ERP | KM&CC | CRM | SCM | BI |SaaS | SCM | CIO | EAM | PLM | SOA | 咨询天地 | 情商加油站 | 营销管理 | 流程管理 | 人力资源管理 | 财务管理 | 项目管理 | 战略管理

小企业战略研究

大中小

2005-1-20 15:28:13【作者】畅享网【进入论坛】

本文关键字综合企业管理前沿

出谋划策篇：小企业需要什么样的战略

　　【eNews消息】一般的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只有大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对较少，所以不需要什么正式的战略，既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。

　　这种观念显然是错误的，小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。

　　对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。

　　营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群，理解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。

　　产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上，针对不同客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。

　　小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。

　　能力资源是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新，这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长，所以在能够初步识别的阶段，就应当有意识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。

　　人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心培养。小企业应当至少有一个3年或5年的发展目标，为了达到这个目标，有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。

　　小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备

谁说小企业没有战略管理？！

（本文的第二部分发表在《环球市场信息导报》2002年第158期上，版权属于《环球市场信息导报》）

　　现在，尽管“战略管理”这个名词几乎家喻户晓，但很遗憾的是，大家只要提及“战略管理”都立刻想到波特的“竞争战略”。不仅企业界如此，为企业做咨询的机构、公司也是如此，甚至笔者前不久接触到的几个做“企业战略”或“并购战略”的博士生们也对“战略”不甚了解。事实上，波特的战略管理只是众多战略管理流派中的一种，只是由于它被引入中国的时间较早，推广力度较大，所以波特的战略管理几乎占据了整个“战略管理”“市场”。为了后文较为顺利地论述小企业的战略管理的必要性和基本方法，所以笔者很有必要首先介绍战略管理流派在近几十年的发展。
经过了数十年的努力，在对战略管理不断认知的过程中，理论界已经形成了资源配置战略学派、目标战略学派、竞争战略学派、自然选择学派、逻辑渐进学派、计划设计学派、过程学派、创新战略学派、认知心理学派和企业文化战略学派等流派。

一、企业战略管理领域的学术流派

　　1、资源配置战略学派资源配置战略学派是西方企业战略研究的主流学派之一，代表人物安索夫突出强调了钱德勒关于战略是目标与资源配置统一体思想中的资源配置。基本观点是：经营战略的核心是资源配置，是现有资源和计划资源的布置以及外部环境和相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现企业目标。战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行为方式，使之与环境相互作用的过程，建构起环境、组织和战略相互适应的模式。企业大计划包括目标、战略、方针三部分，而战略由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四部分组成，其中资源配置起着关键作用。
　　2、目标战略学派目标战略学派也是主流学派之一，代表人物安德鲁斯认为战略是由目标、意志或目的以及为了达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。基本观点是：经营战略的主题是确定和实现企业的长期目的和目标。强调钱德勒教授关于战略是目标与资源配置统一体思想中的战略目标。
　　3、竞争战略学派竞争战略学派，是国内介绍最多的主流学派之一，代表人物波特认为直接决定企业竞争状态的因素是潜在的进入者、替代品、供应商、购买者和产业内部竞争。基本观点是：竞争战略的关键是确定企业的竞争优势。企业为确立竞争优势而采用的竞争战略可以分为三种基本类型：一是总成本领先战略，即通过规模经济和取得市场占有率，使全部成本低于竞争对手；二是差异化战略，即生产出该产业中其他企业所没有的独特的产品，形成独家经营的市场；三是专一化战略，即将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己产品的成本领先或者产品差异化优势。
　　4、自然选择学派自然选择学派的观点是：外部环境及其变化是决定战略形成的主要因素，由于大多数组织，包括大型企业都不能影响自己的经营环境，而只能受制于环境并根据其变化作出相应的对策，所以，战略的形成过程类似于物种的自然选择的过程。虽然有些企业事先没有明确的计划和打算，而且通过对一系列经营行为的总结而使战略自然得以形成，也确实有一些企业靠偶然的机会取得了很大的成功，但是，企业之间的竞争与物种进化过程毕竟有很大的差别，企业有能力预测环境的某些变化趋势以及竞争对手的行为，并以此为基础调整企业的行为和战略，从而形成理性的竞争。
　　5、逻辑渐进学派此派的观点是：企业不能用一个正规化和形式化的模型来研究战略管理，通过连续观察环境变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。
　　6、计划设计学派计划设计学派的观点是：企业应该通过高度系统化的计划方式或其它的理性分析方法来形成战略，也就是说，战略应该是理性分析的产物。
但是，理性分析方法对企业战略管理层要求很高，必须能够客观地评价企业自身和环境，能够从众多的方案中选择最优的战略并加以实施；同时，该种方法过于复杂，使分析过于形式化和定量化并且不容易形成组织成员的共识。
　　7、过程学派过程学派的代表人物明茨博格利用雕塑的想象，将自己的战略形成的概念与计划设计学派的观点进行比较，综合了自然选择学派和逻辑渐进学派的观点，认为企业战略的制定和实施可以合并为一个动态的学习过程，通过这种学习过程，创造性的战略自然得以形成。但是，由于过程学派忽视系统分析的作用和过分强调直觉和远见的作用，人们可能陷入神秘主义，从而忽视理性的作用。
　　8、创新战略学派创新战略学派的代表人物德鲁克、彼德斯和奥斯汀受到经济学中创新理论学派熊彼特的影响，提倡创新和企业家精神。基本观点是：战略是面向未来的，是要冒一定风险的，创新是战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行企业战略管理。在企业中如何培养创新精神，开发新产品、新技术和新思维，如何对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理，是战略管理的中心内容。
　　9、认知心理学派认知心理学派的代表人物B.费希霍夫、R.M.霍格斯等在认知心理学研究成果的基础上，深入探索人的心理活动对战略选择行为的影响。基本观点是：企业战略选择是由战略决策者运用自身逻辑判断和思维能力处理决策信息，作出战略选择的一个过程。对于战略选择者来说，由于自身存在着许多会导致其处理决策信息的偏见性心理因素，因而作出不合理的战略选择。而这些偏见性心理因素主要有对控制的幻想、过分自信、事后认识和可利用性等等。
　　10、企业文化战略学派企业文化战略学派的代表人物是R.T.帕斯卡尔、A.G.阿索斯、希克曼、席尔瓦等。基本观点是：只有强有力的企业文化与战略取向的有机结合，才能起到相得益彰的效果，使战略管理的效果最佳。如果企业文化是停滞的，就无法建立进取性的战略，当然也就无法实现企业战略；如果文化有活力，但若价值观与战略取向不尽相同，可以对它们进行调整。
　　另外，社会文化战略学派尽管还处于起步阶段，但是它的影响已经引起了广泛关注。它的基本观点是：通过不同层次的文化对个人、群体、社会三者之间的影响和作用的比较分析来研究人在战略管理中的作用以及如何发挥这种作用。

