小企业战略研究

出谋划策篇：小企业需要什么样的战略



　　【eNews消息】一般的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只有大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对较少，所以不需要什么正式的战略，既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。


　　这种观念显然是错误的，小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。

　　对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。

　　营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群，理解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。

　　产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上，针对不同客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。

　　小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。

　　能力资源是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新，这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长，所以在能够初步识别的阶段，就应当有意识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。

　　人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心培养。小企业应当至少有一个3年或5年的发展目标，为了达到这个目标，有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。

　　小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备

谁说小企业没有战略管理？！

（本文的第二部分发表在《环球市场信息导报》2002年第158期上，版权属于《环球市场信息导报》）

　　现在，尽管“战略管理”这个名词几乎家喻户晓，但很遗憾的是，大家只要提及“战略管理”都立刻想到波特的“竞争战略”。不仅企业界如此，为企业做咨询的机构、公司也是如此，甚至笔者前不久接触到的几个做“企业战略”或“并购战略”的博士生们也对“战略”不甚了解。事实上，波特的战略管理只是众多战略管理流派中的一种，只是由于它被引入中国的时间较早，推广力度较大，所以波特的战略管理几乎占据了整个“战略管理”“市场”。为了后文较为顺利地论述小企业的战略管理的必要性和基本方法，所以笔者很有必要首先介绍战略管理流派在近几十年的发展。
经过了数十年的努力，在对战略管理不断认知的过程中，理论界已经形成了资源配置战略学派、目标战略学派、竞争战略学派、自然选择学派、逻辑渐进学派、计划设计学派、过程学派、创新战略学派、认知心理学派和企业文化战略学派等流派。

一、企业战略管理领域的学术流派

　　1、资源配置战略学派 资源配置战略学派是西方企业战略研究的主流学派之一，代表人物安索夫突出强调了钱德勒关于战略是目标与资源配置统一体思想中的资源配置。基本观点是：经营战略的核心是资源配置，是现有资源和计划资源的布置以及外部环境和相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现企业目标。战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行为方式，使之与环境相互作用的过程，建构起环境、组织和战略相互适应的模式。企业大计划包括目标、战略、方针三部分，而战略由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四部分组成，其中资源配置起着关键作用。
　　2、目标战略学派 目标战略学派也是主流学派之一，代表人物安德鲁斯认为战略是由目标、意志或目的以及为了达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。基本观点是：经营战略的主题是确定和实现企业的长期目的和目标。强调钱德勒教授关于战略是目标与资源配置统一体思想中的战略目标。
　　3、竞争战略学派 竞争战略学派，是国内介绍最多的主流学派之一，代表人物波特认为直接决定企业竞争状态的因素是潜在的进入者、替代品、供应商、购买者和产业内部竞争。基本观点是：竞争战略的关键是确定企业的竞争优势。企业为确立竞争优势而采用的竞争战略可以分为三种基本类型：一是总成本领先战略，即通过规模经济和取得市场占有率，使全部成本低于竞争对手；二是差异化战略，即生产出该产业中其他企业所没有的独特的产品，形成独家经营的市场；三是专一化战略，即将经营目标集中到整个市场的某一部分，在这一部分建立起自己产品的成本领先或者产品差异化优势。
　　4、自然选择学派 自然选择学派的观点是：外部环境及其变化是决定战略形成的主要因素，由于大多数组织，包括大型企业都不能影响自己的经营环境，而只能受制于环境并根据其变化作出相应的对策，所以，战略的形成过程类似于物种的自然选择的过程。虽然有些企业事先没有明确的计划和打算，而且通过对一系列经营行为的总结而使战略自然得以形成，也确实有一些企业靠偶然的机会取得了很大的成功，但是，企业之间的竞争与物种进化过程毕竟有很大的差别，企业有能力预测环境的某些变化趋势以及竞争对手的行为，并以此为基础调整企业的行为和战略，从而形成理性的竞争。
　　5、逻辑渐进学派 此派的观点是：企业不能用一个正规化和形式化的模型来研究战略管理，通过连续观察环境变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。
　　6、计划设计学派 计划设计学派的观点是：企业应该通过高度系统化的计划方式或其它的理性分析方法来形成战略，也就是说，战略应该是理性分析的产物。
但是，理性分析方法对企业战略管理层要求很高，必须能够客观地评价企业自身和环境，能够从众多的方案中选择最优的战略并加以实施；同时，该种方法过于复杂，使分析过于形式化和定量化并且不容易形成组织成员的共识。
　　7、过程学派 过程学派的代表人物明茨博格利用雕塑的想象，将自己的战略形成的概念与计划设计学派的观点进行比较，综合了自然选择学派和逻辑渐进学派的观点，认为企业战略的制定和实施可以合并为一个动态的学习过程，通过这种学习过程，创造性的战略自然得以形成。但是，由于过程学派忽视系统分析的作用和过分强调直觉和远见的作用，人们可能陷入神秘主义，从而忽视理性的作用。
　　8、创新战略学派 创新战略学派的代表人物德鲁克、彼德斯和奥斯汀受到经济学中创新理论学派熊彼特的影响，提倡创新和企业家精神。基本观点是：战略是面向未来的，是要冒一定风险的，创新是战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行企业战略管理。在企业中如何培养创新精神，开发新产品、新技术和新思维，如何对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理，是战略管理的中心内容。
　　9、认知心理学派 认知心理学派的代表人物B.费希霍夫、R.M.霍格斯等在认知心理学研究成果的基础上，深入探索人的心理活动对战略选择行为的影响。基本观点是：企业战略选择是由战略决策者运用自身逻辑判断和思维能力处理决策信息，作出战略选择的一个过程。对于战略选择者来说，由于自身存在着许多会导致其处理决策信息的偏见性心理因素，因而作出不合理的战略选择。而这些偏见性心理因素主要有对控制的幻想、过分自信、事后认识和可利用性等等。
　　10、企业文化战略学派 企业文化战略学派的代表人物是R.T.帕斯卡尔、A.G.阿索斯、希克曼、席尔瓦等。基本观点是：只有强有力的企业文化与战略取向的有机结合，才能起到相得益彰的效果，使战略管理的效果最佳。如果企业文化是停滞的，就无法建立进取性的战略，当然也就无法实现企业战略；如果文化有活力，但若价值观与战略取向不尽相同，可以对它们进行调整。
　　另外，社会文化战略学派尽管还处于起步阶段，但是它的影响已经引起了广泛关注。它的基本观点是：通过不同层次的文化对个人、群体、社会三者之间的影响和作用的比较分析来研究人在战略管理中的作用以及如何发挥这种作用。

二、小型企业的战略及战略管理

　　战略分为三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的，即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方法或战略管理具体措施等。
　　显然，决定企业是否战略及战略管理的关键不在于有形的资金或者其它资源，而是企业对构建的“成本”与预期的“收益”的比较，换句话说，企业进行战略及战略管理的构造决策时，主要依据的还是收益成本比较方法，构造的成本包括人员成本、系统磨合成本、构造行为成本等；而构造收益主要是构造后企业稳定运行消除了企业震荡而取得的收益等。但是，笔者认为，这里决策的不是是否进行战略及战略管理的构造，而是多大程度上进行战略及战略管理的构造。
　　笔者认为，小型企业进行大规模的形而下或形而中的战略及战略管理的构建，显得很困难（因为构造的成本极度高昂），但是进行一般的形而上的战略及战略管理的构建却是很有必要的。笔者认为之所以人们提出小企业不必需要战略管理，是因为他们依据的是波特竞争战略理论进行的是形而下的战略及战略管理。本文将依据企业文化战略学派的观点并进行形而上的战略构造，提出小企业也要有发展战略。
　　首先从一个案例说起：
　　浙江省源恒洁具有限公司是一家位居浙江省临海市专门制造马桶盖的企业（规模一直在5000万左右徘徊），并主要远销加拿大和美国，产品供不应求。今年企业收到一笔美国300万美圆的定单，由于每只马桶盖的利润只有1元钱而公司内部激烈争论，就“接”与“不接”展开讨论，但是最终老板娘一票否决了。
　　此案例可以从不同维度进行阐释，但是本文从战略角度分析企业的决策。
　　显然，作出此决策的根本原因在于老板娘对企业的定位，她认为该企业还处于利润为中心的时期，所以以1元钱的低利润放弃了该笔业务，同时也表明该企业战略的缺乏。
笔者强调的小企业战略不是轰轰烈烈的战略规划或战略设计，而是指对企业重大事件作出选择时，应具有战略眼光，具有战略思维，同时建构战略文化。
　　很多年来企业总是在5000万规模上徘徊，这已经标志着企业的规模到了饱和生产状态。该笔300美圆的定单也许是促进企业从小到大迅速发展的动力和机会。事实上，如果着眼于企业的长期发展，笔者认为应该接此定单，尽管利润不高，但是企业规模的扩大，势必加大管理能力的提升要求和优秀人才的需求，给企业“换血”以一个好的契机。另外，企业规模的扩大、实力的增强也自然带来了企业无形资产的增加和谈判能力的增强，这样不管是面对上游的企业还是面对下游企业，不管是面对政府机构还是面对中介组织，企业参与各方的博弈能力会大幅度提高。因此笔者建议，在企业打算大力发展和试图扩张之前，需要战略思维。当企业没有战略思维或战略文化时，企业的所有活动都是零散而不成组织的，企业的发展也没有方向。这样企业很容易“哪里赚钱就攻向哪里”，不能形成自己的主导产业。
　　需要强调的是，战略管理不从组织上构建而从战略思维上“构建”原于企业规模小，构建的相对成本较高。但是，从战略思维到战略组织的形成是企业发展的一个必然过程。笔者认为，我们不图一时之快，在企业规模很小的时候就构造宏大的战略结构，事实上，真实世界中的企业在企业规模较大时，也将战略管理的有些功能“外包”，只有当企业发展为大型的企业集团之时，才将外在的战略分析机构内在化，组成完备的战略管理机构。
　　所以，小企业的战略管理可以全部委托给外部机构，也可以暂时借用，但是作为一种战略文化是企业发展的必要条件，尤其是以利润为中心转变为以业务和竞争力为中心的过度完成以后，小企业的战略思想显得尤为重要。
　　总之，小企业并不因为没有战略组织和战略管理机构就失去战略思想或战略思维以及战略文化。在企业作出重大决策时，要自觉地认识到企业战略的隐性存在，从而避免企业总是在小企业的边界上停步不前。小企业的“战略管理”就是对战略思维和战略文化的构造的管理，是小企业成长的根本，同时也为企业逐步壮大之后构造战略管理机构做好充分的准备、打下坚实的基础。

三、基本结论

　　本文从小企业的战略思维、战略文化管理的角度分析了小企业“战略”管理的重要性和可行性。小企业战略思维和战略文化是企业发展的重要保证，也是企业逐步壮大构建战略管理机构的坚实基础。由此，战略管理各大流派并不只是强调中观或微观的战略管理的建构。（全文完）

柔道战略三大原则 小企业打败强大竞争对手
2003-7-7 


几年以前，哈佛商学院教授大卫·尤费在日本访问时，在屋内看了一天的柔道和相扑比赛。尤费说：“我看了一天，却不得要领。”

　　　现在的尤费却是这两项运动的解说高手了，在随后的两年时间，他对柔道、相扑这两项日本功夫进行了细致研究。这样的变化是从他在1997年同网景公司的一位部门负责人的面谈开始的。当时，他问，考虑到视窗操作系统在市场上占据的主导地位，他怎么有信心成 
功地与微软公司展开竞争？这位负责人答道：“你既可以把微软的视窗操作系统看作是它的一种资产，也可以把它看成是减缓微软发展速度的一种负债。”当尤费思索这个答案的含义时，他发现，将柔道比喻为一种战略方式，说明小公司是如何以弱胜强、打败强大竞争对手的会更为贴切。

　　　从那之后，他便开始在其作品中探讨商业运作中公司运用一些柔道的实例。他的研究成果都收录在《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》中。这本与他在哈佛商学院的同事玛丽·夸克合作的著作详尽地分析了小企业如何与大企业竞争的战略和实例。书中也提出了大企业利用相扑策略威逼对手屈服的办法。书中的大多数实例均取材于高科技产业，但是尤费和夸克所涉及的广泛领域也说明这些技巧同样适用于其他任何产业。

　　　虽然书中提到的公司主管没有几个使用柔道术语阐述他们的竞争战略，但是无数的管理人员似乎都在使用柔道战略。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。

　　　为了说明他们的观点，尤费和夸克集中描述了3家新兴公司。Palm公司在PDA领域击败微软用的是柔道战略一招。它避开行业中追捧的多功能产品，设计出常用功能最好用的产品，并低调推出产品，牢牢抓住第一批用户，此后每年向市场推出一款新产品，迅速扩大市场份额。

　　　RealNetworks公司在互联网领域战胜微软用的是柔道战略之“平衡”一招。“抓住对手”，与对手合作制定行业标准，巩固自己的竞争地位；“避免针锋相对”，不轻易仿效对手的做法，创造对手缺乏的资产；“推拉制衡”，接纳MP3，兼收并蓄。

　　　CENT公司战胜网络媒体巨头IDG等公司用的是柔道战略之“杠杆借力”一招。“利用对手的资产”，将新闻全部放在网上，而IDG等公司不愿放弃盈利的传统业务；“利用对手的合作伙伴”，创造一种新的广告模式，而行业巨头不愿中断同现有广告商关系；“利用对手的竞争者”，将顾客链接到竞争对手的网站，但传统的冤家对头却不会这样做。

　　　事实上，在过去几年间，这3家公司由于美国整体经济的疲软，有时还由于战略错误或是新的竞争威胁，都运气不佳。这同样提醒中国企业，解决自身的问题很多，不可能在一夜之间全部解决。在与国外跨国公司的竞争中，小巧的中国斗士给对手来个“大背胯”虽然并不意味着比赛结束。但我们至少可以凭借阶段性胜利赢来时间、壮大自己。它能使我们有机会在平衡、杠杆借力中，以弱胜强，为赢得最后胜利打下基础。

中小企业如何实施战略管理 




中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的质量发展战略，才能健康发展。

　　抓住战略基石

　　战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

　　内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

　　低成本战略

　　要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。 另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

　　集中一点战略

　　中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上， 以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却让那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—————只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

　　积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不再受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源， 降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

小企业的全球大战略

【2004-10-18 16:32】 【彼得?马什】 【英国《金融时报》】


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　　几个月前，德国汉堡的海关官员没收了25万只从中国运往俄罗斯的电水壶。这次“没收并销毁”行动成不了国际新闻，但英格兰西北海岸曼岛上的一家小公司却为之窃喜。

　　这家私人拥有的公司名为Strix，是全球最大的小型自动温控系统制造商。这种温控系统用在电水壶内，以防水壶烧干。公司去年的销售额达8500万英镑，税前利润约1200万英镑，利润率达14%，以大多数欧洲工程集团的标准来衡量，这个水平都是很高的。

　　在这家公司成功的背后，则是公司强调利用知识产权、而非物质产权作为其主要的竞争武器。

　　Strix在英国的销售额还不到销售总额的1%，公司主要的工厂设在中国，这样做部分是为了利用当地的低成本，但也是为了接近其在电水壶制造业务领域的关键客户，这些客户大部分把总部设在中国这个全球人口最多的国家。

　　据公司董事长兼业主之一的埃迪戴维斯(Eddie Davies)称，Strix的增长模式是英特尔(Intel)式的。英特尔是美国大公司、全球最大的微芯片制造商。虽然电水壶制造业与半导体制造业相比没有那么风光，但Strix已尝试效仿英特尔这家加州公司保护技术秘密和品牌的手法。

　　“与英特尔进行比较是合适的，因为我们在发展中市场的许多客户通常在包装上贴了标签，称电水壶内已装了Strix控制器(以将自己与使用竞争品牌或假冒控制器的其它水壶区别开来)，”戴维斯先生表示。

　　最近发生在汉堡的电水壶收缴行动部分是由Strix联合英国海关人员策划的，该行动表明了该公司一些战略意图。德国官员收缴的水壶是在中国制造的，且安装了仿造的Strix装置，而Strix用了250项专利保护自己的这些装置。

　　俄罗斯是全球最大的电水壶和其它相关电子烧水设备市场。如果允许这类水壶继续运往俄罗斯，那么Strix本身在该国的销售潜力就有可能遭受打击。

　　戴维斯先生表示，在中国有10家公司总是仿造Strix的控制器，而且有时候以自己的产品来冒充Strix的产品。这位Strix的董事长表示，这是个严重的问题。戴维斯先生在英格兰西北长大，在当地有着很深厚的社会关系，因为他是兰开夏郡超级联赛足球俱乐部博尔顿流浪者(Bolton Wanderers)的董事兼所有者。

