管理+信息化＞2（李无韦）

可以看出，奥特公司在信息化建设过程中，信息系统的集中管理与运作体系不匹配。这里有两类问题，一是管理问题，一是信息化本身的问题，但这里核心是管理问题。

在管理体系层面，组织、流程、绩效及三者的匹配有问题。

在采购由分散到集中后，组织中相应职责发生变化，本来由分子公司负责采购的物料，现在由总部负责，子公司更多的可能是申报、沟通、协调工作。这种改变要求企业对组织的职责进行梳理和明晰，界定各组织、岗位的职责边界，这样才能使总部和分子公司都明晰自己对什么负责，也就不会出现小王觉得材料不到货和自己没有关系的情况。

同时，整个采购运作的规则也发生了变化，以前是分子公司自己完成采购流程，现在子公司需要在系统中申请，上传给总部，由双方共同完成这个流程，这里需要重新确定和梳理业务的规则，比如关键时间点（采购提前期、采购周期）的确定、不同物料的采购有哪些不同的要求，哪些情况是需要双方沟通才能确定的，发生一些特殊情况如何处理等等，这里可以看出，对这些规则没有进行界定，发生问题只能相互扯皮，谁都抱怨。

而在职责、流程发生变化后，各个组织所应承担的绩效也不同了。对通用物料，以前分子公司自己的采购部门要对采购结果负责，现在由谁对采购结果负责呢？是总部，还是总部和子公司共同负责？如果共同负责，如何在双方之间切分？这都是管理者需要考虑和解决的问题，只有绩效考核合理，有激励性，员工才有压力和积极性。

组织、流程、绩效及三者匹配才能最终达到目的

在业务层面，采购策略、计划管理等可能存在问题

“小王已记不清是第几次被这样数落了”，经常出现原料到货不及时的情况，很可能是缺乏合适的采购策略，比如，没有和供应商形成战略合作伙伴关系，供应商在资源分配上没有差异化，以致订货不能被优先满足，不能快速响应。同时也说明没有有效的采购计划管理，还是一个以危机应对为主的采购运作。也就是从整个公司层面对采购计划没有一个良好的预期、沟通机制，使采购提前期、周期、采购数量等因素都处于有力的可控状态，而是需要物料时才紧急采购。

对于采购集中管理后，关于通用物料的划分方法可能也存在不合理之处，需要进一步明确集中和分散采购的原则。因为如何划分集中采购和分散采购的物料，取决于业务需求和这两种采购方式优缺点的匹配。集中采购一般是为了发挥规模优势，降低成本，或者加强总部对某些战略性物资的控制，适用于有共同需求、用量大能产生规模效应、供应商较为集中或者拥有全国配送能力的情况；而分散采购更加灵活，柔性比较强，对用量不大、不适合长途运输、需要及时性非常强，又不适于保留长期库存的物料比较合适。所以这里集中采购的原则考虑的因素过于简单，很可能达不到集中采购的目的。

在企业文化层面，也存在一定的问题。

首先，员工缺乏责任心。采购员感觉权利被剥夺，积极性下降；感觉委屈，觉得总部采购自己没有办法，这些都是缺乏责任心的表现。另外，公司里缺乏有效的沟通渠道。物料经常不能按时到货，机器停产，这种情况为什么没有反映到管理者那里，为什么没有一个有效的解决途径。

在采购职能由分散到集中的管理变革中，出现这些问题，还有一个原因，就是单纯通过行政命令实施变革，而忽略了对变革本身的管理。在实施变革之前是需要大量松土工作，需要让涉及变革的人员参与进来，通过培训、讨论会等多种方式充分感受变革的必要性和紧迫感。在组织职责、流程等梳理工作的早期，就需要他们加入进来，这使整个变革方案是大家的方案，而不是总部派发下来的。

在信息化方面，可以明确，公司5个统一建设信息化的策略是完全正确的。“系统不好用、经常打电话给总部、系统里没有通用物料的设置，信息要上传给总部，物料无法很好控制”，从中可推断存在三个主要问题：缺乏培训、宣传。信息化实施推广中，对总部、分子公司各个层面应开展大量的培训、宣传等松土工作；信息系统的功能确实不能很好的满足业务需求；信息系统功能、权限相关调整要考虑各种风险，最好先试点，再全面推行。

最后，我给小王一个建议：马上打电话给公司老板来解决问题。

本文作者 李无韦 嘉里粮油集团信息中心CIO

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