二、小型企业的战略及战略管理

　　战略分为三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的，即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方法或战略管理具体措施等。
　　显然，决定企业是否战略及战略管理的关键不在于有形的资金或者其它资源，而是企业对构建的“成本”与预期的“收益”的比较，换句话说，企业进行战略及战略管理的构造决策时，主要依据的还是收益成本比较方法，构造的成本包括人员成本、系统磨合成本、构造行为成本等；而构造收益主要是构造后企业稳定运行消除了企业震荡而取得的收益等。但是，笔者认为，这里决策的不是是否进行战略及战略管理的构造，而是多大程度上进行战略及战略管理的构造。
　　笔者认为，小型企业进行大规模的形而下或形而中的战略及战略管理的构建，显得很困难（因为构造的成本极度高昂），但是进行一般的形而上的战略及战略管理的构建却是很有必要的。笔者认为之所以人们提出小企业不必需要战略管理，是因为他们依据的是波特竞争战略理论进行的是形而下的战略及战略管理。本文将依据企业文化战略学派的观点并进行形而上的战略构造，提出小企业也要有发展战略。
　　首先从一个案例说起：
　　浙江省源恒洁具有限公司是一家位居浙江省临海市专门制造马桶盖的企业（规模一直在5000万左右徘徊），并主要远销加拿大和美国，产品供不应求。今年企业收到一笔美国300万美圆的定单，由于每只马桶盖的利润只有1元钱而公司内部激烈争论，就“接”与“不接”展开讨论，但是最终老板娘一票否决了。
　　此案例可以从不同维度进行阐释，但是本文从战略角度分析企业的决策。
　　显然，作出此决策的根本原因在于老板娘对企业的定位，她认为该企业还处于利润为中心的时期，所以以1元钱的低利润放弃了该笔业务，同时也表明该企业战略的缺乏。
笔者强调的小企业战略不是轰轰烈烈的战略规划或战略设计，而是指对企业重大事件作出选择时，应具有战略眼光，具有战略思维，同时建构战略文化。
　　很多年来企业总是在5000万规模上徘徊，这已经标志着企业的规模到了饱和生产状态。该笔300美圆的定单也许是促进企业从小到大迅速发展的动力和机会。事实上，如果着眼于企业的长期发展，笔者认为应该接此定单，尽管利润不高，但是企业规模的扩大，势必加大管理能力的提升要求和优秀人才的需求，给企业“换血”以一个好的契机。另外，企业规模的扩大、实力的增强也自然带来了企业无形资产的增加和谈判能力的增强，这样不管是面对上游的企业还是面对下游企业，不管是面对政府机构还是面对中介组织，企业参与各方的博弈能力会大幅度提高。因此笔者建议，在企业打算大力发展和试图扩张之前，需要战略思维。当企业没有战略思维或战略文化时，企业的所有活动都是零散而不成组织的，企业的发展也没有方向。这样企业很容易“哪里赚钱就攻向哪里”，不能形成自己的主导产业。
　　需要强调的是，战略管理不从组织上构建而从战略思维上“构建”原于企业规模小，构建的相对成本较高。但是，从战略思维到战略组织的形成是企业发展的一个必然过程。笔者认为，我们不图一时之快，在企业规模很小的时候就构造宏大的战略结构，事实上，真实世界中的企业在企业规模较大时，也将战略管理的有些功能“外包”，只有当企业发展为大型的企业集团之时，才将外在的战略分析机构内在化，组成完备的战略管理机构。
　　所以，小企业的战略管理可以全部委托给外部机构，也可以暂时借用，但是作为一种战略文化是企业发展的必要条件，尤其是以利润为中心转变为以业务和竞争力为中心的过度完成以后，小企业的战略思想显得尤为重要。
　　总之，小企业并不因为没有战略组织和战略管理机构就失去战略思想或战略思维以及战略文化。在企业作出重大决策时，要自觉地认识到企业战略的隐性存在，从而避免企业总是在小企业的边界上停步不前。小企业的“战略管理”就是对战略思维和战略文化的构造的管理，是小企业成长的根本，同时也为企业逐步壮大之后构造战略管理机构做好充分的准备、打下坚实的基础。

三、基本结论

　　本文从小企业的战略思维、战略文化管理的角度分析了小企业“战略”管理的重要性和可行性。小企业战略思维和战略文化是企业发展的重要保证，也是企业逐步壮大构建战略管理机构的坚实基础。由此，战略管理各大流派并不只是强调中观或微观的战略管理的建构。（全文完）

柔道战略三大原则小企业打败强大竞争对手
2003-7-7

几年以前，哈佛商学院教授大卫·尤费在日本访问时，在屋内看了一天的柔道和相扑比赛。尤费说：“我看了一天，却不得要领。”

　　　现在的尤费却是这两项运动的解说高手了，在随后的两年时间，他对柔道、相扑这两项日本功夫进行了细致研究。这样的变化是从他在1997年同网景公司的一位部门负责人的面谈开始的。当时，他问，考虑到视窗操作系统在市场上占据的主导地位，他怎么有信心成
功地与微软公司展开竞争？这位负责人答道：“你既可以把微软的视窗操作系统看作是它的一种资产，也可以把它看成是减缓微软发展速度的一种负债。”当尤费思索这个答案的含义时，他发现，将柔道比喻为一种战略方式，说明小公司是如何以弱胜强、打败强大竞争对手的会更为贴切。

　　　从那之后，他便开始在其作品中探讨商业运作中公司运用一些柔道的实例。他的研究成果都收录在《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》中。这本与他在哈佛商学院的同事玛丽·夸克合作的著作详尽地分析了小企业如何与大企业竞争的战略和实例。书中也提出了大企业利用相扑策略威逼对手屈服的办法。书中的大多数实例均取材于高科技产业，但是尤费和夸克所涉及的广泛领域也说明这些技巧同样适用于其他任何产业。

　　　虽然书中提到的公司主管没有几个使用柔道术语阐述他们的竞争战略，但是无数的管理人员似乎都在使用柔道战略。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。

　　　为了说明他们的观点，尤费和夸克集中描述了3家新兴公司。Palm公司在PDA领域击败微软用的是柔道战略一招。它避开行业中追捧的多功能产品，设计出常用功能最好用的产品，并低调推出产品，牢牢抓住第一批用户，此后每年向市场推出一款新产品，迅速扩大市场份额。

　　　RealNetworks公司在互联网领域战胜微软用的是柔道战略之“平衡”一招。“抓住对手”，与对手合作制定行业标准，巩固自己的竞争地位；“避免针锋相对”，不轻易仿效对手的做法，创造对手缺乏的资产；“推拉制衡”，接纳MP3，兼收并蓄。

　　　CENT公司战胜网络媒体巨头IDG等公司用的是柔道战略之“杠杆借力”一招。“利用对手的资产”，将新闻全部放在网上，而IDG等公司不愿放弃盈利的传统业务；“利用对手的合作伙伴”，创造一种新的广告模式，而行业巨头不愿中断同现有广告商关系；“利用对手的竞争者”，将顾客链接到竞争对手的网站，但传统的冤家对头却不会这样做。

　　　事实上，在过去几年间，这3家公司由于美国整体经济的疲软，有时还由于战略错误或是新的竞争威胁，都运气不佳。这同样提醒中国企业，解决自身的问题很多，不可能在一夜之间全部解决。在与国外跨国公司的竞争中，小巧的中国斗士给对手来个“大背胯”虽然并不意味着比赛结束。但我们至少可以凭借阶段性胜利赢来时间、壮大自己。它能使我们有机会在平衡、杠杆借力中，以弱胜强，为赢得最后胜利打下基础。

中小企业如何实施战略管理

中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的质量发展战略，才能健康发展。

　　抓住战略基石

　　战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

　　内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

　　低成本战略

　　要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

　　集中一点战略

　　中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却让那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—————只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

　　积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不再受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

小企业的全球大战略

【2004-10-18 16:32】【彼得?马什】【英国《金融时报》】

WAP天极IT新闻资讯，业内动态手中掌握
WAP天极游戏资讯，精彩内容免费体验

　　几个月前，德国汉堡的海关官员没收了25万只从中国运往俄罗斯的电水壶。这次“没收并销毁”行动成不了国际新闻，但英格兰西北海岸曼岛上的一家小公司却为之窃喜。

　　这家私人拥有的公司名为Strix，是全球最大的小型自动温控系统制造商。这种温控系统用在电水壶内，以防水壶烧干。公司去年的销售额达8500万英镑，税前利润约1200万英镑，利润率达14%，以大多数欧洲工程集团的标准来衡量，这个水平都是很高的。