　　戴维斯先生拥有制造业背景，于1984年收购了有三年历史的Strix股权。该公司的创建者是约翰泰勒(John Taylor)，他现在仍持有公司的股份。风险资本集团Montagu Private Equity拥有该公司40%的股份。

　　Strix有三名专门打击伪冒产品的全职人员，他们要么追踪仿冒品的来源并查出它们将运往何处，要么同政府当局协作来严厉处置这个问题。

　　此外，公司有40名雇员从事研发工作。这些职员一边努力设计更有效或更难仿制的新控制器，一边帮助将Strix带入电水壶业务以外的新领域，例如制造电咖啡壶的控制器。

　　Strix宣称拥有全球70%的电水壶控制器业务，剩下的30%大部分由总部在中国的集团(包括仿制商)和英国公司Otter Controls分享。泰勒先生曾在Otter Controls工作，后来辞职创建了Strix。

　　全球各地每年生产约5000万只电水壶。由于大多数水壶都有一个与电网相连的“通电”底座，而这个底座也需要自己的控制器，因此Strix的高市场份额意味着，该公司每年生产约7000万个控制器。这些控制器中逾三分之二在中国生产，那里的生产成本仅为英国的一小部分，因为中国的劳动力成本低廉，而且当地有充足的塑料和铜供应。

　　Strix中国业务负责人帕特里克谭(Patrick Tam)表示，公司在中国南部广州附近的一座工厂拥有700名员工，在英国的曼岛和其它地方还有300名员工。谭先生说，通过将更多的生产转往中国，Strix已将制造成本削减了20%至30%。

　　“我们希望在几年内使(中国和英国之间的制造成本)差异达到50%，”他说，“我们在中国开厂和雇佣员工的经历一直非常出色。”

　　既然Strix的主要客户大部分都在英国以外，那它为什么还要继续在英国的业务呢？关于这点，戴维斯先生强调说，大部分研发工作和原型生产仍将在英国进行。他解释说，为了保护知识产权，坚持将控制器核心部件在中国以外的地区生产至关重要。这些核心部件使控制器像开关那样运作。

　　这些部件是基于三层金属的小薄片，负责使控制系统根据温度来开关，关闭时就能切断电流。“我们在曼岛运用高度保密的流程来生产这些薄片，然后把它们运到中国，”戴维斯先生说，“我们绝不会在中国生产它们，因为(这样做的话)竞争对手了解这一技术的风险就太大了。”

　　Strix的生产成本低廉，而且市场地位强劲，这种地位使公司能为其控制器开出相对较高的价格，因此虽然公司没有披露，但相信其毛利率在40%到50%之间。对于一家制造公司来说，这是一个极高的数字，而且不比英特尔56%的毛利率低多少。

　　一个公司的毛利是指其销售额减去生产成本后的结果，生产成本中不包括管理费用和研发开支。英特尔去年的毛利是171亿美元(合95亿英镑)，其销售额为300亿美元。对一家制造商来说，毛利率超过40%就不错了，因为这样公司就有机会在业务活动中产生大量现金，而且还不考虑支持生产所花费的管理费用。

　　戴维斯先生表示，展望未来，全球电水壶产业正以每年6%至8%的速度扩张，因为有更多的消费者开始使用这种产品，他们不仅用水壶来泡茶或咖啡，还把它用在其它各种地方，比如烧水泡速溶汤。他说，大多数在中国的水壶制造商都将它们大部分产品出口，但尽管如此，中国本身仍将成为全球最大的水壶市场，这也是Strix在中国大规模开展业务的另一个好理由。

　　“在过去五年间，水壶在中国的销量从基本为零增长到每年500万只，令中国仅次于俄罗斯和德国(年销量约700万只)以及英国(年销量600万只)，”戴维斯先生说，“但随着中国经济的扩张，我可以预计，中国很快就会往前移。”

　　戴维斯先生是个精明的商人。他表示，博尔顿队也许会参加可能安排在2004/05赛季末的中国巡回比赛，以促进英超联赛事业。对很多热爱足球的中国人来说，英超联赛是一项重大赛事。假如中国巡回比赛顺利进行，Strix就有可能决定赞助这项活动，让这家曼岛公司有机会巩固自己在中国的形象，并帮助推动博尔顿的赛季达到沸点。

多数中小企业的目标，不外乎几种：求生存；巩固现有市场、保持繁荣；发展、壮大。本文提供四处战略可以为中小企业的战略发展铺路搭桥。

发展中小企业的四种战略


唐新华　　编译

确定企业发展方向的四种做法

多数小企业都有一个大目标，但不外乎以下几种：求生存；巩固现有市场、保持繁荣；发展、壮大。不过，仔细观察一下就会发现，这三个基本目标可以归结为最后一个目标。求发展就是求生存，因此必须解决两个问题：何种具体行动计划会促进企业发展、壮大？你和你的企业准备为此付出多少努力？

确定企业发展方向时，一般有如下四种做法：
1、维护现有市场；
2、从新产品或服务中获利；
3、开拓新市场；
4、产品多元化。

无论选择哪些做法都有深远的意义，因为它基本上决定了企业今后的大局。

维护现有市场　让现有顾客对企业目前产品或服务满意

维护现有市场，就是让现有的顾客对企业目前的产品或服务满意。如果你当前只能这样做，那么你不再会观望和等待，而是马上采取行动，不断提高产品或服务的质量，最大限度获利。

这种战略的显著优点是可以最大限度地减少资金外流。采用这种策略，企业就能完全避免开发产品和寻找新顾客带来的风险。

由于企业长期以来一直为相同的顾客提供同一产品和服务，在顾客中会形成独特声誉。或者是因产品质量而声誉鹊起，或者是因顾客关系而为人称颂，重要的是，这家企业声名已起，而且在顾客中口碑不错。

但总是经营现有的产品或服务确实有其不好的一面。潜在的威胁是现有市场的稳定性。如果顾客的生意受到威胁，或是他们的定单时多时少，定时时大时小，飘忽不定，那么整个的经营结构就会摇摇摆摆，变得不可信赖。

产品或服务要受生命周期的限制。和新产品竞争时，先推出的产品最终都会露出暮秋之色。那些预计生命周期行将结束或受到新潮流和新技术威胁的产品，显然无力维持一个企业将来的经营。

向现有的顾客提供新产品或服务

也就是说，向现有顾客销售新产品。一旦企业建立起一个稳定的顾客群，并跟顾客建立关系后，下一个战略抉择就是要看看还能向顾客提供什么产品或服务。企业还可以增加别的服务，提供新产品，或寻求能增加价值的经营新方法。比如，一些旅行社向它们的客户提供剧场定座服务，许多加油站也在出售杂货和二手车。

向现有顾客销售新产品有无数好处。已建立起来的相互信任、互通信息的客户关系就得到深入发展。就现有顾客啬销售比尽力赢得新顾客更具成本效益。密切同客户的关系，会带来许多新客户，从而创造更多的机会并且分散了风险。

好处固然诱人，潜在的陷阱也不少。新产品和服务的成功率得可怕。先前推出的产品也许风头正劲，离淘汰还早，而且还没来得及好好回味，企业就不得不开发新产品了。你可能会开发出几乎没有需求的新产品和服务，或受困于一些专业领域，听凭几个大客户的任意摆布。企业没有创新的动力和灵活性，可能就无法在这个经营领域中保持佳绩。

为现有的产品和服务寻找新顾客

对那些不可能重复销售的生意来说，不断寻找新顾客必不可少，而增加市场份额、占领市场缝隙至关紧要。在这种情势下，提供的产品大体不变，但也行要适应当地的市场条件。

采用这种战略的企业会最大限度地延长现有产品的生命周期。首先，它不仅可以收回当初开发这些产品或服务的费用。此外，随着企业的员工在生产和提供这种产品或服务时变得越来越有经验，生产同等或更高质量产品所用的时间越来越少，从而最大限度地降低了成本。

永不停息地寻找新顾客的企业，永远不会被几个顾客困住，也不会过分依赖他们。因此在与大客户进一步发展关系时，才不至于被他们捆住手脚，任其人摆布。

寻找新客户是企业所有工作的核心，从而形成一种众人皆知的企业生活。它能创造一种内部推动力，防止企业固步自封。

这种战略也有弊端。和新顾客达成交易的花费要比向现有顾客销售商出好多倍。例如，有些加工商算出，前者要高出后者16倍多，还要视行业而定。企业有时会缺乏长远眼光，认识不到现有产品或服务正走向其生命周期的终点。因此，没有得到新订单，也午是因为企业现有的产品同市面上的同类产品相比，已不再流行或没有足够竞争力。

采用产品多元化战略的企业一定要做好充分准备

也就是说，开发新产品、寻找新顾客。如果企业财力雄厚，利用新产品打入新市场也是可能的。然而，只有核心员工拥有了成功运儿新产品和新市场的必需知识和经验时，才能迈出这一步。比如，一家男士服装店也开始卖女式运动装。

尽管企业的情形各不相同，但其产品多元化都具有下列优点，企业总是去追随最吸引人的机会；它不受过去的羁绊，会成为一个新领域的主角；它会力争比现有市场可能有的产品或服务赢得高得多的声誉或更长期的利润。

采用这种战略的企业一定要做好准备：抛开得来不易的专长和声誉；建立新的顾客群（可能要付出很高代价），开发新的产品或服务（可以要冒大风险），在不大熟悉的市场中运作，面对陌生的竞争对手，短时间内要学很多东西；在新业务上大量投入。

总的来说，小企业的资源相对缺乏，不能一一尝试四种战略。如果它们试图涉猎的领域太多，就会严重削弱自身的实力。

（作者Shailendra Vyakarmam博士现在英格兰任教，在小公司管理、企业家精神和商业道德著述甚丰。作者John Leppard是位讲师和商业作家，经营自己的管理顾问公司已有十五年之久，协助数家公司运用战略销售提高经营业绩。）

小企业的经营战略



        市场营销活动，是"卖"和"买"两方面组成的。买卖双方必须及时地、经常地沟通信息，市场营销才能持续地进行。小企业规模较小，从业人员少，既涉及工商联手协作，又处于产销关系，企业与顾客及商品等关系。为此，小企业应在市场导向理念的引导下，要一切围绕市场转。因为市场是生产经营的出发点和归宿，关系到小企业的兴衰，小企业应围绕自己的特点，来制定自己的经营战略。在买方市场条件下，应有针对性的制定如下经营战略。

一、关系经营战略。这是指企业同经营销商、顾客之间建立起长期的相互信任、互惠互利的关系。如促销策略可分为"拉引"与"推动"策略。采用"拉动"管理主要运用广告宣传和公共关系等方式把顾客吸引过来；采用"推动"策略主要运用人员推销和特种等推销把商品推向市场。手段不同，目标一致，都是为唤起需要，刺激购买。以小型商业企业为例，因为小企业提供的产品大都是低值的日常生活必需品，顾客会经常购买。嘉定城乡有句口头禅叫"一回生、两回熟"。容易建立起这种关系。又因为小企业的顾客群少，市场份额不大，产品不齐，因此关系经营策略至关重要。

二、人员销售战略。产品销售离不开人员，小企业在营销活动中，离不开全店员工。就是五、六人的小店，在推销过程中也要遵守为用户、顾客负责，实事求是取信于顾客，保证企业和消费者利益一致的原则，以优异的销售技能为用户和顾客当好参谋。小企业常用的人员销售策略，有如下三种：一是"试探性"策略。通过试探话题、看消费者的"反映"，通过反应了解消费者需求，刺激消费者的购买行为，达到推销的目的。二是"针对性"策略。又称"配方成交"策略，应事先掌握消费者某些需要，有针对性的进行交谈，谈到点子上，引起消费者的购买欲望，促成交易。三是"诱导性"策略。通过交谈，诱发顾客的消费欲望，因势利导，以促使对方购买。

三、制定相需促销战略。在消费需求进入感性消费的时代，消费者把自己的个性特征融于商品之中，追求商品原自我概会、自我偏好的吻合。为此，小企业必须制定相需促销战略。一是要供其所需。在商民日益丰富的今天，消费者的需求越来越多，越来越挑剔，要针对消费者所需的内容，做到供其所需；二是激其所欲。消费者的需求是有显性的需求和潜在的需求，要激其所欲，使这两类消费转为现实的需求。三是投其所好，适其所向。要了解消费者的兴趣和爱好，努力适应消费的新动向。四是补其所缺，释其所欲。要像打棒球那样，对准没人的地方，并根据小企业特点，如做好夜市生意，送货服务，为顾客排忧解难。

四、甘当配角战略。小企业成长的最大障碍是与同行业的大企业竞争。为此，要针对小企业特点，如小企业小本经营运用多角化策略时，纵向综合化、横向多角化和复合性多角化，多数小企业无能为力。应根据自身特点，甘当配角。在营销战略上，专一化战略是小企业有效的战略。由于小企业一般不具有规模经济性，宜选择最终顾客类型，因企因地因人制宜，提供与大企业、中企业不同的产品或服务。俗语说得好，适小不成市。大量事实证明："山不在高，有仙则名；水不在深，有龙即灵"。小企业的经营战略搞得好，也能唱大戏把戏演得有声有色
小企业生存战略

一、产品独特定位战略。小型企业可开发独特的产品专攻小市场，因为只有进攻某个独特的小市场，才不会引起市场领导品牌的重视而遭之围攻。

二、高价位战略。当今社会的高收入阶层为高价位产品提供了市场机会，高价位能迅速提高知名度，但高价位的前提是产品高品质，并且必须有一个可占领市场的空间，否则将面临一场苦战。

三、吞食市场战略。由于小企业的能力有限，无法与市场领导者、挑战者以及追随者进行正面竞争，只有采取稳扎稳打的经营方式，逐步侵吞竞争者的地盘，等待时机成熟再发动全面作战。

四、特定市场 区域战略。小型企业在目标市场中找出了不大不小的市场空间，进可攻，退可守，市场空间大到可以赚取利润，小到不会惹火了市场的领导品牌而被其反击。

五、游击战略。小型企业可发挥机动灵活优势，对主导品牌的市场地位进行“偷袭”，以挤进竞争者的市场，挫败竞争者的销售士气。

总之，小型企业应认清自己的优势与劣势，不要盲目追随市场领导者，而运用弱势策略，进入市场。不求覆盖市场，只求占领狭窄的细分化市场，这才是高明之举。
战略发展分析—某软件公司（摘）


这是一家企业历经近十年成长的民营软件企业，其发展过程总结起来可以分为三个阶段，第一阶段是产品从艰难创业到国内市场占有率第一，第二阶段是业绩滑坡的停滞期，第三阶段就是目前从单纯的软件开发销售成功转型为软件与服务提供商目前这个阶段。综观公司的发展历程，当企业战略方向非常清晰时公司的运营就显得很顺利，但当战略不够明确时公司就会出现意想不到的困难。 

在公司初创时期，正好是互联网络刚刚在国内出现的时候，基于国内外交流的需要，该公司选择了中英互译软件的开发。在经过大量的市场分析后：认为随着国内外交流的日加紧密，尤其是互联网络的兴起，中英互译软件有着巨大的市场空间，而当时国内虽然已经出现相同的产品，但市场规模仍然比较小，互联网上的中英互译更是还没有人涉足，如果能够抢先推出自己的产品必定能够吃到市场的第一啖汤，尽管存在着许多不可控的因素，包括公司的资本实力也非常之弱，但由于大家对市场前景抱有着巨大憧憬，在达成一致的共识后，便卷起袖子干了起来，最后经过艰苦的努力，终于一炮打红，最高峰时中英互译软件的国内市场占有率达到了80%。这一阶段可以说公司并没有如何进行详细的战略规划，但是公司的发展方向和成功的信念非常明确，而且公司的每个人都非常明了，公司统一的价值观和共同的信念给予了公司早期成长无穷的动力。 

