流程因谁而变——谈流程管理的驱动因素

问题的提出

流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件里浩如烟海的表单、符号，面对有名无实的“流程专管部门”，很多企业不禁困惑：流程的管理效益在哪里？
理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？
很多咨询公司都乐于帮助客户搭建一个完美的流程管理体系，甚至也可以分多年分多个阶段来进行。而咨询公司离开后，留给企业的是什么？
这样的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。
没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。
根据客户本身性质的不同，流程管理的目的或价值点都不会完全一样。但是一般来说，我们可以归纳成以下三个常见的驱动因素。

业务模式变革引起的流程变化

规范管理所要求的流程管理

流程本身问题触发的流程优化

业务变革所必然引发的流程重新整合的需求

小企业做大、大企业做灵活的必然选择

以完善管理、提升效率为目的的单个流程优化。

共性：流程管理永远是为了解决业务问题和管理问题而存在，不是为了流程本身。

驱动因素一：业务模式变革

在流程管理或优化的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程管理，其能够创造的效益可从以下几点来看。

1．帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言，流程的重新梳理可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。

2．对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更，非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念（BPR）：“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。业务流程重组强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。

从流程管理的对象来看，这个时期的流程管理主要用于实现整体流程结构的优化，它是单个流程优化的基础。对应着流程总图的概念。我们来看一个快速消费品企业的案例。

这家企业在本行业内曾经是市场上的龙头老大，在2002－2003年，经历了一个高速的“自由增长”阶段。所谓自由增长，就是在总部粗放管理、各个经销商坐市不动的情况下，销量仍然能飞速窜升、一路飘红。然而，进入到2004，早期粗放的管理方式初显弊端。市场竞争日趋激烈，旗下各个品牌在各个市场均面临一线品牌甚至是二三线品牌的冲击。由此导致销量迅速下滑，同时这家企业发现大部分经销商运作市场水平低下，远远不能适应市场挑战。

在针对这家企业的一线销售机构和经销商所作的大量访谈中，我们深刻的体会到：战略重心的调整和业务模式的变革迫在眉睫。于是，从销售与市场分工、绩效薪酬设计、资源的计划与分配策略、客户管理（传统渠道和现代渠道的变革）等几个方面入手，这家企业确立了今后一段时间发展的重点方向。相应的，为了把业务模式落地执行，我们确立了流程结构总图：

这个流程总图充分反映了在业务模式的指导下，我们应该重点关注和梳理的流程。比如为了更贴近市场需求、更迅速的开发出消费者认可的足够长的产品线，应该梳理新品研发与上市流程，做好销售、市场、研发、采购等部门之间的配合。在现代生意渠道日益兴起、经销商消极待市的环境下，为了落实经销商的优胜劣汰机制，提升经销商运作和管理区域市场的水平，必须落实经销商管理流程，对经销商的增设、取消、考核进行规范。
我们看到，业务模式驱动下的流程管理以战略的落地执行为目标，并且通过一系列的方法、步骤来减缓变革带来的震荡和混乱，效益显著。

驱动因素二：管理规范的需求

我们在前面的系列文章《营销体系标准化――大规模分销企业的必经之路》中，曾经以FMCG行业为例，阐述了标准的营销管理体系对提升业绩的重要意义。我们先来回顾一下标准的含义：
1. 业务员应该遵循的工作规范。如小店拜访六步法。
2. 在必须多岗位配合展开的行动中，所有人必须遵循的工作流程。如广告制作流程。
3. 在流程的各个环节可以被复用的经验点。如小店拜访六步法中卖进的技巧。
我们在流程管理的其它文章中，也曾经指出随着企业规模的增长，流程管理可以帮助企业变人治为法治，规范管理、落实责任。特别对于中小企业来说，标准、规范的流程管理体系，对业务发展来说是至关重要的。我们再来看一个例子：在给某家企业的经销商作培训时，很多业务经理都向我抱怨过，说公司这些人做事“脑子不清楚”，“没有规矩”。比如文员往往不能根据业务员指定的急缓程度在系统中下单，还经常在没有知会业务员的情况下擅自改订单；而财务在考核客户信用情况后，决定不排单，而业务员毫无所知，这都给业务的正常开展带来了麻烦。最直接的后果就是，公司里面事无巨细都要经理亲自过问，出了一点点问题业务员就要上报，经理整天忙的团团转，可是问题根本处理不完。真的是无暇思考战略和业务发展的问题。 后来我们建议在经销商内部推广一套标准管理体系，其中很重要的内容就是对各个业务流程的梳理。重点是对销售、促销、采购、退换货、人员招聘等核心流程的梳理，以规范各岗位的工作职责以及岗位之间的衔接关系。
比如对于销售流程来说，不同的通路形态，其具体销售流程都会有所区别。商超客户一般都有帐期，在订单达成后还必须跟踪回款情况。而渠道销售多为落地款，较少需要关注回款。对于渠道小店来说，常见的又可分为现款和车销两种流程：

我们看，从渠道业务员拜访客户，到物流发货，最后财务结算，每个环节都需要明确不同岗位的职责和衔接关系。同时需要关注不同的业务类型的流程关键点。比如一般的渠道销售是业务员负责拿单，配送部门负责收款；而车销一定是当场钱货两清。

驱动因素三：完善管理、提升效率

流程应该在满足业务和管理需要的前提下，按照最简洁、最直接的方式运作。
对于那些发展到一定规模、有了一定管理基础的企业，比如建立了完善的流程清单和分类分级，可以学习华为、中兴通讯、海尔、中国电信这些企业的经验，通过流程来进一步提高效率、实现管理创新，通俗来讲，就是“把大企业做小，做灵活”。流程管理在这种情况下体现出“流程优化”的功能。其驱动力在于企业日常运作的过程中发现的一些问题以及对问题的分析。
比如单据审批的级别多，流程长，经常延误市场机会，对于这个问题，我们需要明确：仅仅是控制过渡或授权体系不科学的问题，还是组织架构不合理存在冗余的问题。流程本身的问题可利用流程优化的方法（如AESIA）来解决，流程优化的依据可以是标竿借鉴，也可以是对流程的关键点和控制点进行详细讨论。
而如果是管理方面的问题则复杂性大大提高。离不开IT、组织结构的配套设计。以我们常用的福特汽车采购流程为例说明，优化前流程如下：

这个流程看似清晰，但最大的问题在于手工单据的频繁传送，隐含着很大的出错风险。利用IT工具，我们发现整个采购流程被简化了，而且高效、准确。