　　在这家公司成功的背后，则是公司强调利用知识产权、而非物质产权作为其主要的竞争武器。

　　Strix在英国的销售额还不到销售总额的1%，公司主要的工厂设在中国，这样做部分是为了利用当地的低成本，但也是为了接近其在电水壶制造业务领域的关键客户，这些客户大部分把总部设在中国这个全球人口最多的国家。

　　据公司董事长兼业主之一的埃迪戴维斯(Eddie Davies)称，Strix的增长模式是英特尔(Intel)式的。英特尔是美国大公司、全球最大的微芯片制造商。虽然电水壶制造业与半导体制造业相比没有那么风光，但Strix已尝试效仿英特尔这家加州公司保护技术秘密和品牌的手法。

　　“与英特尔进行比较是合适的，因为我们在发展中市场的许多客户通常在包装上贴了标签，称电水壶内已装了Strix控制器(以将自己与使用竞争品牌或假冒控制器的其它水壶区别开来)，”戴维斯先生表示。

　　最近发生在汉堡的电水壶收缴行动部分是由Strix联合英国海关人员策划的，该行动表明了该公司一些战略意图。德国官员收缴的水壶是在中国制造的，且安装了仿造的Strix装置，而Strix用了250项专利保护自己的这些装置。

　　俄罗斯是全球最大的电水壶和其它相关电子烧水设备市场。如果允许这类水壶继续运往俄罗斯，那么Strix本身在该国的销售潜力就有可能遭受打击。

　　戴维斯先生表示，在中国有10家公司总是仿造Strix的控制器，而且有时候以自己的产品来冒充Strix的产品。这位Strix的董事长表示，这是个严重的问题。戴维斯先生在英格兰西北长大，在当地有着很深厚的社会关系，因为他是兰开夏郡超级联赛足球俱乐部博尔顿流浪者(Bolton Wanderers)的董事兼所有者。

　　戴维斯先生拥有制造业背景，于1984年收购了有三年历史的Strix股权。该公司的创建者是约翰泰勒(John Taylor)，他现在仍持有公司的股份。风险资本集团Montagu Private Equity拥有该公司40%的股份。

　　Strix有三名专门打击伪冒产品的全职人员，他们要么追踪仿冒品的来源并查出它们将运往何处，要么同政府当局协作来严厉处置这个问题。

　　此外，公司有40名雇员从事研发工作。这些职员一边努力设计更有效或更难仿制的新控制器，一边帮助将Strix带入电水壶业务以外的新领域，例如制造电咖啡壶的控制器。

　　Strix宣称拥有全球70%的电水壶控制器业务，剩下的30%大部分由总部在中国的集团(包括仿制商)和英国公司Otter Controls分享。泰勒先生曾在Otter Controls工作，后来辞职创建了Strix。

　　全球各地每年生产约5000万只电水壶。由于大多数水壶都有一个与电网相连的“通电”底座，而这个底座也需要自己的控制器，因此Strix的高市场份额意味着，该公司每年生产约7000万个控制器。这些控制器中逾三分之二在中国生产，那里的生产成本仅为英国的一小部分，因为中国的劳动力成本低廉，而且当地有充足的塑料和铜供应。

　　Strix中国业务负责人帕特里克谭(Patrick Tam)表示，公司在中国南部广州附近的一座工厂拥有700名员工，在英国的曼岛和其它地方还有300名员工。谭先生说，通过将更多的生产转往中国，Strix已将制造成本削减了20%至30%。

　　“我们希望在几年内使(中国和英国之间的制造成本)差异达到50%，”他说，“我们在中国开厂和雇佣员工的经历一直非常出色。”

　　既然Strix的主要客户大部分都在英国以外，那它为什么还要继续在英国的业务呢？关于这点，戴维斯先生强调说，大部分研发工作和原型生产仍将在英国进行。他解释说，为了保护知识产权，坚持将控制器核心部件在中国以外的地区生产至关重要。这些核心部件使控制器像开关那样运作。

　　这些部件是基于三层金属的小薄片，负责使控制系统根据温度来开关，关闭时就能切断电流。“我们在曼岛运用高度保密的流程来生产这些薄片，然后把它们运到中国，”戴维斯先生说，“我们绝不会在中国生产它们，因为(这样做的话)竞争对手了解这一技术的风险就太大了。”

　　Strix的生产成本低廉，而且市场地位强劲，这种地位使公司能为其控制器开出相对较高的价格，因此虽然公司没有披露，但相信其毛利率在40%到50%之间。对于一家制造公司来说，这是一个极高的数字，而且不比英特尔56%的毛利率低多少。

　　一个公司的毛利是指其销售额减去生产成本后的结果，生产成本中不包括管理费用和研发开支。英特尔去年的毛利是171亿美元(合95亿英镑)，其销售额为300亿美元。对一家制造商来说，毛利率超过40%就不错了，因为这样公司就有机会在业务活动中产生大量现金，而且还不考虑支持生产所花费的管理费用。

　　戴维斯先生表示，展望未来，全球电水壶产业正以每年6%至8%的速度扩张，因为有更多的消费者开始使用这种产品，他们不仅用水壶来泡茶或咖啡，还把它用在其它各种地方，比如烧水泡速溶汤。他说，大多数在中国的水壶制造商都将它们大部分产品出口，但尽管如此，中国本身仍将成为全球最大的水壶市场，这也是Strix在中国大规模开展业务的另一个好理由。

　　“在过去五年间，水壶在中国的销量从基本为零增长到每年500万只，令中国仅次于俄罗斯和德国(年销量约700万只)以及英国(年销量600万只)，”戴维斯先生说，“但随着中国经济的扩张，我可以预计，中国很快就会往前移。”

　　戴维斯先生是个精明的商人。他表示，博尔顿队也许会参加可能安排在2004/05赛季末的中国巡回比赛，以促进英超联赛事业。对很多热爱足球的中国人来说，英超联赛是一项重大赛事。假如中国巡回比赛顺利进行，Strix就有可能决定赞助这项活动，让这家曼岛公司有机会巩固自己在中国的形象，并帮助推动博尔顿的赛季达到沸点。

多数中小企业的目标，不外乎几种：求生存；巩固现有市场、保持繁荣；发展、壮大。本文提供四处战略可以为中小企业的战略发展铺路搭桥。

发展中小企业的四种战略

唐新华　　编译

确定企业发展方向的四种做法

多数小企业都有一个大目标，但不外乎以下几种：求生存；巩固现有市场、保持繁荣；发展、壮大。不过，仔细观察一下就会发现，这三个基本目标可以归结为最后一个目标。求发展就是求生存，因此必须解决两个问题：何种具体行动计划会促进企业发展、壮大？你和你的企业准备为此付出多少努力？

确定企业发展方向时，一般有如下四种做法：
1、维护现有市场；
2、从新产品或服务中获利；
3、开拓新市场；
4、产品多元化。

无论选择哪些做法都有深远的意义，因为它基本上决定了企业今后的大局。

维护现有市场　让现有顾客对企业目前产品或服务满意

维护现有市场，就是让现有的顾客对企业目前的产品或服务满意。如果你当前只能这样做，那么你不再会观望和等待，而是马上采取行动，不断提高产品或服务的质量，最大限度获利。

这种战略的显著优点是可以最大限度地减少资金外流。采用这种策略，企业就能完全避免开发产品和寻找新顾客带来的风险。

由于企业长期以来一直为相同的顾客提供同一产品和服务，在顾客中会形成独特声誉。或者是因产品质量而声誉鹊起，或者是因顾客关系而为人称颂，重要的是，这家企业声名已起，而且在顾客中口碑不错。