公司在互联网中英互译软件取得成功后不久，更多资本实力雄厚的IT大鳄也对这一市场产生的了浓厚的兴趣，IBM、金山等多家企业开始介入这一市场。当时，公司刚开始进入快速成长期，为了进一步增强实力，引入了战略风险投资并接受了投资方的控股。随着公司实力的增强，公司产生了新的经营思想，不再仅仅满足于翻译软件市场，希望成为一家更加成功的软件提供商。对竞争对手的围攻，采取了加强型战略和集中化战略，除了自己开发产品之外，也收购其他中英互译软件开发公司，希望采用不同类型的产品满足不同的需求的消费者。同时，还不断合并与收购其他类别的软件公司以扩大服务对象，强化自己在行业中的地位。不同的产品其销售对象不同，公司需要的能力也不同，但公司由于处于快速发展阶段，对许多问题没有精力顾及，对技术、顾客、竞争对手等各种不可控因素重视不够，也缺乏应对不可控因素需要的适应力、应变力和创新力，公司收购的许多产品出现了亏损，业绩开始滑坡，投资方由于自身的原因也减弱了对公司的投入，公司不仅在新拓展的业务方向未能取得明显的增长，在原有的中英互译软件市场也拱手将第一的位置让给了投靠联想的金山公司。 

在这一阶段，公司的战略制定明显出现了偏差，对优势、弱点、机会和威胁的分析不够，对例如： 

1. 投资方的支持程度引起的公司财务变化 

2. 购并企业的文化融合 

3. 竞争对手的市场反应 

4. 多种新拓展产品的技术发展方向 

5. 公司不断成长过程中企业管理实践的变化 

等诸多关键问题的影响缺乏清醒的认识，造成了在战略方向上的模糊，战略计划存在着许多不确定因素，在战略的实施过程中，由于管理的欠缺对基层人员对公司要求的执行力度远远不够，当出现问题时，公司并未能做出评价而及时反应，例如对虽然销售增长但一直亏损的产品采取更加积极的应对措施，更多的人员还是依靠着创业时期的手法来面对新市场。如此情形，公司业绩滑坡成为了必然。 

在经历了几年的痛苦期后，公司吸取了种种失败的教训，重新明确了公司的发展方向，不再盲目追求产品的多元化。对各类产品进行重新的分析与定位，对市场占有率低、销售增长缓慢处于弱竞争地位的瘦狗产品采取剥离和清算战略；对市场占有率高、销售增长缓慢的现金牛产品减少投入，但对其产品进行开发升级并采取措施吸引更多的消费者不断维持其市场地位；对市场占有率高、销售增长迅速的明星产品不断加大扶持力度，力争将其成为未来的利润增长点，例如在早期从事翻译软件过程中发展出来的翻译服务，就得益于经过重新战略评价后采用的前向一体化战略，目前已经成为公司一个迅速成长的利润点；而对于市场占有率低、但销售增长快的产品，公司也不再盲目的投入，而是更加关注其财务指标所体现的成长与盈利性。 

综合公司的发展历程，对战略管理在公司经营中的重要性能够得到更加深刻的体会。战略的制定过程必须对公司的优势、弱点、机会和威胁等有充分的认识，尤其是对顾客、合作伙伴、竞争对手、政府、技术等各种关键因素进行透彻的分析研究，通过管理层的一致共识，明晰公司的战略方向，并明确各种里程碑式的战略目标，这样才可以最大程度的保证战略计划的有效性。在战略实施阶段，要对执行过程中所遇到的各种状况给予积极的应对和支持，例如业务转变过程中的人员培训，这样才能够保证战略实施的力度。在战略实施的过程中与战略实施后，都要不断进行战略评价，例如关注市场变化、财务指标的波动等，以及时调整公司战略应对各种不可控因素的影响。

中小企业如何做强(一) 




中小企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。

　　专业优势打造核心竞争力

　　中小企业板上市，对数百万中小企业来说，无疑是一个利好消息，中小企业融资又多了一条路。而从首批上市的企业来看，大多是定位精准、专业化程度很高的“冷门”企业，产品虽小市场却大。例如：黄山永新定位于软包装行业的专业化经营，是中国唯一一家被美国镀膜、涂布复合工业协会吸收为正式会员的单位，2003年12月被国家人事部批准建立博士后科研工作站；新和成的主要产品为维生素E、维生素A等，以维生素E、维生素A价值计算，占全球产销量的10%以上，规模已居全球前三位；浙江凯恩以高新技术为导向,集研究、开发、生产特种纸为一体，是世界第二大规模电解纸品牌。

　　这些成功的中小企业告诉我们，中小企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

　　中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。中小企业在市场上的良好表现，正是因为充分发挥了与大企业的差异化优势，并将这些优势形成自己独特的竞争力。

　　大企业的优势是规模化，但当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。目前，我国中小企业已占到全部企业数的99%，就充分说明了其强大的竞争能力。

　　品牌建设实现可持续发展

　　中小企业的强大活力已经彰显，然而，在繁荣的背后却有隐忧。中小企业普遍缺乏品牌意识，其原因一方面是由于中小企业的现状所决定。拥有一个知名品牌，对于众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事，只是缺资金、缺管理、缺人才，几乎什么都缺，使得他们为了眼前的生存，不得不做出一些急功近利的事。

　　另一方面，在中国市场上，市场格局三五年一变，一些所谓的品牌起来快，倒下去也快，基于此，一些专家学者提出了反品牌言论，甚至有人提出“品牌消亡论”，使得中小企业面对品牌之路充满困惑。

　　但是，品牌是企业走向强大的必由之路，如果中小企业缺乏品牌意识，从长远来看，将会给企业带来一系列危机：

　　1.什么赚钱做什么，企业没有一个稳定的赢利模式，这个项目做完，不知道下一个项目在哪里？

　　2.利润微薄，陷入价格战的怪圈，不打价格战是死，打价格战也是死。

　　3.消费者忠诚度降低。同类产品随处可见，无品牌的产品将使消费者缺乏信任感。

　　4.造成企业资源浪费。由于没有品牌整合的观念，企业不断开发新的产品推向市场，每一个产品都要投入大量推广费用，却没有产生累积效应。

　　也许有人会问：是不是所有的中小企业都适合走品牌发展之路？

　　我们认为，在条件不具备的情况下，并不是所有的企业从一开始就要为做品牌投入大量费用，其实品牌并不是空中楼阁，品牌也是以产品为基础的，没有具体的产品，又怎么会有品牌的存在？做品牌必须先做产品，两者并不矛盾。

　　不过有了做品牌的理念，在一开始做产品的时候，会将目光看得更远，会有比较长远的规划，把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作，这样会少走许多弯路。

　　同样的投入，单纯做产品，做一个投入大量费用，再做一个又得从零开始，没有积累，而做品牌会产生积累效应。海尔做到今天，如果没有品牌理念，做一个产品换一个牌子，会有今天数百亿的品牌价值吗？以做OEM起家的格兰仕，如果单纯只是替别人OEM，不做自己的品牌，会有人知道格兰仕这个名字吗？品牌是一种理想，并不需要整天挂在嘴上，但是会埋藏在心中，为了这个理想的实现，我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。

中小企业如何做强(二)

  


    资金瓶颈

　　中小企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小企业面临的一个难解的困局。中小企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。

　　管理瓶颈

　　应该承认，家族式管理在中小企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。

　　人才瓶颈

　　中小企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。

　　市场运作的两大策略

　　定位准确

　　作为中小企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。

　　新加坡虎豹兄弟有限公司，专营万金油，年销售量达200亿瓶，为全世界三分之一的人口所认识和使用。

　　把握时机

　　一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。

　　花嫁喜铺是一家提供喜庆礼仪服务、销售喜庆商品的专业机构。在创始人雷建青夫妇的领导下，短短二年多时间，公司迅速发展壮大，目前已拥有数十家“花嫁喜铺”加盟店，成为“中国第一喜铺”。分析花嫁喜成功的原因，其对创业时机的把握非常关键。目前，我国正进入新的婚育高峰期。每年的结婚人数1800万到2000万。据统计，全国婚庆相关产业每年的总产值高达700亿人民币。婚庆服务产业化的时机已经成熟。而随着生活水平的提高和生活方式的改变，对于结婚，现在人们的消费观念发生了很大的变化，很多年轻人越来越倾向于选择专业婚庆服务公司的服务。在这种市场形势下，花嫁喜铺迅速借势切入婚庆市场，在短短的时间内取得了极大的成功，通过加盟合作的形式迅速成长为中国喜铺第一品牌。

　　二是企业要善于拾遗补缺。中小企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。

　　北京有个小型开关设备厂，生产国营大厂不生产的数量少、规格杂的非标准电器设备，并将大企业实行的年度定货改为随时定货，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做的我们做”的经营方针，只要是客户需要，不限规格和数量。因此，该企业获得了很大的成功，产品畅销全国。
中小企业如何做强(三) 

hc360慧聪网　2004-10-25 07:51:02


　

启示：国外中小企业的大发展

　　日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日本经济中占有十分重要的地位。日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。但是，日本的中小企业不仅没有被挤垮，反而日益壮大，这一是得益于日本政府的支持和扶持，国家有专门的管理机构指导中小企业的发展，有完善的法律环境保护和扶持中小企业的发展；二是战后日本经济的迅速发展，为中小企业发展提供了广阔的空间；三是科技革命促进了专业化协作的发展，也促进了中小企业的大发展；四是在于中小企业有鲜明的经营特色。

　　快餐业巨人麦当劳，就遭到过菲律宾JOLLIBEE快餐店的顽强抵抗。JOLLIBEE的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。脚跟立稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和地区。

　　欧洲有许多被称为“隐藏着的优胜者”的中小企业。它们增长迅速，经营灵活，善于创新，成为推动欧洲经济发展的一支生力军。总部设在伦敦的雷克萨姆公司是世界上最大的饮料罐制造商，它在南美有66%的市场份额，在美国有25%的市场份额。

　　经济发达国家中小企业之所以得以快速、稳定的发展，除了经营管理机制灵活等中小企业自身具备的积极因素之外，还有一个重要的原因是国家、政府的保护和扶持。

　　1.设立专门政府机构，负责中小企业政策研究，包括融资、财税、培训等政策。

　　2.立法保护，促进中小企业的发展。

　　3.建立完善的服务体系，为中小企业的发展营造宽松环境。

　　在我国，2004年以来，国家发改委重点组织实施了对中小企业创业、融资担保和培训三大工程，加强对中小企业在创新、信息和经济技术合作等三方面的服务，以此提高中小企业的整体素质和市场竞争力。这体现了政府对中小企业的支持正在与国际接轨。中小企业应该组织相关人员认真学习、研究这一政策，充分利用这一难得的机遇

小企业闷声发大财 八特质塑造隐形冠军 




10月19日，世界知名中小企业管理大师赫尔曼.西蒙来到广州，在由《新快报》协办的“中小企业高峰论坛之大师论坛”上，指导中国的中小企业如何“闷声发大财”，并指出拓展全球市场是中国“隐形冠军”们的必经之路。 

　　应争做“隐形冠军” 

　　赫尔曼表示，德国的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。 

　　德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒.奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。这就是所谓“隐形冠军”的企业。 

　　比如Hauni，拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。又如Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。 

　　在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。 

　　赫尔曼表示，经过研究，“隐形冠军”应该具有八大特质，这也是中国中小企业的发展方向。 

　　改进定价提高利润 

　　西蒙认为，价格是最有效的利润驱动要素，改进定价是中国企业的一个巨大机遇。由于竞争日益激烈，中国中小企业经常面临获取利润还是提升市场份额的冲突。 

　　而价格是最有效的利润驱动要素，起码有好几种提价不会简单直接地带来终端消费价格的提高。一是减少折扣；二是只有符合一定条件才能打折；三是推迟削价；四是根据市场情况更早提价；五是转向高价产品；六是更短的收款期限。 

　　据称，改善定价过程可以极大提高利润，一般来说销售收入可以提高两个百分点。这来源于三个效应———投资优势、时间优势和利润优势。为了能够正确定价，必须充分理解和量化价格对销售收入的作用，比如说消费者的反应(价格弹性)。另外，以顾客价值为导向是进行有效定价的基础，即使在困难时期，价值也是可以获取的，需要以勇气从市场上获取。 

　　“隐形冠军”八大特质

　　燃烧的雄心 

　　“隐形冠军”公司一般都有非常野心勃勃的目标。比如凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：“隐形冠军”奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。 

　　高度专注 

　　“隐形冠军”公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。 

　　下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。 

　　抓紧客户 

　　但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。 

　　“隐形冠军”通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。 

　　成为卓越者的伙伴 

　　“隐形冠军”公司都非常贴近它的最重要客户。Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel。如果想成为全球市场的领导者，那么客户也必须是全球顶级的。 

　　创新！创新！创新！ 

　　西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。 

　　有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明———在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。 

　　跻身顶级竞技场 

　　“隐形冠军”公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使它们成为世界领袖。 

　　“隐形冠军”在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。 

　　保护你的独一无二 

　　为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。 

　　另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。 

　　强大的企业文化 

　　“隐形冠军”公司的员工相对于同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，而“隐形冠军”公司的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。

小企业：你是否利用了五种生存空间 




　　美国管理专家认为：在激烈的企业竞争中，小企业要想避免被大企业吃掉，关键在于——美国著名管理专家彼得·德鲁克在《管理————任务、责任、实践》一书中曾指出：中小企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位。他又在《创新与企业家精神》一书中正式提出“小企业生存空间”概念。选择“企业生存空间”的经营领域，实际是要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，寻找机会，以求一逞。为了获得经营资源的相对优势，中小企业选择经营领域的原则应是谋求企业生存位置。
　　美国另外两位经营学专家保罗·索尔曼、托马斯·弗里德曼在《企业竞争战略》一书中，提出了一个与“小企业生存空间”含义相近的概念：生态空间。他们认为，企业间的竞争恰如自然界中不同生物物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们有着与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生态空间”。笔者认为，适合小企业生存与发展的经营领域主要有五种，即小企业的五种生存空间。

　　一、自然生存空间

　　为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②大企业认为信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；5小批量特殊专用产品。很多中小企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。例如：莱芜市一位农民企业家在进行市场调查时发现，天津虽是全国有名的“布窝子”，轻纺工业十分发达，但产品主要是向高、精、尖发展，微利低档棉布无人问津。但天津也有低收入群众，需要低档布料，就是其他消费者也需要一定数量的低档棉布做窗帘布、衣服内里、被里子等，还有许多老年人依然保持着穿布衣的习惯。于是他组织本厂大量生产低档棉布向天津市场推销，很受欢迎。又如，北京开关设备厂是个集体小厂，它了解到全国六家制造电器控制设备的国营大厂基本上占领了全国市场，但它们不生产数量少、规格杂的非标准型电器控制设备，有这种需求的用户跑遍全国也找不到制造厂家。另外，这些大企业采用年度订货的办法，一些一时急用设备的用户也难得到满足。因此，该厂以生产非标准电器控制设备作为本厂的服务方向，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做我们做”的经营方针，只要客户需要，随来随做，不限规格，不限数量，企业获得了成功，产品行销全国。

　　二、空白生存空间

　　在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合小企业成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。中小企业应积极寻求这样的机会，善于此道者定能走向成功。我们知道：晶体管是著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管终究要为晶体管所取代，但当时在世界电子行业称雄的几家美国大公司仍沉迷于豪华的超外差式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机，而是计划在1970年左右将电子管转为晶体管。日本的索尼公司当时在国际上还藉藉无名，而且根本不生产家用电子产品。索尼公司的总裁秋田森多仅以二万五千美金的“可笑的”价格就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后索尼公司就推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过五年，日本竟占领了全世界的收音机市场。

　　三、协作生存空间

　　企业的经济规模，是生产各类零部件经济规模的最小公倍数，对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱“大而全”生产体制的桎梏，去追求与其外部（下包厂）协作的完美。比如：日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包。日本松下电器公司由协作厂生产的零部件达80％以上。一个大企业网罗一大批中小企业（大企业所需零部件的生产和供应），建立较稳固的协作关系。有这种协作关系的企业群体被称为“企业系列”，如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列等。这种协作关系实际上为中小企业提供了生存方位，我们可称之为“协作小系统”。中小企业应争取进入属于大企业领导体制的“企业系列”，以专用资产与大企业长期合作，“靠山吃饭”，以求生存与发展。

　　四、专知生存空间 

　　拥有独特技术和生产技艺的小企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于小企业成长的“专知小生位”。中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出产品的新结构、新形态、新装饰等。这些可以作为开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本、扩大产品差异性的手段，增强企业的竞争优势。然而大企业比中小企业具有更强的科研成果、商品化能力和市场控制能力，中小企业的专知一旦被模仿，就会因知识价值的提前下降而从市场上被排挤走。在工业产权的保护下，中小企业可取得专知的专有权或垄断权，免受大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的成长环境。并非只有少数技术开发能力卓越的小企业才能进入专知小生位，通过专利转让制度，很多中小企业都可以为自己谋得这样的小生位，因为对一些企业或科研机构来说，高价出售新技术成果往往比自己垄断使用更为经济。现在世界上待价而估的专利成果有几百万件之多。

　　五、潜存生存空间

　　在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点所构成的潜在的市场区隔，我们可称之为“潜存小生位”。发现和预测潜在需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景良好的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，以建立更大的首移优势（首移优势来源于很多因素，如学习曲线的作用，顾客信赖、专利保护、稀有资源的最先使用等），加固经营壁垒，提高后来业者进入障碍，提高垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，以期获得丰厚的经济收益。

中国的小企业为什么长不大? 




