企业的客观需求，促使了全球IT外包服务的迅猛发展，也为中国IT服务市场带来了新的发展机会，IT外包服务在中国悄然兴起，在企业信息化建设中也许将逐步承担重要角色。相比较而言，中小企业更缺乏专业技术人员，所以新兴的IT外包服务将非常关注中小企业，中国经济发展的多元化为中小企业带来了巨大的发展机会，中小企业在中国经济社会中所承担的作用也日趋显著。IT技术的日趋专业化是IT外包服务产生的一个重要原因。IT技术不断发展，使得企业信息化建设对企业的专业化要求日益提高，随之而来的是企业IT系统运营成本的增加，IT技术人员技术落后显现。而IT外包服务则利用外部最新的技术资源，提供企业用户最新、最成熟的技术应用，降低企业技术风险，也降低企业投入成本。随着中国企业信息化程度的不断提高，IT外包会成为企业信息化建设的重要选择。低成本、高效率的IT外包服务将帮助中小企业建立信息系统，弥补中小企业缺乏专业人员的缺陷。 2.4.3 选择ERP供应商 在您决定实施ERP后，或许最让您难以决定的问题就是选择什么样的供应商来提供软件产品及实施服务。您确实可以将这个难题交给您的信息化主管，但是不管您是否知道他经历过多少个不眠之夜，最终可能还是会让您面对这个难题。凡是要实施ERP，又对ERP有较清晰认识的企业，特别是中小企业，多半会有这种情况发生。 希望以下给出的选择供应商的几条原则，能够对您有所帮助。 1. 有成熟的ERP产品 显然这是一个先决条件，本来这样的原则是没有必要的，这里提出来主要是想再次强调“成熟”二字。所谓成熟并不是仅仅有产品就可以认为是成熟，另一方面，可能也并不存在关于“成熟”的准确定义。但是，其产品用户数的多少，特别是同类企业用户数的多少，至少是一个衡量成熟度的标准，这应该是没有什么异议的。 2. 有较强的实施服务能力 实施服务能力最直接的体现就是实施顾问的ERP专业化水平，客户所属行业的行业知识也是考量实施水平的一个重要指标。除此之外，如果您的企业是多个分支机构分布在不同地区，此时还要考虑供应商的实施服务是否能够覆盖这些区域，因为任何经营者都不想漏掉某个分支机构，让其游离于系统之外。企业的经营范围扩展到哪里，ERP应用就落实到哪里，实施服务自然应跟随到哪里。 3. 是一个长寿的企业 ERP应用的两大特征为长期性和不易推倒重来，理论上讲，企业选择ERP的供应商只能选择比自己企业还要长寿的企业。这种理论尽管显得有点教条，但选择一个相对较为长寿的供应商，对于不断发展的企业，对于随时有可能产生新的信息化管理需求的企业来讲，应该是非常务实的。 4. 能够不断地为客户进行投入 ERP肯定是一个先进的管理工具，它的先进性是由于供应商们对先进的管理理论和方法进行了投入，这种投入使得ERP变成了体现先进管理理论和方法的使用工具。然而，管理理论和方法绝不会停止不前。相反，它们几乎任何时候都处在不断的进步与完善的过程中。ERP用户没有任何理由拒绝能为此进行不断投入的供应商，并且选择为此投入较多的供应商才是您的明智之举。 2.4.4 精打细算分类投入 可以设想能够决策上ERP的经营管理者，恐怕个个都是精打细算的老手，这其中可能也不乏在谈判进行过程中游刃有余的高手。如果想在这里教您如何与供应商谈判时精打细算，虽会有一些ERP的所谓技术细节可以交待，但仍然免不了有班门弄斧之嫌。所以不如干脆反其道而行之，阐述一下您应该会有一些什么类别的费用投入。 1. 软件产品费用 该费用是用来购买ERP软件产品的，如果您的ERP目标是最终建成整体信息化管理系统，那么您可以按照ERP123为您指出的实施步骤，分期分步地进行投入，ERP123将保证您不会为已有的功能做重复投入，最大限度地保证发挥前期投入的持续效用。 2. 实施费用 由于在您购买软件产品后，软件供应商还需派出实施人员到您的企业中为您实施服务，所以就有了您需要开支的实施费用。对应于ERP123中不同的实施程度、不同的企业规模、不同的应用范围和区域，投入的实施人员力量也有所不同，所以也就有按人天计算的不同实施费用。 3. 培训费用 培训费用也是根据您在ERP123中的不同实施阶段，有着不同的培训内容，这是产品的培训内容。此外，可能对于一些企业还会有关于管理知识与ERP结合的培训要求，所以培训费用对于不同的企业要求，也有不同的费用收取方式。有一些软件供应商是将培训费用合并到实施费用中去的。 4. 服务费用 服务费用是指在系统上线运行后，软件供应商为了保障客户的正常应用，仍然提供一些服务所收取的费用。这样的服务包括：提供系统故障的现场排除、常见故障的网站解决方案、热线电话咨询、最新软件补丁安装，等等。 除此之外，当然还有一项很大的开支，那就是您的硬件和网络的投入，不过与软件的投入不同的是，硬件和网络的投入是看得见的投入，不同的硬件供应商可以提供相同品牌的硬件产品。并且计算机市场的激烈竞争使得市场价格趋于透明化，价格和质量的差异在日益缩小。当然，市场透明化也是信息化社会的一个必然结果，这个结果使得“双赢”这个词成为了生意场上最时髦的用语，同时可能这个词才真正道出了生意经的真谛。如果您与软件供应商之间的合作也算作一种生意的话。那么，希望通过您的精打细算得到一个双赢的结果。 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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