但总是经营现有的产品或服务确实有其不好的一面。潜在的威胁是现有市场的稳定性。如果顾客的生意受到威胁，或是他们的定单时多时少，定时时大时小，飘忽不定，那么整个的经营结构就会摇摇摆摆，变得不可信赖。

产品或服务要受生命周期的限制。和新产品竞争时，先推出的产品最终都会露出暮秋之色。那些预计生命周期行将结束或受到新潮流和新技术威胁的产品，显然无力维持一个企业将来的经营。

向现有的顾客提供新产品或服务

也就是说，向现有顾客销售新产品。一旦企业建立起一个稳定的顾客群，并跟顾客建立关系后，下一个战略抉择就是要看看还能向顾客提供什么产品或服务。企业还可以增加别的服务，提供新产品，或寻求能增加价值的经营新方法。比如，一些旅行社向它们的客户提供剧场定座服务，许多加油站也在出售杂货和二手车。

向现有顾客销售新产品有无数好处。已建立起来的相互信任、互通信息的客户关系就得到深入发展。就现有顾客啬销售比尽力赢得新顾客更具成本效益。密切同客户的关系，会带来许多新客户，从而创造更多的机会并且分散了风险。

好处固然诱人，潜在的陷阱也不少。新产品和服务的成功率得可怕。先前推出的产品也许风头正劲，离淘汰还早，而且还没来得及好好回味，企业就不得不开发新产品了。你可能会开发出几乎没有需求的新产品和服务，或受困于一些专业领域，听凭几个大客户的任意摆布。企业没有创新的动力和灵活性，可能就无法在这个经营领域中保持佳绩。

为现有的产品和服务寻找新顾客

对那些不可能重复销售的生意来说，不断寻找新顾客必不可少，而增加市场份额、占领市场缝隙至关紧要。在这种情势下，提供的产品大体不变，但也行要适应当地的市场条件。

采用这种战略的企业会最大限度地延长现有产品的生命周期。首先，它不仅可以收回当初开发这些产品或服务的费用。此外，随着企业的员工在生产和提供这种产品或服务时变得越来越有经验，生产同等或更高质量产品所用的时间越来越少，从而最大限度地降低了成本。

永不停息地寻找新顾客的企业，永远不会被几个顾客困住，也不会过分依赖他们。因此在与大客户进一步发展关系时，才不至于被他们捆住手脚，任其人摆布。

寻找新客户是企业所有工作的核心，从而形成一种众人皆知的企业生活。它能创造一种内部推动力，防止企业固步自封。

这种战略也有弊端。和新顾客达成交易的花费要比向现有顾客销售商出好多倍。例如，有些加工商算出，前者要高出后者16倍多，还要视行业而定。企业有时会缺乏长远眼光，认识不到现有产品或服务正走向其生命周期的终点。因此，没有得到新订单，也午是因为企业现有的产品同市面上的同类产品相比，已不再流行或没有足够竞争力。

采用产品多元化战略的企业一定要做好充分准备

也就是说，开发新产品、寻找新顾客。如果企业财力雄厚，利用新产品打入新市场也是可能的。然而，只有核心员工拥有了成功运儿新产品和新市场的必需知识和经验时，才能迈出这一步。比如，一家男士服装店也开始卖女式运动装。

尽管企业的情形各不相同，但其产品多元化都具有下列优点，企业总是去追随最吸引人的机会；它不受过去的羁绊，会成为一个新领域的主角；它会力争比现有市场可能有的产品或服务赢得高得多的声誉或更长期的利润。

采用这种战略的企业一定要做好准备：抛开得来不易的专长和声誉；建立新的顾客群（可能要付出很高代价），开发新的产品或服务（可以要冒大风险），在不大熟悉的市场中运作，面对陌生的竞争对手，短时间内要学很多东西；在新业务上大量投入。

总的来说，小企业的资源相对缺乏，不能一一尝试四种战略。如果它们试图涉猎的领域太多，就会严重削弱自身的实力。

（作者Shailendra Vyakarmam博士现在英格兰任教，在小公司管理、企业家精神和商业道德著述甚丰。作者John Leppard是位讲师和商业作家，经营自己的管理顾问公司已有十五年之久，协助数家公司运用战略销售提高经营业绩。）

小企业的经营战略

市场营销活动，是"卖"和"买"两方面组成的。买卖双方必须及时地、经常地沟通信息，市场营销才能持续地进行。小企业规模较小，从业人员少，既涉及工商联手协作，又处于产销关系，企业与顾客及商品等关系。为此，小企业应在市场导向理念的引导下，要一切围绕市场转。因为市场是生产经营的出发点和归宿，关系到小企业的兴衰，小企业应围绕自己的特点，来制定自己的经营战略。在买方市场条件下，应有针对性的制定如下经营战略。

一、关系经营战略。这是指企业同经营销商、顾客之间建立起长期的相互信任、互惠互利的关系。如促销策略可分为"拉引"与"推动"策略。采用"拉动"管理主要运用广告宣传和公共关系等方式把顾客吸引过来；采用"推动"策略主要运用人员推销和特种等推销把商品推向市场。手段不同，目标一致，都是为唤起需要，刺激购买。以小型商业企业为例，因为小企业提供的产品大都是低值的日常生活必需品，顾客会经常购买。嘉定城乡有句口头禅叫"一回生、两回熟"。容易建立起这种关系。又因为小企业的顾客群少，市场份额不大，产品不齐，因此关系经营策略至关重要。

二、人员销售战略。产品销售离不开人员，小企业在营销活动中，离不开全店员工。就是五、六人的小店，在推销过程中也要遵守为用户、顾客负责，实事求是取信于顾客，保证企业和消费者利益一致的原则，以优异的销售技能为用户和顾客当好参谋。小企业常用的人员销售策略，有如下三种：一是"试探性"策略。通过试探话题、看消费者的"反映"，通过反应了解消费者需求，刺激消费者的购买行为，达到推销的目的。二是"针对性"策略。又称"配方成交"策略，应事先掌握消费者某些需要，有针对性的进行交谈，谈到点子上，引起消费者的购买欲望，促成交易。三是"诱导性"策略。通过交谈，诱发顾客的消费欲望，因势利导，以促使对方购买。

三、制定相需促销战略。在消费需求进入感性消费的时代，消费者把自己的个性特征融于商品之中，追求商品原自我概会、自我偏好的吻合。为此，小企业必须制定相需促销战略。一是要供其所需。在商民日益丰富的今天，消费者的需求越来越多，越来越挑剔，要针对消费者所需的内容，做到供其所需；二是激其所欲。消费者的需求是有显性的需求和潜在的需求，要激其所欲，使这两类消费转为现实的需求。三是投其所好，适其所向。要了解消费者的兴趣和爱好，努力适应消费的新动向。四是补其所缺，释其所欲。要像打棒球那样，对准没人的地方，并根据小企业特点，如做好夜市生意，送货服务，为顾客排忧解难。

四、甘当配角战略。小企业成长的最大障碍是与同行业的大企业竞争。为此，要针对小企业特点，如小企业小本经营运用多角化策略时，纵向综合化、横向多角化和复合性多角化，多数小企业无能为力。应根据自身特点，甘当配角。在营销战略上，专一化战略是小企业有效的战略。由于小企业一般不具有规模经济性，宜选择最终顾客类型，因企因地因人制宜，提供与大企业、中企业不同的产品或服务。俗语说得好，适小不成市。大量事实证明："山不在高，有仙则名；水不在深，有龙即灵"。小企业的经营战略搞得好，也能唱大戏把戏演得有声有色
小企业生存战略