小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。 

笔者从业15年，一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会，让我有幸进入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年时间。进入的原因很简单，是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话，让我感动得五体投地，从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件，好象为了某个远大理想，放弃这些凡夫俗子的欲望，很值。我的职务是总经理助理，协助总经理工作。可是，进入不到两个月，我感觉这样的运作和管理方式，要把公司做大很难，但仍然没有妨碍我充满信心；再后来，干脆感觉，这样的公司只能勉强生存，不可能做大做强，因此丧失了信心。同样一个很简单的理由，总经理一句话：“我们终止合作吧”，我便在二个半小时内，离开了公司。而且，让我下决心，再不去这样的小公司谋职了。 
　　
　　这半年时间，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少给了我很多启示，让我对一直关注的问题：“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识，从而也得出一些理性的结论：中国的小企业，没有“长大”的姿态。 

　　一． 不象在做企业。 

　　一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人，或者说总经理决定的，这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年，做到了处级干部，因此，该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说：在这里太安逸了，泯灭了激情。 

　　一个具有代表性的现象就是会议多，不分大事、小事，也不分什么时间，总经理说开会就开会，几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。而在会上，基本上是听总经理讲话，哪怕是讨论问题，发言的，也是少数。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我斗胆进言：“首先，员工不喜欢开会；其次，您事先没有通知开会的主题，让员工没有考虑的时间；第三，开会的人，一定要与会议主题有切身的关联，正所谓是在其位，谋其政；第四，有时，一些非正式的场合，反而能让员工说真话，让您得到有价值的信息。” 

　　公司没有任何的竞争气氛，也不鼓励创新思维，更没有任何的绩效考核措施，员工只要遵循总经理的旨意办事，一般就会万事大吉。总经理很勤奋，只要有时间，会对员工的每项工作加以点评，并贡献自己的意见，而这时的员工基本上不做解释，即使是一个很好的创意，也会毫不吝啬地抛弃，采纳总经理的方案。对员工而言，这样更省事，又能讨好领导，何乐而不为呢？为此，总经理很苦恼，不满意员工的工作成果，我又斗胆进言：“您的勤奋和您的工作方式，养成了员工的惰性，因为他们是在工作，而不是在拼事业。在公司的文化中，没有员工创新的余地。” 

　　二． 不能授权。 

　　小公司因为小，所以一切事务均由总经理说了算，一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存，不求发展的小公司来说，这种“一言堂”也未必不可；但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说，这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起，其实就表明，他已经充分认识到授权的重要性，也做好授权的准备。但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职，导致他的授权失败。作为总经理助理，我没有丝毫的权利，有一次我在指导员工的工作时，员工的一句话让我百感交集，他说：“你做得了这个主吗？”我心里明白，总经理对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，我非常婉转地说：“责任和权力是对等的，有多大权力，才能负多大责任”。作为助理，我非常想多分担一些，看到总经理每天忙得焦头烂额，总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是，总经理多跑外，揽业务，做市场；而助理主抓内，搞好产品的生产和客户服务，以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，公司上上下下、里里外外还是总经理一个人，助理一职实际上架空。 

　　一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在公司业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职，全公司除了他一个人，都安逸、清闲。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发挥才能的余地，没有职业发展的空间，没有创造的激情。这样导致的结果是，人员流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。 

　　三． 缺乏市场意识。 

　　一个在市场经济中求生存的企业，如果没有市场意识，不具备市场能力，其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面： 

　　首先，公司基本上没有市场人员，有几位业务员，与企业的关系非常松散，说来就来，说走就走，不要说他们是否会理解公司的目标，就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候，他们热情很高；感觉产品推销困难时，纷纷走人，有些连招呼都不打。所以，公司没法从这些业务员的工作中，得到有价值的市场信息，因此没办法进行市场分析。 

　　其次，公司基本上不做宣传，仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网，也确实给公司带来过实惠。但除此之外，公司再没有任何的市场开发能力，其他所有的人都帮不上忙（总经理语）。但笔者以为，靠这种政府资源“起家”还可以，但要靠它发展，几乎是不可能。 

　　第三，该公司的新产品开发，过程很简单，既不需要市场预测和分析，也不需要目标客户的调查，仅仅是总经理感觉它有前途，而现在还没有人做，基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明，该产品能有好的市场前景，因此也就不敢进行过多而且是必要的投入，让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上，我和总经理的矛盾很大，我总以为，应该按照市场规律来做，该投入的，就必须投入。当然，任何的商业投资都是会有风险的，有风险，才能有回报。 

　　四． 忽视制度的重要性。 

　　在公司的OA办公系统中，列了很多制度。但刚进公司时，我没能找到关于作息时间，以及关于迟到、早退的条例，因为我发现有许多的迟到现象。另外，我也发现制度中，有许多不严谨之处。为此，我向总经理提出完善制度的建议，首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后，我起草了几个非常适应公司管理现状，同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后，做了大刀阔斧的修改，原因是不需要那么复杂，能现在实用就行。我做了必要的解释，公司要发展，人员要增加，将发生的情况会越来越多，如果无章可循，会导致管理混乱。当然，没能最后说服总经理。 

　　在公司的文件中，找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单，组织结构经常变化，半年之内，变动了三次。也没有岗位描述方面的文件，员工的职责靠口头约定，更没有考核指标和条款。 

　　至于其它深层次的规章制度，可能都没有考虑过。比如：最后一次组织结构的变动及业务重组，把项目承揽的任务归到技术部，但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想：如果员工揽不揽业务，与他们的切身利益无关，他们会去费尽心机地找活干吗？这个艰巨的任务，还只能由总经理来承担，因为只跟总经理有切身的关联。 

　　现在很多公司制度完善，关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况，应该不代表主流。“管理”就是要有章可循，这是经营企业的根本。 

　　五． “成本”意识太过强烈。 

　　主张成本控制，应该对企业经营有很多的益处，增收节支，才能不断创造效益。但是，“成本”意识太过强烈，甚至到了斤斤计较的地步，就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响，办任何事，首先考虑的是“便宜”，不计效果如何，也不管是否会影响质量。举个很小的例子，公司为新产品印制宣传彩页，准备拿到某展览会发放，为省钱，要公司自己员工设计，也为了省钱，不选择高质量的纸张，结果，业务员回来说，他们都不好意思发给客户，因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想，这里可能省下了一些钱，但对比产生的效果，无异于浪费。 

　　因此，只有结合质量和效果的成本控制，才是有效的，才能带来利润的增加。 

　　六． 把员工只当成“成本”，而非“资源”。 

　　从财务的角度看，员工是“成本”；但要从创造财富的角度看，员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力，对企业来说，不是在“成本”不变的情况下，得到了更大的“产出”吗？现在很多企业在提“以人为本”的口号，目的就是使员工满意，从而给企业带来更多的效益。我相信，该公司总经理懂得这些道理，但却不容易做到。 

　　首先，公司没有任何的奖励措施，哪怕是“全勤奖”，或者“有奖征稿”等等，稍微体现一点公司关怀的举措，都没有过。员工加班，最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说，这都是他们应该做的。殊不知，人是需要鼓励的，特别是年轻人；对于工资刚好满足基本生活的人来说，很少的人民币会起到意想不到的效果。另外，人需要在别人的赞美声中得到肯定，提高自信心，这对提高他的工作效率，激发他的工作热情，将起到积极的作用；同时也培养了员工的忠诚度。 

　　其次，公司不做任何的员工储备，项目完成，立刻辞退多余的员工。殊不知，这在员工当中产生极不好的影响，一种“谢幕杀驴”的感觉。另外，当有任务的时候，着急招聘人员，又经历一个适应过程，无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的，在工作不太紧张时，适当组织人员培训，提高员工技能，也能增加员工的满意度，从而培养员工的忠诚度。 

　　公司要生存和发展，靠的是员工，是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴，公司将前途无量。 

　　综上所述，小企业要发展，必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题，并能够妥善解决，我相信就有了“长大”的基础，再凭着自己的好运气，一定能实现做大做强的理想和远景目标。 

　　笔者曾经读过一篇文章，题目是“象大企业一样思考，象小企业一样行动”，非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式，提高增长速度，避免在成长的道路上，半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解，小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强

创业型中小企业的战略制定与执行(一) 



随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。在国际经济当中，市场中的创业型中小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系 列发展瓶颈的出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。今天，我就这两个主要问题谈一些自己的看法。

首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。

何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？

首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。兵法有云：先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

八十年代初IBM开创了PC市场，但是就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。照常理来讲，这样的行业巨人是很难挑战的。但就是这样一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时还是刚刚起步的戴尔电脑。为什么呢？让我们来看一下戴尔电脑的战略。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。

由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。

目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。

其次，我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。 

其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。

美国有家非常知名的幼儿教育公司。这家公司的战略宗旨就是做三到六岁儿童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕三到六岁这个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和思维发展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。目前这家公司经过两年的经营已经在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达80%的市场份额。

所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。

第三，我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。

在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。

很多成功的企业，都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。与其说他是个技术天才，到不如说他是个商业天才。

创业型中小企业的战略制定与执行(二) 




再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。 因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。

所以，在如今合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是幼稚，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。

所以，我们创业型中小企业在制定发展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。

在我们这些创业型中小企业当中，当制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严重的问题，那就是战略的执行。这也正是我要谈的第二个方面。

目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战略完整的贯彻执行下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高员工正确的做事的能力，一方面是加强员工工作的监督检查和团队精神的培育上。

首先，我来谈谈提高员工正确做事的能力。

怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够很好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且要吸纳员工的意见，只有这样，企业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业的目标究竟是什么。

第二，就是积极地对员工进行及时的培训。这里我讲个简单的案例。台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。他在管理企业的时候，随时会对员工进行培训指导。有一次，他看见公司的以为女职员在给客户写信封，但是把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。王永庆就说，你这样写是不对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为这样表示对对方本人的一种尊重。这个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那就是不管发生何种情况，对公司的客户代表都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。王永庆通过一个小小的信封，就向员工灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得员工从具体的事件出发来更加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的员工都来听。象王永庆这样随时灌输公司战略，随时对员工进行培训的老板，怎么可能遇到我们广大的匆敌椭行∑笠涤龅降奈侍饽兀磕压趾跛钠笠凳且涣鞯钠笠怠?/P>

IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，来对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍的执行能力非常强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司创造着巨大的财富。

有了这些还不够，还要对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机制。

企业的监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。

那么究竟怎么样来建立完善的监督检查系统呢？除了现在流行的ERP外，我们还需要什么呢？我认为还需要在“软环境”上下工夫。中国人向来只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。所以，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队环境的营造上下大力气。在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。

明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养员工队伍的团队精神，在营造公司团队环境上可谓是煞费苦心。现在的明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员工都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的员工则把办公区域装饰得象一个微型体育馆。明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大家庭，员工则是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工作就好象在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基员工的归属感就很强，进而达到了一种默契的团队精神。
所以，在执行战略的过程当中，不仅要对员工进行随时随地的及时的培训指导，向员工不断灌输企业战略的深层次含义，提高员工队伍的素质，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机制，以达到落实执行任务的目的。再辅之以员工团队精神的企业文化建设，相信，在我们广大的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻彻底底，干干净净。

讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行。

我想，对于一个企业，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的执行是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大成功，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。

但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富！

中国的小企业为什么长不大?




    小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。     

    笔者从业15年，一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会，让我有幸进入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年时间。进入的原因很简单，是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话，让我感动得五体投地，从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件，好象为了某个远大理想，放弃这些凡夫俗子的欲望，很值。我的职务是总经理助理，协助总经理工作。可是，进入不到两个月，我感觉这样的运作和管理方式，要把公司做大很难，但仍然没有妨碍我充满信心；再后来，干脆感觉，这样的公司只能勉强生存，不可能做大做强，因此丧失了信心。同样一个很简单的理由，总经理一句话：“我们终止合作吧”，我便在二个半小时内，离开了公司。而且，让我下决心，再不去这样的小公司谋职了。
　　
　　这半年时间，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少给了我很多启示，让我对一直关注的问题：“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识，从而也得出一些理性的结论：中国的小企业，没有“长大”的姿态。

　　一． 不象在做企业。

　　一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人，或者说总经理决定的，这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年，做到了处级干部，因此，该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说：在这里太安逸了，泯灭了激情。

　　一个具有代表性的现象就是会议多，不分大事、小事，也不分什么时间，总经理说开会就开会，几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。而在会上，基本上是听总经理讲话，哪怕是讨论问题，发言的，也是少数。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我斗胆进言：“首先，员工不喜欢开会；其次，您事先没有通知开会的主题，让员工没有考虑的时间；第三，开会的人，一定要与会议主题有切身的关联，正所谓是在其位，谋其政；第四，有时，一些非正式的场合，反而能让员工说真话，让您得到有价值的信息。”

　　公司没有任何的竞争气氛，也不鼓励创新思维，更没有任何的绩效考核措施，员工只要遵循总经理的旨意办事，一般就会万事大吉。总经理很勤奋，只要有时间，会对员工的每项工作加以点评，并贡献自己的意见，而这时的员工基本上不做解释，即使是一个很好的创意，也会毫不吝啬地抛弃，采纳总经理的方案。对员工而言，这样更省事，又能讨好领导，何乐而不为呢？为此，总经理很苦恼，不满意员工的工作成果，我又斗胆进言：“您的勤奋和您的工作方式，养成了员工的惰性，因为他们是在工作，而不是在拼事业。在公司的文化中，没有员工创新的余地。”

　　二． 不能授权。

　　小公司因为小，所以一切事务均由总经理说了算，一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存，不求发展的小公司来说，这种“一言堂”也未必不可；但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说，这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起，其实就表明，他已经充分认识到授权的重要性，也做好授权的准备。但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职，导致他的授权失败。作为总经理助理，我没有丝毫的权利，有一次我在指导员工的工作时，员工的一句话让我百感交集，他说：“你做得了这个主吗？”我心里明白，总经理对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，我非常婉转地说：“责任和权力是对等的，有多大权力，才能负多大责任”。作为助理，我非常想多分担一些，看到总经理每天忙得焦头烂额，总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是，总经理多跑外，揽业务，做市场；而助理主抓内，搞好产品的生产和客户服务，以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，公司上上下下、里里外外还是总经理一个人，助理一职实际上架空。

　　一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在公司业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职，全公司除了他一个人，都安逸、清闲。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发挥才能的余地，没有职业发展的空间，没有创造的激情。这样导致的结果是，人员流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。

　　三． 缺乏市场意识。

　　一个在市场经济中求生存的企业，如果没有市场意识，不具备市场能力，其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面：

　　首先，公司基本上没有市场人员，有几位业务员，与企业的关系非常松散，说来就来，说走就走，不要说他们是否会理解公司的目标，就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候，他们热情很高；感觉产品推销困难时，纷纷走人，有些连招呼都不打。所以，公司没法从这些业务员的工作中，得到有价值的市场信息，因此没办法进行市场分析。

　　其次，公司基本上不做宣传，仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网，也确实给公司带来过实惠。但除此之外，公司再没有任何的市场开发能力，其他所有的人都帮不上忙（总经理语）。但笔者以为，靠这种政府资源“起家”还可以，但要靠它发展，几乎是不可能。

　　第三，该公司的新产品开发，过程很简单，既不需要市场预测和分析，也不需要目标客户的调查，仅仅是总经理感觉它有前途，而现在还没有人做，基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明，该产品能有好的市场前景，因此也就不敢进行过多而且是必要的投入，让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上，我和总经理的矛盾很大，我总以为，应该按照市场规律来做，该投入的，就必须投入。当然，任何的商业投资都是会有风险的，有风险，才能有回报。

　　四． 忽视制度的重要性。

　　在公司的OA办公系统中，列了很多制度。但刚进公司时，我没能找到关于作息时间，以及关于迟到、早退的条例，因为我发现有许多的迟到现象。另外，我也发现制度中，有许多不严谨之处。为此，我向总经理提出完善制度的建议，首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后，我起草了几个非常适应公司管理现状，同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后，做了大刀阔斧的修改，原因是不需要那么复杂，能现在实用就行。我做了必要的解释，公司要发展，人员要增加，将发生的情况会越来越多，如果无章可循，会导致管理混乱。当然，没能最后说服总经理。

　　在公司的文件中，找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单，组织结构经常变化，半年之内，变动了三次。也没有岗位描述方面的文件，员工的职责靠口头约定，更没有考核指标和条款。

　　至于其它深层次的规章制度，可能都没有考虑过。比如：最后一次组织结构的变动及业务重组，把项目承揽的任务归到技术部，但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想：如果员工揽不揽业务，与他们的切身利益无关，他们会去费尽心机地找活干吗？这个艰巨的任务，还只能由总经理来承担，因为只跟总经理有切身的关联。

　　现在很多公司制度完善，关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况，应该不代表主流。“管理”就是要有章可循，这是经营企业的根本。

　　五． “成本”意识太过强烈。

　　主张成本控制，应该对企业经营有很多的益处，增收节支，才能不断创造效益。但是，“成本”意识太过强烈，甚至到了斤斤计较的地步，就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响，办任何事，首先考虑的是“便宜”，不计效果如何，也不管是否会影响质量。举个很小的例子，公司为新产品印制宣传彩页，准备拿到某展览会发放，为省钱，要公司自己员工设计，也为了省钱，不选择高质量的纸张，结果，业务员回来说，他们都不好意思发给客户，因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想，这里可能省下了一些钱，但对比产生的效果，无异于浪费。

　　因此，只有结合质量和效果的成本控制，才是有效的，才能带来利润的增加。

　　六． 把员工只当成“成本”，而非“资源”。

　　从财务的角度看，员工是“成本”；但要从创造财富的角度看，员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力，对企业来说，不是在“成本”不变的情况下，得到了更大的“产出”吗？现在很多企业在提“以人为本”的口号，目的就是使员工满意，从而给企业带来更多的效益。我相信，该公司总经理懂得这些道理，但却不容易做到。

　　首先，公司没有任何的奖励措施，哪怕是“全勤奖”，或者“有奖征稿”等等，稍微体现一点公司关怀的举措，都没有过。员工加班，最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说，这都是他们应该做的。殊不知，人是需要鼓励的，特别是年轻人；对于工资刚好满足基本生活的人来说，很少的人民币会起到意想不到的效果。另外，人需要在别人的赞美声中得到肯定，提高自信心，这对提高他的工作效率，激发他的工作热情，将起到积极的作用；同时也培养了员工的忠诚度。

　　其次，公司不做任何的员工储备，项目完成，立刻辞退多余的员工。殊不知，这在员工当中产生极不好的影响，一种“谢幕杀驴”的感觉。另外，当有任务的时候，着急招聘人员，又经历一个适应过程，无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的，在工作不太紧张时，适当组织人员培训，提高员工技能，也能增加员工的满意度，从而培养员工的忠诚度。

　　公司要生存和发展，靠的是员工，是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴，公司将前途无量。

　　综上所述，小企业要发展，必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题，并能够妥善解决，我相信就有了“长大”的基础，再凭着自己的好运气，一定能实现做大做强的理想和远景目标。

　　笔者曾经读过一篇文章，题目是“象大企业一样思考，象小企业一样行动”，非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式，提高增长速度，避免在成长的道路上，半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解，小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。
百家企业文化调查思考：小企业如何长大 



看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。

几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。

然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例2：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基础。两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合

管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。

企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动

美格科技近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市场、做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

    在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。
   
    案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求
   
    “攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。
   
    襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。
   
    为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……
   
    案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”
   
    苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。
   
    员工都渴望在优秀的企业文化中进步
   
    企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。
   
    企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。
   
    在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。
   
    员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！
   
    企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。
   
    惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

    一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
   
    案例1：六六视觉的发展优势得益于优秀企业文化
   
    六六视觉公司董事长周永耀在公司几十年的发展过程中看到企业文化的重要性，认识到六六视觉公司惟有优秀的企业文化才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在新的公司改制成功后，企业从战略管理向企业文化发展，把企业的经营作为一种文化来经营。周永耀提出“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。
   
    案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出
   
    在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象……因为只有重视企业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加到位。
   
    应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工的工作服……正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到了企业文化这个“软件”建设对公司发展前景的重要性。今天，上海申菲已成为全球激光光盘母盘玻璃LD、CD、VCD、DVD、CD-ROM、HD等系列基片两大供应商之一。
   
    惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出
   
    企业现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆犹新，比如“巨人”倒下、“三株”枯萎、“飞龙”落地、“标王”折翅、“小霸王”“别姬”……民营企业迅速消亡的原因是因为企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性。
   
    文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
   
    要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，建设有创造力的学习型企业，打造高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。
   
    不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使小企业从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功
民营企业的发展战略选择 




中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。

中国民营企业迎来最佳的历史发展际遇

我国民营企业在20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像希望集团、联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％以上。

我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确，民企自主发展的基本框架基本确立。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。

意识形态的争论已经成为过去，相对于明清时期的私有经济萌芽、建国初期对私有企业的严格限制，相对于80年代初期民营经济艰苦的创业环境，我国民营企业在计划经济全面走向市场经济，传统经济全面走向新经济的大背景中，正面临着千载难逢的发展机遇。

谋定而后动，战略制胜

由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：

1．考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。

民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。

对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。

对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。

对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。

2．定位产业链价值链，确定经营策略。

结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。

从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。

从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。

3．挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。

获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。

中国民营企业的三种基本战略取向

综合不同的民营企业发展规律和发展模式，企业级的战略选择通常有三种指向：

1．国际化战略取向。产品和技术相对成熟并且有海外市场的民营企业可以充分展开跨国经营策略。据海关统计，2001年我国按企业性质统计的出口商品中，私营经济增长率为122．7％，而同期全国出口增长率6．7％，国有企业为-2．7％，可见民营企业国际化道路发展之迅速。除了采取海外生产扩张的海尔、康佳等大型企业，像宁波贝发通过制笔专长走向世界；浙江温州众多中小打火机企业联合生产以年产打火机5亿只占领全球市场的70％，都是国际化战略的典型。国际化战略中，国际技术交流与合作、合资经营、特许经营、虚拟经营等都是民营企业的可选之道。

2．区域网络化战略取向。网络化发展是指企业围绕某一产业或产品在一定地理空间内集聚成彼此联系、产品互补、规模不等但特色鲜明的企业网络。在我国，采用这种模式的典型如大家所熟知广东东莞地区的电子产业，浙江温州地区五金小商品产业等。另外，还有许多民营企业在当地的花卉产业区、珍珠养殖产业区、医药产业区中，围绕这些产业在研发、育种、制品、包装、运输、服务等环节展开经营，取得了巨大的发展。区域网络化的本质在于利用产业聚集和产业共生的“地利”条件。

3．连接发展战略取向。这是指民营企业依托某大型企业而获得自身发展的一种方式。如以IS09000为纽带，为，大企业提供零部件和半成品，为某大型贸易企业提供产品，为某服务型企业承担部分市场营销职能等。采用这种战略的企业也有跨国界、跨区域的行为，通常以“外包商”的地位存在。与国际化、区域网络取向不同的是，连接发展战略的本质上具有“依附性”，自主性较低，可扩展性较差，选择这一发展取向的企业应通过加强自身的内部实力，扩展经营内容来分散经营风险。

培育和发展中国企业的核心竞争力

战略选择成功的保障就是企业能够围绕其选择目标进行能力建设。企业可以通过多种方式来培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。

1．基于中国制造培育和发展中国企业的核心竞争力

中国加入WTO以后，国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，全方位的。中国民营企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。

2．加强技术创新，发展核心竞争力

技术的创新是企业保持核心竞争力的一个永恒的话题，其重要性不言而喻。

对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术(如核心技术、支持型技术、技术和经营能力)应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。

3．加强战略管理，提升企业的资源整合能力

提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以固定。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动企业内部所有资源参与战略管理。提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。

4．参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力

业务外包，被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光，将非企业所长外包出去，更有利于集中资源和精力。

对于民营企业来说，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司做配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。

值得指出的是，民营企业应充分认识到产品种类单一、技术可替代性的OEM生产商是难以在产业分工、尤其是国际化产业分工竞争中保持竞争优势的。2003年美伊战争和非典期间民企受到的影响和打击就说明了这一点，这期间广东、浙江、江苏等进出口贸易活跃的地区生产定单全面萎缩，北京地区的玩具行业的企业所获定单仅为去年同期的一半，江苏昆山地区电镀行业开工率为平常的1／3。民营企业应充分意识到经济一体化带来的危机，不断强化自身实力，分散经营风险。

两个关键的战略管理工具：人力资源和信息化

民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一大批人去成就的，如果企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。商人和企业家的区别之一在于他们的用人方式，从这个意义上说，民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。

将信息化纳入企业战略选择的层面是因为随着信息技术的发展和应用，信息化已经成为提升企业竞争力的重要手段。在江浙一带，信息化不仅在大型民营企业广泛应用，中小企业也从财务信息化开始，走向业务信息化，ERP、CRM、电子商务的应用大有铺天盖地之势。宁波知名服装品牌雅戈尔、杉杉、美斯特·邦威等企业，就是借助信息化，在生产和销售上进行流程优化和管理改善，迅速响应市场。决策领先必须信息领先，做好信息化规划和实施大有立竿见影之效。“君子性非异也，善假与物也”，信息化已成为推动民营企业进行战略管理的重要“工具”。

战略的制定需要审时度势，谋定而后动。战略选择需要科学性和艺术性，尤其需要专业的分析方法和工具，随着市场竞争的激烈，企业的发展不再是企业主的灵感和冲动，必要时企业家可以借助专业咨询机构的指导，并以此推动企业发展。

差异化：中国中小企业发展的首选战略 

hc360慧聪网　2004-07-23 08:27:23




摘要：中小企业是社会主义市场经济结构中不可缺少的组成部分。在现实生活中中小企业表现出强大的生命力和发展后劲，但其发展也是十分艰辛。究其原因在于中小企业同质化现象严重，造成了企业的无个性。因此，中小企业要飞跃发展，必须实施差异化战略。

关键词：中小企业 战略 差异化 


前言

中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。在美国，中小企业占全国企业总数的98%以上；在日本，中小企业也超过全国企业总数的99%。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%强。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。

一、我国中小企业的现状及原因分析

中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代,但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。中小企业开办、关停有如走马灯，当然总体而言发展的势头占上风，所以经济才表现出良好的发展势头。

鉴于上述状况，本文将着重讨论我国的中小企业——已经走过了生存危机，已有一定的安身立命的实力,但不能对其所在行业产生重大影响的中小工业企业——的发展战略。

从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。

但我们进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。况且，国家的各项政策渐趋有利于中小企业的健康发展，而来自于各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣昌盛的企业也不在少数。

以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，且具普遍性。首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。目前中小企业经营者主要来自：一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。表现为：一、产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。

中小企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度奇高，造成了目前市场上绝大部分产品供过于求的态势，经营者众口一词的市场疲软、生意难做的真正原因就在于此。据国家经贸委市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使是在经济发达地区也未能主动、有效规避这一点。譬如江苏省苏州市现有企业四万余家，集中在轻纺、服装行业的生产企业就达5000余家，同时并存着数万家庭纺织、服装制造者，全市年产各类布品达上百亿米，服装数十亿件（套），其生产能力足可使全国人民年年换新衣。如此高的产品重合度，必然造成供过于求的市场窘境，成为中小企业持续、稳定发展过程中最大的拦路虎。同质化是十分危险的。

二、突破制约－实施永恒的差异化战略

中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地？正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。

企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。

根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

以下分别介绍相应的可供选择的差异化的实施方式有：

一、创造市场法。

我们知道，市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得的无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。

创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用技术，培育市场，开发行业结构和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。市场细分是一种常用的方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。但是，除非独特性对顾客是有价值的，否则他就不会带来差异化。一个成功的具有差异化的企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。

鉴于所有市场都在细分化和国内外竞争者得十分清楚的战略，企业必须在整个经营领域和全部产品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。

但在实施过程中须注意： 

1.不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本。
2.实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局。
3.创造要持续进行、积累。
4.必须明确的一点是：只有在消费者理解后，差异才得以形成。

二、借题深入法：

如上所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。

任何一种产品，不管如何平常，均可变成一种高增值产品，根本不存在不能实行差异化的产品。社会对一种产品越感到是一种成熟的产品，则通过不断地积累小的优点，使它显出与众不同的机会也就越多。这些不断积累的小优点最终会使这种产品改变并往往在此过程中创造出崭新的市场。在当今不断加速发展变化的经营环境里，企业必须抛弃固步自封的态度，并且学着去模仿最优秀者，再加上自己独特的修正和改进,从而创造出差异产品。为此，企业必须积极地去收集竞争对手包括小型的、国外的企业的情况，成为一个不断学习的组织，做一个坚定的模仿者、修正者、改进者。

实施这一战略首先要确定谁是对手，这绝不是一件无关紧要的任务。

接着进行竞争分析：应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品，尤其是一些细小的特点,看待可以学习的其他行业的产品。尤其重要的是各部门应该对外界的动向感兴趣。

成功源于创造，模仿的要义在于：1.借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；2.虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场；3.模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程经历往往意味着能力。值得一提的是，事实表明，结合运用借题深入法和访问顾客法，可以使产品更贴近市场消费者的需求意愿，也更容易被市场所接纳。所以，顾客的看法是十分重要的。据美国哈佛大学商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的；美国斯隆管理学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有60－80%来自于用户的建议。

三、拾遗补缺法：

经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。

开发间隙市场,则选择适当的市场是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。

若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。

后记：

以上战略或许不能保证企业的可持续发展的竞争优势，但是，它确实可以是中小企业通过发挥竞争优势而不断地繁荣壮大，这正是本文讨论的范围与重点。因为差异需要不断地被提出，竞争优势也就不断地被加强，竞争优势的周期也就不断地被延长了，企业总是发现新的目标，当然这要求高层管理人员的高瞻远瞩，实施正确的战略。

此外，准备充分的企业更能够支持战略的作用发挥，并且这些战略最终会产生强劲的推动力。但是这个发现价值、创造市场周期绝对不允许被破坏，只有当企业不断的评估外部环境并提高组织能力的时候，可持续发展的战略才能实现。按照这种方式，企业将会找到生命周期的最佳发展点，这反过来又支撑了创造价值的竞争地位，并且维持了企业在产业中的竞争地位。当然，这已经超出了本文的论述范围，那是战略转移、可持续发展战略所要讨论的内容了。

别让大象踩扁你 中小型企业的竞争战略框架

  

    为什么需要一个新框架？

    现存的战略框架都是为那些拥有足够资源的大公司设计的。中小企业不能照搬照抄这些战略框架来解决其问题，因为他们缺少足够的资源。正是资源紧缺影响到了中小企业可以选用的竞争战略。

    我们可以拿细分市场战略来举例。尽管许多专家都鼓吹它是最适合中小型企业的战略，但是它有可能无法为中小企业带来可持久性的成功。一个成功的细分市场战略经常意味着，中小企业一定要瞄准那些被大公司忽略了的细分市场。一些专家认为大公司会忽视某个具体的细分市场，一个原因是因为他们害怕自己的产品会相互竞争，自相残杀。所以，那些大企业很关心的问题是，他们是不是要引进一种新产品去抢占已经被中小企业占领的细分市场，这样做就会对他们现有产品的销售量带来负面影响。

    然而，这种解释缺乏说服力，因为产品内部竞争的程度取决于在他们所涉及的细分市场，是否存在足够的产品差别化。而且，比较一下自相残杀带来的损失和将整个细分市场拱手相让给中小企业而带来的损失，很明显，对于大公司来说，他们可以采取先发制人的策略，先于中小企业将产品铺遍所有的细分市场，这样做对大公司是有利的。

    实际上，对于大公司来说，他们可以采取同中小企业相同的战略进入同一个细分市场，而且销售和中小企业相同的产品。这样做，大公司还可能有更大的灵活性。而且，大公司有雄厚的资金来源，在和中小企业抢占市场的时候，他们可以利用更多的资金。这样大公司将会有很大的机会把市场从中小企业手中抢回来。这也就意味着，中小企业不应该采取细分市场的战略去销售差别化的产品，除非他们能阻止大公司进入这个细分市场。