一、产品独特定位战略。小型企业可开发独特的产品专攻小市场，因为只有进攻某个独特的小市场，才不会引起市场领导品牌的重视而遭之围攻。

二、高价位战略。当今社会的高收入阶层为高价位产品提供了市场机会，高价位能迅速提高知名度，但高价位的前提是产品高品质，并且必须有一个可占领市场的空间，否则将面临一场苦战。

三、吞食市场战略。由于小企业的能力有限，无法与市场领导者、挑战者以及追随者进行正面竞争，只有采取稳扎稳打的经营方式，逐步侵吞竞争者的地盘，等待时机成熟再发动全面作战。

四、特定市场区域战略。小型企业在目标市场中找出了不大不小的市场空间，进可攻，退可守，市场空间大到可以赚取利润，小到不会惹火了市场的领导品牌而被其反击。

五、游击战略。小型企业可发挥机动灵活优势，对主导品牌的市场地位进行“偷袭”，以挤进竞争者的市场，挫败竞争者的销售士气。

总之，小型企业应认清自己的优势与劣势，不要盲目追随市场领导者，而运用弱势策略，进入市场。不求覆盖市场，只求占领狭窄的细分化市场，这才是高明之举。
战略发展分析—某软件公司（摘）

这是一家企业历经近十年成长的民营软件企业，其发展过程总结起来可以分为三个阶段，第一阶段是产品从艰难创业到国内市场占有率第一，第二阶段是业绩滑坡的停滞期，第三阶段就是目前从单纯的软件开发销售成功转型为软件与服务提供商目前这个阶段。综观公司的发展历程，当企业战略方向非常清晰时公司的运营就显得很顺利，但当战略不够明确时公司就会出现意想不到的困难。

在公司初创时期，正好是互联网络刚刚在国内出现的时候，基于国内外交流的需要，该公司选择了中英互译软件的开发。在经过大量的市场分析后：认为随着国内外交流的日加紧密，尤其是互联网络的兴起，中英互译软件有着巨大的市场空间，而当时国内虽然已经出现相同的产品，但市场规模仍然比较小，互联网上的中英互译更是还没有人涉足，如果能够抢先推出自己的产品必定能够吃到市场的第一啖汤，尽管存在着许多不可控的因素，包括公司的资本实力也非常之弱，但由于大家对市场前景抱有着巨大憧憬，在达成一致的共识后，便卷起袖子干了起来，最后经过艰苦的努力，终于一炮打红，最高峰时中英互译软件的国内市场占有率达到了80%。这一阶段可以说公司并没有如何进行详细的战略规划，但是公司的发展方向和成功的信念非常明确，而且公司的每个人都非常明了，公司统一的价值观和共同的信念给予了公司早期成长无穷的动力。

公司在互联网中英互译软件取得成功后不久，更多资本实力雄厚的IT大鳄也对这一市场产生的了浓厚的兴趣，IBM、金山等多家企业开始介入这一市场。当时，公司刚开始进入快速成长期，为了进一步增强实力，引入了战略风险投资并接受了投资方的控股。随着公司实力的增强，公司产生了新的经营思想，不再仅仅满足于翻译软件市场，希望成为一家更加成功的软件提供商。对竞争对手的围攻，采取了加强型战略和集中化战略，除了自己开发产品之外，也收购其他中英互译软件开发公司，希望采用不同类型的产品满足不同的需求的消费者。同时，还不断合并与收购其他类别的软件公司以扩大服务对象，强化自己在行业中的地位。不同的产品其销售对象不同，公司需要的能力也不同，但公司由于处于快速发展阶段，对许多问题没有精力顾及，对技术、顾客、竞争对手等各种不可控因素重视不够，也缺乏应对不可控因素需要的适应力、应变力和创新力，公司收购的许多产品出现了亏损，业绩开始滑坡，投资方由于自身的原因也减弱了对公司的投入，公司不仅在新拓展的业务方向未能取得明显的增长，在原有的中英互译软件市场也拱手将第一的位置让给了投靠联想的金山公司。

在这一阶段，公司的战略制定明显出现了偏差，对优势、弱点、机会和威胁的分析不够，对例如：

1. 投资方的支持程度引起的公司财务变化

2. 购并企业的文化融合

3. 竞争对手的市场反应

4. 多种新拓展产品的技术发展方向

5. 公司不断成长过程中企业管理实践的变化

等诸多关键问题的影响缺乏清醒的认识，造成了在战略方向上的模糊，战略计划存在着许多不确定因素，在战略的实施过程中，由于管理的欠缺对基层人员对公司要求的执行力度远远不够，当出现问题时，公司并未能做出评价而及时反应，例如对虽然销售增长但一直亏损的产品采取更加积极的应对措施，更多的人员还是依靠着创业时期的手法来面对新市场。如此情形，公司业绩滑坡成为了必然。

在经历了几年的痛苦期后，公司吸取了种种失败的教训，重新明确了公司的发展方向，不再盲目追求产品的多元化。对各类产品进行重新的分析与定位，对市场占有率低、销售增长缓慢处于弱竞争地位的瘦狗产品采取剥离和清算战略；对市场占有率高、销售增长缓慢的现金牛产品减少投入，但对其产品进行开发升级并采取措施吸引更多的消费者不断维持其市场地位；对市场占有率高、销售增长迅速的明星产品不断加大扶持力度，力争将其成为未来的利润增长点，例如在早期从事翻译软件过程中发展出来的翻译服务，就得益于经过重新战略评价后采用的前向一体化战略，目前已经成为公司一个迅速成长的利润点；而对于市场占有率低、但销售增长快的产品，公司也不再盲目的投入，而是更加关注其财务指标所体现的成长与盈利性。

综合公司的发展历程，对战略管理在公司经营中的重要性能够得到更加深刻的体会。战略的制定过程必须对公司的优势、弱点、机会和威胁等有充分的认识，尤其是对顾客、合作伙伴、竞争对手、政府、技术等各种关键因素进行透彻的分析研究，通过管理层的一致共识，明晰公司的战略方向，并明确各种里程碑式的战略目标，这样才可以最大程度的保证战略计划的有效性。在战略实施阶段，要对执行过程中所遇到的各种状况给予积极的应对和支持，例如业务转变过程中的人员培训，这样才能够保证战略实施的力度。在战略实施的过程中与战略实施后，都要不断进行战略评价，例如关注市场变化、财务指标的波动等，以及时调整公司战略应对各种不可控因素的影响。

中小企业如何做强(一)

中小企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。

　　专业优势打造核心竞争力

　　中小企业板上市，对数百万中小企业来说，无疑是一个利好消息，中小企业融资又多了一条路。而从首批上市的企业来看，大多是定位精准、专业化程度很高的“冷门”企业，产品虽小市场却大。例如：黄山永新定位于软包装行业的专业化经营，是中国唯一一家被美国镀膜、涂布复合工业协会吸收为正式会员的单位，2003年12月被国家人事部批准建立博士后科研工作站；新和成的主要产品为维生素E、维生素A等，以维生素E、维生素A价值计算，占全球产销量的10%以上，规模已居全球前三位；浙江凯恩以高新技术为导向,集研究、开发、生产特种纸为一体，是世界第二大规模电解纸品牌。

　　这些成功的中小企业告诉我们，中小企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

　　中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。中小企业在市场上的良好表现，正是因为充分发挥了与大企业的差异化优势，并将这些优势形成自己独特的竞争力。

　　大企业的优势是规模化，但当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。目前，我国中小企业已占到全部企业数的99%，就充分说明了其强大的竞争能力。

　　品牌建设实现可持续发展

　　中小企业的强大活力已经彰显，然而，在繁荣的背后却有隐忧。中小企业普遍缺乏品牌意识，其原因一方面是由于中小企业的现状所决定。拥有一个知名品牌，对于众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事，只是缺资金、缺管理、缺人才，几乎什么都缺，使得他们为了眼前的生存，不得不做出一些急功近利的事。