    而且，现存的中小企业战略研究文献关于中小企业竞争战略的建议中，没有考虑到竞争对手可能作出的反应。由于忽视了竞争对手的反应，现存的文献因此也没有回答：当中小企业占领的细分市场增长潜力很大，盈利前景很客观时，大公司如何作出反应？而且现存的文献也没有回答：中小企业在和拥有雄厚资源的大公司竞争时，采取什么战略措施才能取胜？

    市场渗透的成功关键在于迫使大公司妥协

    为了回答大公司对于中小企业进入他们的市场如何作出反应这个问题，我们先要理解中小企业和大公司的竞争互动关系（如图1），这是非常重要的。如图，中小企业在进入一个市场时，可以采取两种策略。一个策略是，考虑进入一个被大公司忽视了的细分市场；另外一个策略就是进入被大公司占领的细分市场。

    一个中小企业进入一个目标市场，成功与否的关键大部分取决于大公司对中小企业的进入采取如何的应对措施。大公司可能直接"反击"中小企业的进入。还有一种可能就是，在权衡了成本和收益之后，他们可能忽视或者容忍中小企业的进入，而不是主动去反击中小企业的进入。很明显，假如大公司对中小企业的进入采取妥协策略，这对中小企业来说，应该是很理想的。那么，什么样的战略能使中小企业达到这个目标呢？



    图1：中小企业可能采取的行动以及大公司可能作出的反应

    和大公司竞争：中小企业可以采取的战略

    图2 显示了中小企业进入目标市场时，可以采用的战略。如图所示，中小企业可以提供差别化的产品/服务，进入一个被大公司忽略的细分市场。这也是传统的和经常被推荐的细分市场战略。

    另外一方面，中小企业也可以采用替代战略和搭便车战略，瞄准已经被大公司占领的成熟市场（如图2）。这些为中小企业设计的战略是要迫使大公司对中小企业的进入妥协。

    成功地实施替代战略需要中小企业在进入目标市场时，能提供既有差别化，又有替代性的产品，这样才能迫使大企业在日后妥协。关于产品差别化，可以采取不同的形式来实现，例如提供更好的售前和售后服务，包括提供更好的质量保证。中小企业在进入市场时，可以成功地应用替代战略是因为大公司在应对这种战略时，大公司反击中小企业进入的代价很高，因为这样会降低大公司别的细分市场的利润。因为大公司会对中小企业的进入采取妥协策略，因此对于中小企业来说，在应用替代战略和大公司竞争时，没有必要采取成本领先的策略。

   

图2：中小企业成功渗入市场的竞争策略


    大公司的反应中小企业的战略目标和产品的替代程度 大公司容忍 反击中小企业 大公司忽视的细分市场 差异化的产品 [1]细分市场战略大公司占领的成熟市场 替代性的产品 [2]替代战略 [4]阻遏战略同一性的产品 [3]搭便车战略

    中小企业也可以提供和大公司一样的产品，降低价格，鼓励客户购买他们的产品。通过这种办法，中小企业也可以瓜分大公司所占有的一部分市场份额。这就是所谓的搭便车战略。通过平行进口以及生产和销售相似产品，使中小型企业成功进入市场。这些就是搭便车策略的例子。通过采取这种战略，中小企业不用花费任何市场开发成本就可以进入那些成熟的市场。这样做是很有意义的，因为中小企业没有很多资源，很难承担起开发市场的巨额成本。因此他们可以跟随大公司进入已开发成熟的市场，而省去了开发市场的成本。这种战略只适合于那种已经培育成熟的市场，这样中小企业才可以提供相同的产品，并以较低的价格来瓜分大公司的市场份额。

    另外一方面，假如我们预期大企业比较好胜，他们将会不惜一切代价，"疯狂地"反击。中小企业应该采取先发制人的办法――阻遏战略，来制止这种疯狂反击。假如采用阻遏战略，中小企业应该发出信号，让好胜的大企业明白，他们有信心，也有能力保住市场份额，这样做非常重要。中小企业可以通过组建战略联盟或参与对市场进行开发的投资来传达这种必胜的信心。

    ( 李凯盛， 新加坡国立大学管理学院行销系副教授；林源华，新加坡国立大学管理学院财务与会计系副教授；陈素娟，新加坡国立大学管理学院行销系副教授)
中小企业长期生存秘籍 

hc360慧聪网　2004-03-10 08:24:11



一、找到自己的核心生意 
　　中国有古语“女怕嫁错郎，男怕入错行”，中小企业创建新品牌也是如此，选择一个理想的能使自己生来就有竞争力的行业就会自然取得第一步成功。 

　　为了找准核心生意企业要了解产业环境：一是要了解产业竞争者，即现有公司间的竞争；二是要预测潜在新加入者的威胁；三是来自客户的评价，满足消费者的新需求；四是供应商的评价；五是分析评估市场上新出现的同类产品。企业一定要明确洞悉自己的位置，发挥自己的优势。 

　　我们常讲“人无远虑，必有近忧”，对于企业本身的发展也是这样，必须有一个核心生意的目标，这个目标至少是5-10年，在中国的市场至少要5年。有一个前提，就是目标必须是大胆而且成熟的战略性目标，而不是停留在利润、销售额等“数字层面”的低级目标。像迪斯尼建立的时候，它的目标就是要把欢乐带给世界；索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯。对于中国要想长期创建品牌的企业而言，需要迅速地完成目标跟理念的共识。 

　　由此我们可以看出，找到自己的核心生意并不仅仅是单纯确立行业方向和地位，更重要的是企业要有核心意识（即核心价值和核心使命），更重要的是领导层对企业的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。 

　　比如，我们最近在给天津唐华酒业进行品牌规划，为其构想核心生意，就不仅仅确定企业以中高档白酒为主经营方向，而且从品牌命名上就体现品牌核心价值的主张——“成”酒，一种美好的祝福酒、好兆头的酒，以后企业的一切传播以及活动推广都围绕着这个核心生意点进行展开。 

　　找准自己的核心生意，可以从以下四个方面进行界定： 

　　1、 构想产品或服务，制定产品或制定服务的标准； 

　　2、定义市场范围，产品是满足消费者的物质需求或精神需求，针对哪一个群体； 

　　3、划分行业界限，企业该进入哪一个经营领域，明确自己的核心业务。 

　　4、定义品牌的核心价值，找到与消费者沟通的点。 

　　二、如何和大品牌竞争？ 

　　这是现今中国许多中小规模的产品生产厂家和服务商经常思考的问题。如果坦白地回答，那就是：它们不该与大品牌竞争。既然大品牌早已主宰了大多数大众市场，那干嘛还去和它们竞争呢？相反，小型企业应该将重点放在开发缝隙市场上，寻找尚未得到充分开发的市场。或者采取侧翼进攻的方法，采取不同的区域市场方法。因为市场分化将会成为一大市场趋势，也成为企业塑造强势品牌的一大挑战，这必然会给中小企业提供更多的机会去进入并保住缝隙市场，即大品牌通常不能或不屑去追求的那些市场。找到缝隙市场，是创建可能具有强大竞争力品牌的一种途径。 

　　（一）缝隙市场的机遇 

　　当中小企业发现主要市场已被知名品牌所垄断时，就应该考虑到市场分化的问题了。随着时间的推移，市场将细分为若干消费者群或市场板块，他们希望普通产品和服务也能按其特殊喜好量身定制。面向大企业照顾不到的消费群体，满足他们的需要，市场机遇就应运而生。缝隙市场绝不是残羹冷炙，因为它们有利可图。人们常常愿意多付一些钱，购买满足自己特定需要、追求或适合自己生活方式的某个专门品牌的产品或服务。而且，一旦公司打入市场并获得很大的市场份额，这些特殊产品或服务就比较容易保住地位了。 

　　市场细分产生了缝隙市场。开发缝隙市场成为中国大部分的企业面临的巨大机遇之一。为专门的消费对象生产专门产品，将成为中小企业对抗国际品牌成功发展的关键之一。 

比如，排毒养颜胶囊就是开发缝隙市场的典型。 

　　（二）注重服务 

　　将服务融入消费品牌体验，在中国有着无与伦比的优势。因为中国人具有可亲、热情、礼貌、容忍、友好、谦虚、体贴等共同特点。这些特点有助于树立品牌个性，如果这些品牌个性得到充分发挥，就能超过许多外国品牌，在服务行业尤其如此。不过，这些特点也可应用到任何业务中，这是因为，任何在很大程度上都依赖于同顾客的关系，消费者的体验也是如此。只要明确界定这些个性，并将其转化为实际工作表现，自始至终坚持高标准，那么开发强大的国际品牌个性，其机会之大是不言而喻的。出色的服务肯定有助于保持并提高消费者对品牌的忠诚。 

　　在提供服务时，必须牢记，出了差错后（差错经常会发生）必须迅速彻底地提供服务补救措施。这就意味着企业必须特别注重员工在这方面的培训，因为中国人还有一个特点，就是在感到要为某些已出现的问题负责时，他们会觉得尴尬，感到很丢面子，并且需要一段时间才能摆脱这种情绪。 

　　售后服务也同样重要。也许你的产品是最佳的，但是顾客希望有个良好的、值得信赖的售后服务网络。近年来，这已成为中小企业的一个弱点，特别是耐用消费品生产企业。一个有良好的信誉保证，有方便的服务中心，而且反应迅速的企业必然会获得更多消费者的青睐，消费者也由此会忽视你是小企业的现实，产生亲近感。通过服务树立形象，这些都是必不可少的。 

　　快速找到核心生意、避实就虚与大企业进行竞争对于中小企业快速建立品牌的重要意义在于它能为品牌的发展提供一个坚实的可依靠的基础，因为只有确定了品牌远景才能界定品牌的价值观与品牌的核心概念。 

三、以有效的品牌联想快速创建品牌 

　　中国市场很多行业存在裂变式，爆发式、跳跃式发展的机遇，中国的市场是一个快速发展的市场，很多行业都是品牌的处女地，企业可以靠口碑、靠服务建立品牌的美誉度、信誉度慢慢的发展，像滚雪球一样，但是当你慢慢滚雪球的时候，别人已经跳跃式发展。在这种情况下，快速建立品牌就显得尤为重要。　 

　　快速创建强势品牌的基础？对中国的企业而言，创建新品牌建立品牌的强势地位核心及基础便是如何在品牌发展的第一步就将品牌的价值系统完善，因为对于新品牌来说，保持一个全新的体系是很重要的。一个有着完善品牌体系的企业不但能使产品推广无往不利，而且能抵御行业领导性品牌及国际知名品牌的打击与压制，同时能应对其他竞争对手的挑战。完善的品牌体系决定着品牌发展的未来。　 

　　建立强势品牌归根结底必须要有三个方面的根本性工作:　 

　　第一、要想能快速创建强势品牌必须首先找到这个品牌和消费者能形成互动的最重要的关联点。就品牌来说，这些内容包括品牌形象、识别（品牌生命点、个性、符号、品牌精髓、价值取向和品牌定位）。对消费者来说则有行为、爱好、价值观和信仰等上面提到的拥有物。要搞清楚什么是品牌潜在的“令人动心之处”。　 

　　第二、在确定了品牌的理念、概念和想法的基础上定义品牌核心价值，即要找到品牌的“生命点”。在此项工作中弄清几个基本问题对于创建强势品牌会大有帮助：品牌真正的魅力在哪里？什么能令消费者产生真正的共鸣？与其他品牌的不同之处是什么？　 

　　第三、必须定期传播并评估品牌价值理念（即品牌的生命点）。什么样的品牌创建计划能够支持品牌价值理念？这个创建计划会对企业有何影响？会争取到多少目标消费者？要采用什么样的联想物引起消费者注意？怎么样的品牌传播目标才能算得上是成功？如何传播此核心概念？如何丰富并改进概念使其更完整？等一系列问题。 

　　树立品牌知名度 

　　树立品牌知名度是建立品牌—顾客关系的前提。在一定意义上，它是“让消费者逐步了解你”的阶段。由于顾客不会购买自己毫不了解的东西，因此知名度和购买之间存在着明显的关联。但是，在品牌建设中，品牌知名度的作用不仅限于维持顾客关系的初级阶段，及其因为人们首先必须将品牌概念本身（其识别特征或者个性）与产品种类它具有各种用途相联系。 

　　广义的品牌知名度除了熟悉这个本质的意义外，应该还包括品牌识别和品牌记忆。品牌识别单纯指人们在认识一个品牌之后，一看到它或一听到它就能想起这一品牌与其他品牌的不同之处。要取得这种效果，不是单纯靠标识、标语、名字和包装的视觉特征，而且还需要品牌核心价值、品牌定位、品牌理念等。品牌记忆这一术语描述的是，在提到某个商品大类名称或某种用途情景时，人们对于品牌的记忆程度如何。如果消费者事先按商品大类制定购买计划，那么，品牌记忆的作用就很重要。上述两个方面很容易调查，企业往往在推出新品牌和开展促销活动后进行这种调查，而且会定期追踪。　 

　　树立品牌知名度的方法已经被中国的企业熟练运用，在此不用多言。 

　　建立有效的品牌联想 

　　对品牌管理者而言，想要掌握的就是，消费者在脑海中的联想，能有一个具体而具说服力的购买理由，这个理由，有人叫做USP，有人也叫利基点，也有人叫竞争性定位，有人叫核心价值，我们称真实的销售点子（后面将重点论述）不论叫做什么，建立有效的品牌联想是有方法可循的： 

　　1、竞争性定位的思考方式：竞争性定位的基本原则就是要找到一个沟通的位置，是自己产品的强点，是被消费者所想要的，也正是竞争者所不及的。 

　　比如：张裕葡萄酒的原料特点；伊利的新鲜奶源；中国移通的网络优势； 

　　2、提供消费者购买的理由：消费者面对许多选择的时候，其挑选的理由固然主观，但仍会是相当明确的，即使是情绪性的，冲动式的，也会是事出有因，而前面谈到的9种品牌联想的项目，正可以是协助思考的检核原则，理由越明确提供的利益越具体，越能打动消费者。 

　　比如：VOLVO可以保证驾驶者更安全；全能牌保健饮料可以保健解渴双效合一；玉兰油是可以美白；舒肤佳是可以除菌的等等。 

　　3、附加价值的提供：除了要具体的陈述出消费者购买的理由外，在传播的过程中更要去塑造一种感染力，那种感染力是可以更肯定信心，引发欲望，应该立刻行动的，例如运用明星推荐，强调生活风格，不断肯定使用之好处……等的传播方式，都是在强化感染力，提高购买的附加价值。 

如：百事可乐除了提供活力外，更能可以找到明星感觉；飘柔除了使头发顺滑外还能保持自信的心境等 

　　4、差异化是为占第一：在定位理论中，已经阐述的很明确，消费者心中最能记得的是“××第一的人或事物”。世界上最高的峰是珠穆朗玛峰，第二，第三可能就不清楚了，讲到罐装咖啡就联想到伯朗，第二名就很多了……。所以当面对许多竞争者的时候，如果能找到一个购买理由，是相对于竞争者排行第一的，那个就是我们的真实的销售点子（我们后面也会重点阐述）了。可口可乐及百事可乐相互竞争，七喜利用“非可乐”的定位，巧妙避开了两乐的压制，在Non-Cola中排名第一，这些例子都是在差异化的重要，而差异化就是要消费者心目中重建一片天地，而在其间位居第一。 

　　5、营销活动的一致性：当品牌确立了一个具有竞争性的定位之后，第二个问题就是如何去建立它，透过许多不同的营销活动，不同的广告宣传，应该要保持相同的品牌形象，如此化零为整，在消费者脑海建立一个清晰的形象并深记在心，像伯朗咖啡，一次又一次地将音乐、舞蹈等不同的艺术形式悬崖勒马广告活动中，成功地塑造了伯朗咖啡的艺术品味性格。耐克正是持续利用当红的实力体育明星给消费者期待与心理满足； 

　　比如，我们为天津唐华成酒进行品牌规划时，给这个白酒品牌起了一个有感染力的名称“成酒”，首先就建立了一个鲜明的联想区隔，而且在规划品牌价值时，把这个白酒定为一个“好兆头”的祝福酒，以此来吸引消费者注意，建立价值联想。

打破常规才能有所作为：做一只会拐弯的毛毛虫



    毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在企业经营中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的突破。这对于企业经营的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代企业家所应具备的思维品质。

    法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”。他在一只花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围6英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天……毛毛虫就这样固执地兜着圈子，一走到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果是在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘，找到了自己最喜欢的松针。

    毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场营销中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。多年以前，丰田公司发现，世界上有许多人想购买奔驰车，但由于定价太高而无法实现。于是，丰田公司的工程师放手开发凌志汽车。丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列在一起，用大标题写道：用36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。奔驰公司认为，如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司不是跟随和盲从，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。

    在商业实践中，以超常思维改变定式，对于企业营销的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代商人所应具备的思维品质。上个世纪“二战”胜利初期，联合国决定将总部设在纽约市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。这时，大银行家约翰。洛克菲勒第三慷慨解囊，主动提出把曼哈顿岛上的一块土地捐赠给联合国总部。一时间，约翰。洛克菲勒第三的反常举动引来不少的议论，一块好端端的地皮为什么要白白送人呢？但是，随着联合国总部的建成，在其周围，富丽堂皇的外交家公寓、第一流的大旅馆、酒家、商场……一座座围绕着这个世界组织的中心大厦拔地而起。与此同时，曼哈顿岛上洛克菲勒财团的一大片原本颓败的地皮也成倍成倍地涨价，变成了纽约最昂贵的街区。这时候，人们才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，惊叹其与众不同的谋财手段和超常的“先见之明”。

    艺术大师毕加索指出：“创造之前必须先破坏”。破坏什么？传统观念和传统规则。面对瞬息万变的市场环境，只有敢于挑战规则，打破常规，才能有所作为，摆脱危机，使企业立于不败之地，获得商机无限
变“死”战略为“活”战略 



企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能保证战略转型的成功实施。

　　企业面临战略考验

面对经济全球化的强烈冲击和错综复杂的外部竞争环境，企业要想让自己的大船乘风破浪、快速前行，把握航向是最重要的。跨国公司在适时地调整全球战略，甚至在中国的战略，国内企业也没有别的选择，要发展先要调整战略。因此，“战略”始终是企业流行的主题。

从跨国公司方面看，像索尼这样的日本优秀企业，也面临着战略的考验。作为全球消费类电子、家电业翘楚的索尼在产品层面上做出了向娱乐、媒体和网络供应商的转变，而业内专家认为其面临的转型压力不仅仅是产品层面的，而是已到了业务战略调整的临界点了。应该把自己从制造商中解脱出来，逐步过渡到服务供应商的角色。其它企业如IBM、诺基亚、CA等等也都没有懈怠，调整战略领先行业是它们的目标。

再看国内企业，尤其是竞争更血腥、更惨烈的行业，如手机行业、家电行业等，也不得不考虑调整战略，而且普遍表现出强烈的多元化倾向。

而面对加入WTO，基本完成脱困目标的国企，也将接受更大范围、更宽领域、更高层次上的市场挑战，重视和研究企业的战略管理亦不容忽视。

业内人士认为，以打造核心能力为主线，全面推进企业战略管理，是目前中国企业成长和发展的当务之急。

“不做什么”与“要做什么”同样重要

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。

战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。

战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。

看到别人造汽车赚了钱，家电、手机、食品企业也都跃跃欲试地要造汽车，不知这些企业的老板们是否考虑过自己的实力、目标和风险。千军万马过独木桥，被挤下深渊的不会是少数。

调整自己适应变化

据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。

今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。

在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

抓住合适的转型时机

战略转型时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态下的转型：非危机状态下的转型，也可称为前瞻性转型。或因行业技术的进步，或因产业结构的调整使得企业前景黯淡，企业虽能正常运转，但却潜伏着危机，在此情况下，企业提前进行战略转型。危机状态下的转型，或称危机性转型。或因战略滞后的累积效应导致经营业绩下降，或因财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感觉到的危机，企业必须通过战略转型摆脱危机。

企业如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转型带来的阵痛，提高转型的效率。但遗憾的是，多数企业直到发生了大的危机才认识到战略转型的必要，才愿意实行真正意义上的转型。

企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能保证战略转型的成功实施。

没有理想的企业长不成巨人


    为什么专注于产品领先的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？

　　             ———从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

　　“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。”

　　大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。

　　毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？

　　只有伟大的理想才能造就伟大的公司

　　如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。

　　那是一个真正“赚钱”的年代。

　　与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！

　　所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”———“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！

　　当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。

　　世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。

　　反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。

　　既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。

　　联想“贸、工、技”模式VS长城“技、工、贸”模式

　　联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。

　　为什么专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？

　　一般来看PC的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在PC领域获得了高利润，联想是在右端，也通过渠道增值战略成为中国PC的老大。

　　我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

　　在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。

　　在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

　　反观长城，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。

　　在这种战略背后是长城决策层对产品的执著，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不‘倒卖’产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”

　　问题是，专注于产品领先的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖”之嫌(联想始终没有放弃代理跨国公司的产品)的联想却高居榜首，就连长城自己也觉得没面子。

　　战略决定命运：长城如何真正长存？

　　我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。

　　长城由此可以得到的启示是，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤下计算机领导者行列。如果要说制造优势，那么宏是全球计算机制造商中的佼佼者，但宏在国际计算机舞台上终就无法成大器，为什么？在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师C.K.PrahaladandGaryHamel在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释，惟一能解释的是企业的核心竞争力。

　　宏的问题正是出在核心竞争力上，在这一点上的含糊使得宏在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“惟利是图”。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5亿美元～1.7亿美元，地区分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，尽管Acer品牌已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度仍然很低。

　　长城的技术水平与规模优势比宏怎么样？所以同样的问题就会发生在长城身上。在我看来，长城基本上是在走宏的路———追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，问题是这种战略会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像戴尔或联想一样形成“以客户为中心”的消费化体制。当然，你可以说微软、英特尔不也是以产品为中心的体制吗？但你不要忘记这两家公司在获得垄断权力之前，是IBM帮助它们获得了客户网络，它们是在强大的客户基础上去谋求霸权的。

　　中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，我觉得希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，你的目的是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。

　　什么叫战略？道路的选择与核心能力的培育就是战略，我觉得中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，说好听一点是以产品为中心，说不好听一点，不过是在摸着石头过河，什么赚钱做什么，不少所谓的好企业无非就是赚到了钱的企业，赚到了钱而没有核心竞争力，接下来只能是各领风骚三五年。

　　不过，长城也不必在压力面前太过紧张，因为长城面临的这些问题我相信是大多数已经成功的企业家共同面临的问题，用哲学家萨特的话来说，目前的存在什么都不能说明，生命的意义在于对未来的选择，你选择了什么，你就是什么。

　　做企业与做人的道理是一样的，我认为这应当是一个不需要证明的结论

民营企业 既要知己更要知彼! 



当前，国内有相当多的企业家正在因为资金链的断裂而东奔西跑地筹措后续资金。从新闻媒体的大量报道中，我们知道，已经有一批企业倒下去了，其中不乏非常知名的、巨人般的企业，可以预想，在今后几个月里还会有一批企业陆陆续续倒下去。
广受公众关注的德隆，想当初大规模扩张正进行得如火如荼，谁料国家的宏观调控政策一出台，德隆便在多方面的压力下垮了下去。有的民营企业没有把企业当成企业来办，而是当成了一个融资的工具，筹集了一些资金，却无法继续维系企业生存，最后只能远渡海外，连董事长都逃跑的情况并不鲜见。企业面临窘境的一个个真实故事，迫使民营企业家开始反思遇到的种种问题。

了解自己不能做什么

民营企业家不仅要知道自己能干什么，不能只谈论民营企业的大好前景，更重要的是要清楚自己不能干什么，明白自己所处的社会还不是一个十分规范的市场经济的社会。

今年震动全国的铁本事件，一方面铁本本身有盲目扩张之错，另一方面，试想如果没有当地政府几十个部门的配合，“违规”地把一个项目分拆成几十个批文，铁本怎么可能实现100多亿元的投资？

前几天在哈尔滨参加了中央统战部组织的全国省级工商联的副会长学习班，到场的全是一些大企业家，他们在各省担任工商联副会长以上的职位。在这个会上，很多民营企业家都向中央统战部包括全国工商联提出，此次宏观调控对民营企业有相当大的打击。有人认为这一轮的宏观调控对民营企业的影响似乎并不大，其实这个观点不对。打击最大的就是民营企业，反倒是很多国有企业可以借机加速扩充。

为此，民营企业一定要清楚自己能够做什么，不能够做什么，制定出一个长远的战略规划。国有企业有银行的支持，不存在“短贷长投”的问题，但民营企业的这个问题很严重。去年上半年乃至前年下半年，民营企业贷款非常容易，银行、基金、境外的很多公司抢着融资给民营企业，大量的企业担保的程序、融资的途径变得非常简单。钱来得太容易了，民营企业家的头脑就发热了，认为自己有钱就什么都能做，今天收购这个厂，明天收购那个厂，今天搞一块地，明天搞一个城，非常辉煌非常风光。然而等到宏观调控一出台，国家一收紧信贷政策，资金链便断了，通过其他的渠道融资比较困难，上市更加不易。问题一个个冒了出来。

紧盯长期产业政策

当中国的民营企业跨越了一定层次、一定规模以后，准备进行大规模的产业整合和新的投资之时，一定要牢牢盯住国家的长期产业政策，一点都不能马虎。因为此时企业的动作很大，并非仅仅经营一个小商铺，如果与国家产业政策相悖，那一定是没有出路的。其实这是一个前提，即所进入的这个行业，一定是大规模投资，大规模的产业整合。

但是很多民营企业对中国产业政策、宏观调控政策并不理解，因此很难顺利度过这个难关。

在中国做实业，就必须了解中国的国情。假如国家的政策是4月30日发的文件，那么在那天之前动工的就算是再建项目，在那天以后动工的就算是未再建项目，后者将进入一个无限期的调查、了解、重新审批的程序，这就是中国的现状。所以，有可能因为在时间上仅仅相差一天，同样一件事，一家企业做成了，另一家企业却从此破产、倒闭。

要与国家的长期产业政策保持一致性，企业家就必须具备前瞻性。以投资电力为例，目前电力作为国家产业政策扶持的对象，无论是银监会也好，还是央行也好，都要求资金倾斜以支持电力发展。但是现在大家都在争论，能不能投资电力。虽然投资电力没有行业障碍，民营企业可以投资，大型国有企业可以投资，海外财团可以投资，四大电力发展公司也可以投资，然而产业进程却不是定量地发展。今年的电力仍然非常紧张，但是到2006年、2007年中国的电力究竟是一个什么状态，谁也说不清楚。有可能今天投资电力时，电价很高；但是到了后年却发现，电网觉得电厂的电价太高而不要，或者必须大幅降价才能够并网——问题非常麻烦。所以，对于一个企业的决策人而言，在这种情况下，需要长远地、前瞻性地思考，不仅要考虑国家的产业政策，还要考虑市场的战略预测。可见一家民营企业想长期地发展，战略思考是非常非常重要的。

保守地评估自己

民营企业要尽量保守地“低估”自己的能力，这不是“谦虚”，而是一种策略。

“成也资金，败也资金”，企业辉煌是因为融资容易，企业倒下也是因为筹资容易。内部治理、先进理念，固然是企业成长的充分条件，但是中国民营企业的特殊情况是必须拥有充沛的现金流和资金流，这是生存的必要条件，这一关闯不去，再优秀的企业也会骤然死掉。

以海星自身为例，海星曾是中国一家很大的IT公司，但我觉得那并不是我们的优势，因此近几年对原来的IT产业做了相应的调整，转向了投资高速公路。温家宝总理在今年3月的人代会上明确提出，对煤、电、油、运要进行扶持。在这个利好条件下，我们投入了近六七十亿元的资金，买下一条高速公路、建设了两条高速公路，尽管现在宏观调控很严格，但是我们的资金流一直很充沛。去年我们投资了能源化工方面，比如煤转化的重化工行业，包括甲醇、聚氯乙烯，现在仍然受到国家宏观调控政策的支持；我们加大了对农业产业化龙头项目的发展，在今年这么困难的情况下，依然获得了国家发改委的国债资金的扶持，所以，从总体上讲公司运行比较良性。通过与国家政策相协调，公司度过了难关，一步步坚实地走下去，在别的产业也将获得更大发展。

为民营企业树立一个方向标 



1997年，中欧国际工商学院初设EMBA课程时，民营企业家的学员只占总人数的1%～2%；6年后的2003年，这一比例已迅速达到30%强，民营企业家对自我提升的热望，预示着民营企业即将迎来一个充满生气的春天。而今年中欧与《东方企业家》携手合作，共同致力于“2004民营上市企业100强”的研究工作，正是为了树立民营企业的标杆，为民企指明前行的方向。

　　如今，民营企业对社会发展的贡献是显而易见的。有这样一个统计，在过去5年里，约70%～80%的国企下岗人员在民企里实现了再就业，可见民企的发展对社会的稳定起到了举足轻重的作用。本次百强评选之所以设立“就业”、“纳税”等子榜单，正是为了体现民企对社会的贡献程度。

　　此次评选将用数字说话，我们相信上市公司是中国目前最优秀的企业的集合，而从上市公司中评选百强无疑是“好中选优”。当下，民营企业正在从各方面完善自己，努力打造自己的领土，他们身上有巨大的发展潜力，但也存在种种不足。我们希望此次评选能对民营企业的未来规划有所裨益。

　　民企正在脚踏实地地发展

　　从榜单上，可以看出百强企业涉足的行业分布很广，这是一个可喜的现象。过去很长一段时间，人们普遍认为民营企业中以加工型企业居多，只能生产低档次、高劳动密度的产品。现在情况有了很大的变化，此次的上榜企业广泛分布于各个行业，花开各处。事实即铁证，民营企业在高层次、高技术的领域一样可以活得很滋润。我们的民营企业正在脚踏实地地发展中。

　　我们注意到上榜的一些优秀企业，比如美的空调、创维数码集团、科龙电器等，在市场上各方面的表现都非常好。美的、科龙能取得如此成就，正说明在充分竞争的市场上民营企业的获利得到了较为全面体现。而一些新兴的行业正开始培育出优秀的民营企业，如南钢、长城汽车，这说明中国的民营企业正在改变劳动密集型的形式。可以想见，在今后类似的榜单评选中，一定能见到生产高科技产品、高端产品，甚至顶级产品的企业的身影。

　　学会冷静面对财富

　　如今，经常光顾一些热门的个人财富排行榜、富豪榜的人物，绝大部分都是民营企业家。从某种意义上说，跻身富豪榜的企业家确实是比较成功的，他们依靠自身努力，把自己的公司管理得很到位，企业经营业绩良好，个人财富迅速累积，从而“榜上有名”。但换个角度思考，如果一名企业家长久地占有多数股份，他能不能充分发挥企业其他成员的作用？我们对这个问题持疑。从管理学的角度讲，一家企业要做好，背后一定需要一个优秀的团队来支撑，企业的效率高低很大程度上取决于如何激励这个团队，如何发挥每个人的积极性。分配期权是值得尝试的有效做法。对企业家而言，也许此举意味着个人财富的减少，但应该看到这只是暂时的，期权分配能增加企业的活力，提高团队的积极性，企业的整体实力也随之上升。因此，理性地处理个人财富和企业发展的关系，是民营企业家必须正视的问题。

　　社会的发展由企业推动，整个社会的进步，最强的动力来自企业家。正是为了让这些企业家做得更好、资本得到最优的分配，才产生了股票市场、证券市场等推动企业发展、推动社会更平衡更快发展的工具。然而，一些人却利用它们来敛财，这种牟取私利的投机行为，不能为社会创造价值，这种企业家也根本不值得提倡。部分民营企业通过上市来抓钱，筹集到资金后却不专心发展企业；还有的企业借壳上市，通过关联交易转移资产，掏空企业，钻国家法律法规的漏洞。类似的行为不能给社会带来财富，这样的企业为我们所鄙夷。这些企业的领导者只能风光一时，随着社会体制、法制的不断完善，他们将发现这是一条死路。只有能为社会创造财富的企业才值得尊敬，能在此基础上也为自己创造财富的企业应该成为我们的榜样。一个企业家，不能缺少社会责任感。形成自己的核心竞争力

　　形成自己的核心竞争力

　　此次百强榜单名列前茅的几家家电企业，如美的空调、创维数码、科龙集团，目前在国内市场的发展空间和利润空间已经不大，他们应该着重考虑企业下一步的发展空间在何处。产品出口是一个选择。德国和意大利的很多中小企业在其国内的销售额只占所有收入的30%，大部分收入来自世界各地。尽管中国市场比他们的本国市场大得多，但现在中国市场已经非常饱和了，走出国门不失为可行之策。