　　另一方面，在中国市场上，市场格局三五年一变，一些所谓的品牌起来快，倒下去也快，基于此，一些专家学者提出了反品牌言论，甚至有人提出“品牌消亡论”，使得中小企业面对品牌之路充满困惑。

　　但是，品牌是企业走向强大的必由之路，如果中小企业缺乏品牌意识，从长远来看，将会给企业带来一系列危机：

　　1.什么赚钱做什么，企业没有一个稳定的赢利模式，这个项目做完，不知道下一个项目在哪里？

　　2.利润微薄，陷入价格战的怪圈，不打价格战是死，打价格战也是死。

　　3.消费者忠诚度降低。同类产品随处可见，无品牌的产品将使消费者缺乏信任感。

　　4.造成企业资源浪费。由于没有品牌整合的观念，企业不断开发新的产品推向市场，每一个产品都要投入大量推广费用，却没有产生累积效应。

　　也许有人会问：是不是所有的中小企业都适合走品牌发展之路？

　　我们认为，在条件不具备的情况下，并不是所有的企业从一开始就要为做品牌投入大量费用，其实品牌并不是空中楼阁，品牌也是以产品为基础的，没有具体的产品，又怎么会有品牌的存在？做品牌必须先做产品，两者并不矛盾。

　　不过有了做品牌的理念，在一开始做产品的时候，会将目光看得更远，会有比较长远的规划，把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作，这样会少走许多弯路。

　　同样的投入，单纯做产品，做一个投入大量费用，再做一个又得从零开始，没有积累，而做品牌会产生积累效应。海尔做到今天，如果没有品牌理念，做一个产品换一个牌子，会有今天数百亿的品牌价值吗？以做OEM起家的格兰仕，如果单纯只是替别人OEM，不做自己的品牌，会有人知道格兰仕这个名字吗？品牌是一种理想，并不需要整天挂在嘴上，但是会埋藏在心中，为了这个理想的实现，我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。

中小企业如何做强(二)

资金瓶颈

　　中小企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小企业面临的一个难解的困局。中小企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。

　　管理瓶颈

　　应该承认，家族式管理在中小企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。

　　人才瓶颈

　　中小企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。

　　市场运作的两大策略

　　定位准确

　　作为中小企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。

　　新加坡虎豹兄弟有限公司，专营万金油，年销售量达200亿瓶，为全世界三分之一的人口所认识和使用。

　　把握时机

　　一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。

　　花嫁喜铺是一家提供喜庆礼仪服务、销售喜庆商品的专业机构。在创始人雷建青夫妇的领导下，短短二年多时间，公司迅速发展壮大，目前已拥有数十家“花嫁喜铺”加盟店，成为“中国第一喜铺”。分析花嫁喜成功的原因，其对创业时机的把握非常关键。目前，我国正进入新的婚育高峰期。每年的结婚人数1800万到2000万。据统计，全国婚庆相关产业每年的总产值高达700亿人民币。婚庆服务产业化的时机已经成熟。而随着生活水平的提高和生活方式的改变，对于结婚，现在人们的消费观念发生了很大的变化，很多年轻人越来越倾向于选择专业婚庆服务公司的服务。在这种市场形势下，花嫁喜铺迅速借势切入婚庆市场，在短短的时间内取得了极大的成功，通过加盟合作的形式迅速成长为中国喜铺第一品牌。

　　二是企业要善于拾遗补缺。中小企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。

　　北京有个小型开关设备厂，生产国营大厂不生产的数量少、规格杂的非标准电器设备，并将大企业实行的年度定货改为随时定货，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做的我们做”的经营方针，只要是客户需要，不限规格和数量。因此，该企业获得了很大的成功，产品畅销全国。
中小企业如何做强(三)

hc360慧聪网　2004-10-25 07:51:02

　

启示：国外中小企业的大发展

　　日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日本经济中占有十分重要的地位。日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。但是，日本的中小企业不仅没有被挤垮，反而日益壮大，这一是得益于日本政府的支持和扶持，国家有专门的管理机构指导中小企业的发展，有完善的法律环境保护和扶持中小企业的发展；二是战后日本经济的迅速发展，为中小企业发展提供了广阔的空间；三是科技革命促进了专业化协作的发展，也促进了中小企业的大发展；四是在于中小企业有鲜明的经营特色。

　　快餐业巨人麦当劳，就遭到过菲律宾JOLLIBEE快餐店的顽强抵抗。JOLLIBEE的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。脚跟立稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和地区。

　　欧洲有许多被称为“隐藏着的优胜者”的中小企业。它们增长迅速，经营灵活，善于创新，成为推动欧洲经济发展的一支生力军。总部设在伦敦的雷克萨姆公司是世界上最大的饮料罐制造商，它在南美有66%的市场份额，在美国有25%的市场份额。

　　经济发达国家中小企业之所以得以快速、稳定的发展，除了经营管理机制灵活等中小企业自身具备的积极因素之外，还有一个重要的原因是国家、政府的保护和扶持。

　　1.设立专门政府机构，负责中小企业政策研究，包括融资、财税、培训等政策。

　　2.立法保护，促进中小企业的发展。

　　3.建立完善的服务体系，为中小企业的发展营造宽松环境。

　　在我国，2004年以来，国家发改委重点组织实施了对中小企业创业、融资担保和培训三大工程，加强对中小企业在创新、信息和经济技术合作等三方面的服务，以此提高中小企业的整体素质和市场竞争力。这体现了政府对中小企业的支持正在与国际接轨。中小企业应该组织相关人员认真学习、研究这一政策，充分利用这一难得的机遇

小企业闷声发大财八特质塑造隐形冠军

10月19日，世界知名中小企业管理大师赫尔曼.西蒙来到广州，在由《新快报》协办的“中小企业高峰论坛之大师论坛”上，指导中国的中小企业如何“闷声发大财”，并指出拓展全球市场是中国“隐形冠军”们的必经之路。

　　应争做“隐形冠军”

　　赫尔曼表示，德国的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。

　　德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒.奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。这就是所谓“隐形冠军”的企业。

　　比如Hauni，拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。又如Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。

　　在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。

　　赫尔曼表示，经过研究，“隐形冠军”应该具有八大特质，这也是中国中小企业的发展方向。

　　改进定价提高利润

　　西蒙认为，价格是最有效的利润驱动要素，改进定价是中国企业的一个巨大机遇。由于竞争日益激烈，中国中小企业经常面临获取利润还是提升市场份额的冲突。

　　而价格是最有效的利润驱动要素，起码有好几种提价不会简单直接地带来终端消费价格的提高。一是减少折扣；二是只有符合一定条件才能打折；三是推迟削价；四是根据市场情况更早提价；五是转向高价产品；六是更短的收款期限。

　　据称，改善定价过程可以极大提高利润，一般来说销售收入可以提高两个百分点。这来源于三个效应———投资优势、时间优势和利润优势。为了能够正确定价，必须充分理解和量化价格对销售收入的作用，比如说消费者的反应(价格弹性)。另外，以顾客价值为导向是进行有效定价的基础，即使在困难时期，价值也是可以获取的，需要以勇气从市场上获取。

　　“隐形冠军”八大特质

　　燃烧的雄心

　　“隐形冠军”公司一般都有非常野心勃勃的目标。比如凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：“隐形冠军”奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。

　　高度专注

　　“隐形冠军”公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。

　　下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。

　　抓紧客户

　　但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。

　　“隐形冠军”通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

　　成为卓越者的伙伴

　　“隐形冠军”公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel。如果想成为全球市场的领导者，那么客户也必须是全球顶级的。

　　创新！创新！创新！

　　西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。

　　有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明———在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。

　　跻身顶级竞技场

　　“隐形冠军”公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使它们成为世界领袖。

　　“隐形冠军”在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。

　　保护你的独一无二

　　为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。

　　另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。

　　强大的企业文化

　　“隐形冠军”公司的员工相对于同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，而“隐形冠军”公司的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。

小企业：你是否利用了五种生存空间

　　美国管理专家认为：在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于——美国著名管理专家彼得·德鲁克在《管理————任务、责任、实践》一书中曾指出：中小企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位。他又在《创新与企业家精神》一书中正式提出“小企业生存空间”概念。选择“企业生存空间”的经营领域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，寻找机会，以求一逞。为了获得经营资源的相对优势，中小企业选择经营领域的原则应是谋求企业生存位置。
　　美国另外两位经营学专家保罗·索尔曼、托马斯·弗里德曼在《企业竞争战略》一书中，提出了一个与“小企业生存空间”含义相近的概念：生态空间。他们认为，企业间的竞争恰如自然界中不同生物物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生态空间”。笔者认为，适合小企业生存与发展的经营领域主要有五种，即小企业的五种生存空间。

　　一、自然生存空间

　　为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②大企业认为信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；5小批量特殊专用产品。很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。例如：莱芜市一位农民企业家在进行市场调查时发现，天津虽是全国有名的“布窝子”，轻纺工业十分发达，但产品主要是向高、精、尖发展，微利低档棉布无人问津。但天津也有低收入群众，需要低档布料，就是其他消费者也需要一定数量的低档棉布做窗帘布、衣服内里、被里子等，还有许多老年人依然保持着穿布衣的习惯。于是他组织本厂大量生产低档棉布向天津市场推销，很受欢迎。又如，北京开关设备厂是个集体小厂，它了解到全国六家制造电器控制设备的国营大厂基本上占领了全国市场，但它们不生产数量少、规格杂的非标准型电器控制设备，有这种需求的用户跑遍全国也找不到制造厂家。另外，这些大企业采用年度订货的办法，一些一时急用设备的用户也难得到满足。因此，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做我们做”的经营方针，只要客户需要，随来随做，不限规格，不限数量，企业获得了成功，产品行销全国。

　　二、空白生存空间

　　在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合小企业成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。中小企业应积极寻求这样的机会，善于此道者定能走向成功。我们知道：晶体管是著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管终究要为晶体管所取代，但当时在世界电子行业称雄的几家美国大公司仍沉迷于豪华的超外差式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机，而是计划在1970年左右将电子管转为晶体管。日本的索尼公司当时在国际上还藉藉无名，而且根本不生产家用电子产品。索尼公司的总裁秋田森多仅以二万五千美金的“可笑的”价格就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后索尼公司就推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过五年，日本竟占领了全世界的收音机市场。

　　三、协作生存空间

　　企业的经济规模，是生产各类零部件经济规模的最小公倍数，对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱“大而全”生产体制的桎梏，去追求与其外部（下包厂）协作的完美。比如：日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包。日本松下电器公司由协作厂生产的零部件达80％以上。一个大企业网罗一大批中小企业（大企业所需零部件的生产和供应），建立较稳固的协作关系。有这种协作关系的企业群体被称为“企业系列”，如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列等。这种协作关系实际上为中小企业提供了生存方位，我们可称之为“协作小系统”。中小企业应争取进入属于大企业领导体制的“企业系列”，以专用资产与大企业长期合作，“靠山吃饭”，以求生存与发展。

　　四、专知生存空间

　　拥有独特技术和生产技艺的小企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于小企业成长的“专知小生位”。中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出产品的新结构、新形态、新装饰等。这些可以作为开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本、扩大产品差异性的手段，增强企业的竞争优势。然而大企业比中小企业具有更强的科研成果、商品化能力和市场控制能力，中小企业的专知一旦被模仿，就会因知识价值的提前下降而从市场上被排挤走。在工业产权的保护下，中小企业可取得专知的专有权或垄断权，免受大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的成长环境。并非只有少数技术开发能力卓越的小企业才能进入专知小生位，通过专利转让制度，很多中小企业都可以为自己谋得这样的小生位，因为对一些企业或科研机构来说，高价出售新技术成果往往比自己垄断使用更为经济。现在世界上待价而估的专利成果有几百万件之多。

　　五、潜存生存空间

　　在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点所构成的潜在的市场区隔，我们可称之为“潜存小生位”。发现和预测潜在需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景良好的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，以建立更大的首移优势（首移优势来源于很多因素，如学习曲线的作用，顾客信赖、专利保护、稀有资源的最先使用等），加固经营壁垒，提高后来业者进入障碍，提高垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，以期获得丰厚的经济收益。

中国的小企业为什么长不大?

小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。

笔者从业15年，一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会，让我有幸进入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年时间。进入的原因很简单，是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话，让我感动得五体投地，从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件，好象为了某个远大理想，放弃这些凡夫俗子的欲望，很值。我的职务是总经理助理，协助总经理工作。可是，进入不到两个月，我感觉这样的运作和管理方式，要把公司做大很难，但仍然没有妨碍我充满信心；再后来，干脆感觉，这样的公司只能勉强生存，不可能做大做强，因此丧失了信心。同样一个很简单的理由，总经理一句话：“我们终止合作吧”，我便在二个半小时内，离开了公司。而且，让我下决心，再不去这样的小公司谋职了。
　　
　　这半年时间，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少给了我很多启示，让我对一直关注的问题：“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识，从而也得出一些理性的结论：中国的小企业，没有“长大”的姿态。

　　一．不象在做企业。

　　一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人，或者说总经理决定的，这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年，做到了处级干部，因此，该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说：在这里太安逸了，泯灭了激情。

　　一个具有代表性的现象就是会议多，不分大事、小事，也不分什么时间，总经理说开会就开会，几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。而在会上，基本上是听总经理讲话，哪怕是讨论问题，发言的，也是少数。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我斗胆进言：“首先，员工不喜欢开会；其次，您事先没有通知开会的主题，让员工没有考虑的时间；第三，开会的人，一定要与会议主题有切身的关联，正所谓是在其位，谋其政；第四，有时，一些非正式的场合，反而能让员工说真话，让您得到有价值的信息。”

　　公司没有任何的竞争气氛，也不鼓励创新思维，更没有任何的绩效考核措施，员工只要遵循总经理的旨意办事，一般就会万事大吉。总经理很勤奋，只要有时间，会对员工的每项工作加以点评，并贡献自己的意见，而这时的员工基本上不做解释，即使是一个很好的创意，也会毫不吝啬地抛弃，采纳总经理的方案。对员工而言，这样更省事，又能讨好领导，何乐而不为呢？为此，总经理很苦恼，不满意员工的工作成果，我又斗胆进言：“您的勤奋和您的工作方式，养成了员工的惰性，因为他们是在工作，而不是在拼事业。在公司的文化中，没有员工创新的余地。”

　　二．不能授权。

　　小公司因为小，所以一切事务均由总经理说了算，一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存，不求发展的小公司来说，这种“一言堂”也未必不可；但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说，这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起，其实就表明，他已经充分认识到授权的重要性，也做好授权的准备。但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职，导致他的授权失败。作为总经理助理，我没有丝毫的权利，有一次我在指导员工的工作时，员工的一句话让我百感交集，他说：“你做得了这个主吗？”我心里明白，总经理对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，我非常婉转地说：“责任和权力是对等的，有多大权力，才能负多大责任”。作为助理，我非常想多分担一些，看到总经理每天忙得焦头烂额，总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是，总经理多跑外，揽业务，做市场；而助理主抓内，搞好产品的生产和客户服务，以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，公司上上下下、里里外外还是总经理一个人，助理一职实际上架空。

　　一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在公司业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职，全公司除了他一个人，都安逸、清闲。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发挥才能的余地，没有职业发展的空间，没有创造的激情。这样导致的结果是，人员流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。

　　三．缺乏市场意识。

　　一个在市场经济中求生存的企业，如果没有市场意识，不具备市场能力，其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面：

　　首先，公司基本上没有市场人员，有几位业务员，与企业的关系非常松散，说来就来，说走就走，不要说他们是否会理解公司的目标，就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候，他们热情很高；感觉产品推销困难时，纷纷走人，有些连招呼都不打。所以，公司没法从这些业务员的工作中，得到有价值的市场信息，因此没办法进行市场分析。

　　其次，公司基本上不做宣传，仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网，也确实给公司带来过实惠。但除此之外，公司再没有任何的市场开发能力，其他所有的人都帮不上忙（总经理语）。但笔者以为，靠这种政府资源“起家”还可以，但要靠它发展，几乎是不可能。

　　第三，该公司的新产品开发，过程很简单，既不需要市场预测和分析，也不需要目标客户的调查，仅仅是总经理感觉它有前途，而现在还没有人做，基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明，该产品能有好的市场前景，因此也就不敢进行过多而且是必要的投入，让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上，我和总经理的矛盾很大，我总以为，应该按照市场规律来做，该投入的，就必须投入。当然，任何的商业投资都是会有风险的，有风险，才能有回报。

　　四．忽视制度的重要性。

　　在公司的OA办公系统中，列了很多制度。但刚进公司时，我没能找到关于作息时间，以及关于迟到、早退的条例，因为我发现有许多的迟到现象。另外，我也发现制度中，有许多不严谨之处。为此，我向总经理提出完善制度的建议，首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后，我起草了几个非常适应公司管理现状，同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后，做了大刀阔斧的修改，原因是不需要那么复杂，能现在实用就行。我做了必要的解释，公司要发展，人员要增加，将发生的情况会越来越多，如果无章可循，会导致管理混乱。当然，没能最后说服总经理。

　　在公司的文件中，找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单，组织结构经常变化，半年之内，变动了三次。也没有岗位描述方面的文件，员工的职责靠口头约定，更没有考核指标和条款。

　　至于其它深层次的规章制度，可能都没有考虑过。比如：最后一次组织结构的变动及业务重组，把项目承揽的任务归到技术部，但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想：如果员工揽不揽业务，与他们的切身利益无关，他们会去费尽心机地找活干吗？这个艰巨的任务，还只能由总经理来承担，因为只跟总经理有切身的关联。

　　现在很多公司制度完善，关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况，应该不代表主流。“管理”就是要有章可循，这是经营企业的根本。

　　五． “成本”意识太过强烈。

　　主张成本控制，应该对企业经营有很多的益处，增收节支，才能不断创造效益。但是，“成本”意识太过强烈，甚至到了斤斤计较的地步，就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响，办任何事，首先考虑的是“便宜”，不计效果如何，也不管是否会影响质量。举个很小的例子，公司为新产品印制宣传彩页，准备拿到某展览会发放，为省钱，要公司自己员工设计，也为了省钱，不选择高质量的纸张，结果，业务员回来说，他们都不好意思发给客户，因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想，这里可能省下了一些钱，但对比产生的效果，无异于浪费。

　　因此，只有结合质量和效果的成本控制，才是有效的，才能带来利润的增加。

　　六．把员工只当成“成本”，而非“资源”。

　　从财务的角度看，员工是“成本”；但要从创造财富的角度看，员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力，对企业来说，不是在“成本”不变的情况下，得到了更大的“产出”吗？现在很多企业在提“以人为本”的口号，目的就是使员工满意，从而给企业带来更多的效益。我相信，该公司总经理懂得这些道理，但却不容易做到。

　　首先，公司没有任何的奖励措施，哪怕是“全勤奖”，或者“有奖征稿”等等，稍微体现一点公司关怀的举措，都没有过。员工加班，最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说，这都是他们应该做的。殊不知，人是需要鼓励的，特别是年轻人；对于工资刚好满足基本生活的人来说，很少的人民币会起到意想不到的效果。另外，人需要在别人的赞美声中得到肯定，提高自信心，这对提高他的工作效率，激发他的工作热情，将起到积极的作用；同时也培养了员工的忠诚度。

　　其次，公司不做任何的员工储备，项目完成，立刻辞退多余的员工。殊不知，这在员工当中产生极不好的影响，一种“谢幕杀驴”的感觉。另外，当有任务的时候，着急招聘人员，又经历一个适应过程，无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的，在工作不太紧张时，适当组织人员培训，提高员工技能，也能增加员工的满意度，从而培养员工的忠诚度。

　　公司要生存和发展，靠的是员工，是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴，公司将前途无量。

　　综上所述，小企业要发展，必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题，并能够妥善解决，我相信就有了“长大”的基础，再凭着自己的好运气，一定能实现做大做强的理想和远景目标。

　　笔者曾经读过一篇文章，题目是“象大企业一样思考，象小企业一样行动”，非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式，提高增长速度，避免在成长的道路上，半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解，小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强

创业型中小企业的战略制定与执行(一)

随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。在国际经济当中，市场中的创业型中小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。今天，我就这两个主要问题谈一些自己的看法。

首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。

何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？

首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。

由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。

目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。

其次，我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。

美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。

所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。

第三，我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。

在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。

很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。

创业型中小企业的战略制定与执行(二)

再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。

所以，在如今合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是幼稚，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。

所以，我们创业型中小企业在制定发展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。

在我们这些创业型中小企业当中，当制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。这也正是我要谈的第二个方面。

目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战略完整的贯彻执行下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高员工正确的做事的能力，一方面是加强员工工作的监督检查和团队精神的培育上。

首先，我来谈谈提高员工正确做事的能力。

怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够很好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且要吸纳员工的意见，只有这样，企业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业的目标究竟是什么。

第二，就是积极地对员工进行及时的培训。这里我讲个简单的案例。台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。他在管理企业的时候，随时会对员工进行培训指导。有一次，他看见公司的以为女职员在给客户写信封，但是把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。王永庆就说，你这样写是不对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为这样表示对对方本人的一种尊重。这个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那就是不管发生何种情况，对公司的客户代表都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。王永庆通过一个小小的信封，就向员工灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得员工从具体的事件出发来更加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的员工都来听。象王永庆这样随时灌输公司战略，随时对员工进行培训的老板，怎么可能遇到我们广大的匆敌椭行∑笠涤龅降奈侍饽兀磕压趾跛钠笠凳且涣鞯钠笠怠?/P>

IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。

有了这些还不够，还要对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机制。

企业的监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。

那么究竟怎么样来建立完善的监督检查系统呢？除了现在流行的ERP外，我们还需要什么呢？我认为还需要在“软环境”上下工夫。中国人向来只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。所以，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队环境的营造上下大力气。在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。

明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养员工队伍的团队精神，在营造公司团队环境上可谓是煞费苦心。现在的明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员工都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的员工则把办公区域装饰得象一个微型体育馆。明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大家庭，员工则是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工作就好象在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基员工的归属感就很强，进而达到了一种默契的团队精神。
所以，在执行战略的过程当中，不仅要对员工进行随时随地的及时的培训指导，向员工不断灌输企业战略的深层次含义，提高员工队伍的素质，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机制，以达到落实执行任务的目的。再辅之以员工团队精神的企业文化建设，相信，在我们广大的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻彻底底，干干净净。

讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行。

我想，对于一个企业，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的执行是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大成功，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。

但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富！