　　而另一些行业正处于上升阶段，这些行业里的企业面临着如何“做大、做强”的问题。如长城汽车，可以预见它将随着汽车业的发展，继续享受几年好时光，企业管理者需要做的是打造出自己的品牌，同行太多，没有金子招牌就不能盈利。再看民生银行，其体制很活，员工素质高且工作努力，但缺陷在于规模相对太小，仍需一个过程才能成长壮大。

　　总体来看，今年的百强榜单会随着商务环境的变化，国际竞争格局的改变，能源以及法律法规的调整，到明年有所变化。这种受环境影响比较大的企业，管理者的头脑必须万分清晰，分清自身成绩的取得是靠企业实力，还是受市场利好因素的影响。企业无论将重心放在产品出口还是品牌打造上，都应形成自己独特的核心竞争力、正确的企业战略和卓越的执行能力。

走出民营企业经营困惑




    民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色，像广东、浙江等地区民营企业对国民经济的贡献以高达70％以上。从这个角度讲，民营企业的成长关乎我们国运的兴衰。党的十六大以来，对非公有制经济的成长从政策上提供了一个更宽松的投资环境。同时民营企业自身利润最大化的追求和民营企业家的抱负也赋予了民营企业成长的动力。

    但在这么一片大好的形势下，中国民营企业的发展却多有令人扼腕叹息之处，主要表现在：1、增长特别迅速。在中国特定的历史环境下，民营企业可以在创业头几年达到三位数以上的增长速度。2、成熟期较短。当企业进入成熟期后，在民营企业还没有时间总结过去时，已经开始衰退。3、衰退非常迅速。中国民营企业衰退较快，很多几乎一夜之间倒闭，企业好像是泡沫，一吹就破。比较典型的事例有：沈阳飞龙，巨人集团，三株集团等。

民营企业的困惑及原因

    大家都在反省两个问题：一是他们为什么会这样，二是如何才能避免同样的错误。

    中国民营企业该如何解决自己的成长困惑？在谈问题的解决之道之前，我们首先来看一下前面已经提到的中国民营企业的两个基本现实：一是有解决自己困惑的欲望和动力，二是基本上没有国内成功的经验可供借鉴。

    鉴于此，我们从分析是什么带给民营企业成长困惑来探索其解决之道，也就是说主要从逻辑推导，辅加实证说明来探讨民营企业困惑解决之道。

    给民营企业带来成长困惑的原因很重要的一点在于目标和能力的不匹配。主要体现在三种类型：一是不从现实出发考虑问题，目空一切，二是心有余而力不足，三是有劲没处使。如下图所示：


民营企业困惑的解决之道

    从这个角度讲，解决民营企业成长困惑之道就是找到一个民营企业能力和目标基本匹配的一对点所组成的系统。这样产生如下两个问题：

    1、民营企业首先要审视自己的能力和资源，以及所处的行业情况，找到一个与之匹配的目标点。在这里笔者认为与每个民营企业匹配的目标点也许有多个，但民营企业选择的点最好是一个。因为民营企业大多资源有限，需要集中优势兵力，重点突破。

    2、民营企业需要把精力的重点放在围绕这个目标点，系统的思考如何构建和发育企业的能力来满足这个目标点的需求。

    下面我们可以用联想的台阶论（上一台阶，撒一层土，踏实了，再上一台阶）来说明能力与目标匹配图



图2：联想台阶理论之能力与目标匹配解释

    在1点时，企业围绕目标2点来重新构建自己的能力体系，经过一段时间实践，企业能力上升到2点，此时进入巩固阶段，并再思考围绕点3的能力体系建设，如此良性循环，使企业得以健康成长。

    从能力与目标匹配图中，我们看到解决民营企业的成长困惑就是需要在一个恰当的时机，围绕一个恰当的目标去系统构建恰当的企业能力体系。这就是说解决民营企业的成长困惑需要思考如何在战略转折点重新定位这个问题。

    一、恰当的时机的选择

    首先是一个恰当时机的选择，这就是本文所提到的战略转折点。正如安迪?格鲁夫所讲，有些战略转折点是很清晰的，有些战略转折点得等事情过去若干年以后，你才恍然大悟。在这个问题上，探究中国民营企业的战略转折点需从能力体系和目标体系的互动来思考。它涉及两个方面的问题，一方面是能力体系变化带来的战略转折点，二是由环境引起的目标体系的变化带来的战略转折点。

    二、恰当的目标选择

    其次是恰当的目标选择。企业命运犹如“8”字的书写，“8”字中间的关键点把握的好与坏可以让企业由若到强，也可以让企业由盛至衰。这个关键点的战略调控要素就是企业的目标体系。它能扭转乾坤，化腐朽为神奇。

    而目前给中国企业开的药方基本都是以“世界制造工厂”和“行业竞争优势”的思维在思考。其中一个基本假设就是我们技不如人，其实，从下面的事例我们可以看出跳出技术这个框架去思考中国企业未来的发展模式，我们除了可以“世界工厂”的优势去角逐世界经济外，在其它很多方面，我们也大有可为之处。

    微软和英特尔找到建立标准这个关键点从而让全球IT为它们打工。

    沃尔玛通过连锁独步全球，戴尔通过连锁控制异军突起，还有7－11连锁让它给日本普遍不景气的商业带来了活力。
    通用，通过数一数二战略造就了新通用。
    IBM，关心内外顾客让它赢得了全球的尊重。
    宝洁：用品牌打天下。
    辉瑞：靠技术创新成为医药界的黑马。
    中国的格兰士就是靠成本优势在微波炉行业打出了一片天下。
……

    基于我们对国内外众多企业的研究，我们给出中国民营企业重新定位的八种模式：1、基于建立标准的企业重新定位，2、基于连锁控制的重新定位，3、基于品牌的重新定位，4、基于顾客关系的重新定位，5、基于产品的重新定位，6、基于超控市场份额的重新定位，7、基于成本领先的重新定位，8、基于技术领先的重新定位。

    三、能力体系的构建

    第三是构建一个恰当的能力体系。民营企业在构建自己的能力体系主要要考虑三个方面的因素。第一是理性和效率体系的建立，这是基础。第二是为企业里的精英阶层和大众阶层找到价值依托。第三是用阶段性的企业文化变革去贯穿民营企业能力建设的始终。

    基于以上的模型，我们可以用联想的三大法宝“建班子，定战略，带队伍”来做一下说明，建班子可以说是初期能力的形成，定战略是确立自己的目标体系，而带队伍可以说是联想新能力的发育。

小结

    需要指出的是：围绕目标体系能力的构建和培育比目标体系的选择更为重要。笔者认为企业应该采取聚焦策略来全面培育自己的能力体系，也就是围绕的核心目标体系应该只有一个，而不是多个，所以目标体系要符合以下两个标准：

    1、 这个目标体系必须是每个民营企业所处行业的关键成功要素。
    2、 这个目标体系必须能起到纲举目张的效果，有助于民营企业竞争能力的系统培育。

    最后考虑到民营企业大目标体系和能力体系的一个适配问题，民营企业在实际操作过程中，必须围绕大目标进行阶段性分解；并在目标明确的情况下逐步的推进，通过“拐大弯”来达成自己的战略意图。我们相信随着民营企业普遍的组织能力的强大，民营企业势必将会不辱众望，成为我国经济发展中一道靓丽的风景线。
经营自己的长处
  
   陈传喜   

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    美国国际商业机器总经理之子托马斯·沃森，小时是个末流学生，同他声名显赫的父亲相比，他简直是个低能儿。在读公司商业学校时，各科学业全靠一名家教的鼎力相助才勉强过关。后来他开始学飞行，却意外有种如鱼得水的感觉，发现驾驶飞机对他竟是那样得心应手，这使他对自己的信心倍增。第二次世界大战时，他当上了一名空军军官。这段经历使他意识到自己“有一个富有条理的大脑，能抓住主要东西，并能把它准确地传达给别人”。沃森最终继承父业成为公司总经理，使公司迅速跨入了计算机时代，并使年盈利率在15年里增长了10倍。

    美国希尔顿国际饭店集团的创立者、闻名遐迩的企业家唐托德·希尔顿，喜欢给人讲述这么一个故事：一个穷困潦倒的希腊年轻人到雅典一家银行去应聘一个守卫的工作，由于他除了自己名字之外什么都不会写，自然没有得到那份工作。失望之余，他借钱渡海去了美国。许多年后，一位希腊大企业家在华尔街的豪华办公室举行记者招待会，会上，

一位记者提出要他写一本回忆录，这位企业家回答：“这不可能，因为我根本不会写字。”所有在场的记者都甚为吃惊，这位企业家接着说：“万事有得必有失，如果我会写字，那么我今天仍然只是一个守卫而已。”

人生的诀窍在于经营自己的长处，找到发挥自己优势的最佳位置。美国微软公司总裁比尔·盖茨，其最高文凭是初中，在哈佛大学他没读完就经营他的电脑公司去了，他后来的成功令人刮目相看，赞叹不已。再比如法国近百年来最年轻的首相梅杰，47岁登上首相宝座，为世人所瞩目。然而他年轻时并无超人的聪明之处，16岁时因成绩不好而退学，后又因心算差未被录取为公共汽车售票员。对此有好多人想不通：一个连售票员都不能胜任的人怎么当了首相?针对这种怀疑，梅杰在一次谈话中回答说：“首相不是售票员，用不着心算。”从这里我们可以看出，一个人职业成功与否，并不完全取决于学历的高低，在很大程度上取决于自己能不能扬长避短，善于经营自己的长处。

“尺有所短，寸有所长”，每个人都有自己的长处。如果你能经营自己的长处，就会给你的生命增值；反之，如果你经营自己的短处，那会使你的人生贬值。“条条道路通罗马”，“此门不开开别门”。世界上的工作千万种，对人的素质要求各不相同，干不了这个可以干那个，总可以找到自己的发展天地。宋代诗人卢美坡有诗云：“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。”在有的人看来，沃森是个末等生，那个希腊青年是个大文盲，盖茨没有大学文凭，梅杰连售票员都不能胜任，还能干什么事，成什么才！天无绝人之路，“大路朝天，各走一边”。什么文化不高、经验缺乏、没有职称，甚至身有残疾，都不是成才的障碍。只要你善于发掘自己的潜力，发挥自己的优势，经营自己的长处，就能找到发展自己的道路，创造美好的人生。

我国中小企业发展的战略选择 


　　中小企业在整个国民经济中发挥着重要的作用，用较少的社会资源，却创造了较多的社会财富，承担了相应的社会责任。随着社会竞争的日益激烈，中小企业的发展遇到了“瓶颈”障碍，如何从传统的模式中走出来，去寻找新的发展空间，壮大自己的实力呢？笔者认为应该从战略的高度来考虑企业的发展，现从内外两方面来分析我国中小企业的战略选择。

　　一 我国中小企业面临的现状

　　一）外部环境

　　自20世纪90年代以来，信息技术与网络技术的快速发展和广泛传播，在深度和广度上把社会分工、市场需求以及企业组织发展推进到了一个新的历史阶段。过去的企业产品生命周期长达几年甚至更长时间。企业凭借同一产品的大量生产所形成的规模经济，就可获得稳定的发展。随着科技创新的发展，产品生命的周期越来越短。一些高科技产品更新的速度之快，甚至连准备大规模生产的时间都没有。“灵活性”取代“稳定性”、以“快”制“大”是现代企业发展的一个显著特征。速度已经成为制约企业发展与提高企业竞争力的至关重要的因素。钱伯斯（思科的首席执行官）曾说：“现在已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃馒鱼。”谁拥有了速度优势，谁就容易抢占市场先机。

　　二）内部现状

　　我国中小企业生长的外部环境决定了其企业自身的现状，其内部现状主要表现在以下几个方面：

　　第一，企业员工素质普遍低下，产品的科技含量低。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民，他们缺乏必需的科学文化知识；另一方面，企业产品的科技含量低，质量水平不高，产品的附加值低。

　　第二，没有现代意义上的所谓营销理念，许多中小企业思考的经营出发点都是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及组合等等。也就是说，他们的经营指导思想是以产品为导向的。这种经营指导思想在短缺经济时代非常实用，然而现在每一个行业都已进入过剩经济时期，这就要求企业必须站在消费者的角度设身处地地去研究产品开发方向，根据消费者的现实需求和潜在需求去设计产品和包装产品，而不是拿着自己已有的产品去找消费者。浮躁经济的一个突出特征是片面强调一个营销要素的作用而忽视整个营销要素的组合。中国近几年有个现象尤其值得重视：越是不成熟的市场，企业就越爱追捧大规模的广告效应，想单靠广告催生出一个又一个所谓的巨无霸名牌企业。目前，很多发展中企业幻想着单纯依靠巨额的广告迅速砸开一个市场，捞得一桶黄金。 

　　 然而，我们要清醒地看到，广告是一柄双刃剑。它既可以打响一个品牌，也可以毁灭一个品牌，既可以让一个品牌迅速膨胀，也可以让一个品牌很快萎缩。实际上，时至今日，许多单靠广告起家的品牌几乎都已经沉沦下去，成了昨日黄花。在一个品牌竞争日趋明显的时代，作为发展中的中小企业，不能再抱幻想，而是要重视品牌整合营销传播，因为广告只是营销组合中的一个要素。如果纯粹依靠广告发展起来的企业，更需要理性分析广告投放，理性看待广告的促销效果，迅速实现营销组合的转型。 

　　第三，资本结构单一，大部分企业走的是一条自我积累式的发展道路，很少有负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。但在当今的社会发展过程中，企业的进一步发展壮大少不了金融的支持，单一的资本结构不能有效地解决企业发展过程中所急需的资金。

　　第四，管理水平低下，企业主的个人英雄主义情结严重存在。由企业主总管一切，是中小型企业运作的常见模式，但由于企业主的能力、精力有限，伴随着企业的发展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业误入企图。中小企业还有一个比较普遍的现象就是凭经验和直觉去感觉和把握市场。对于还没有做大的企业，凭借主要人员长期的市场经验积累去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但是随着企业不断壮大和企业业务不断延伸，经验和直觉的局限性就逐渐显露出来。这时，就要求我们发展中企业的决策者们及时调整策略，借助专业的市场研究力量，开展有针对性的专项市场研究，以市场数据来研究消费者新的消费心理特点和消费行为特征，从而理性地把握市场发展趋势和潜在机会。我们需要清醒地意识到：发展中企业是禁不起折腾的，往往一个错误的市场判断，就可能导致企业爆发危机。为了尽量减少判断失误和决策失误，借助于专业的“外脑”来增强企业理性的把握能力。

　　二 我国中小企业的战略选择

　　一） 宏观战略 

　　首先，要从宏观上来看待企业的发展，寻求有利的地理环境，实行产业群战略。在产业的选择方面，应该考虑到选择大的需求方向中的细分领域，要是具备一定空间的、并容易被市场接受的具体需求方向；竞争相对较小，强手不多，没有强手最好；要对应自己是先操作短平快项目捞金，还是立足长远做品牌产业的思路；自己有足够资源和能力进入的细分领域。当然，有时也不妨反其道而行之，当大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一旦对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。 

　　中小企业的发展，从宏观上来实施企业群的战略，至少有如下几方面的优势：

　　第一，中小企业可以充分运用企业集群中的信息集聚效应，譬如市场信息、资金信息、政策信息。人才信息等减少集群内企业的搜寻成本。

　　第二，由于集群内企业之间相对稳定与熟悉的关系所形成的隐形契约关系，企业的每个定单都能很方便地在企业集群内找到合适的委托生产者，从而大大地降低了企业之间的契约成本与监督成本等；同时，由于集群内完整的产销链与隐形契约关系的存在，将大大提高集群内上下游企业之间的资金周转率。譬如，有些企业不需拿出任何周转资金，而是利用上下游企业的赊帐来计付加工费，最终大大提高资金的周转率。

　　第三，分工所带来的经济效益的提升将大大弥补中小企业的规模经济与范围经济的劣势。分工是一个非常经典的命题，报酬递增取决于分工的进化。在中小企业集群内不同企业之间存在着大量的专业化分工，这大大地提高了企业生产效益，降低了生产成本，并有效的提高了企业的竞争力。

　　第四，企业集群内的共享将使集群内的企业享受集群外的企业享受不到的范围经济的优势。譬如集群内企业共享品牌、管理知识与技术技能等。

　　二） 政府的引导

　　　　波特在 1999年曾说，政府在引导企业集群发展时，“不要去干扰市场，扭曲竞争，而应去寻找制约集群发展的因素，着手加以改进。如果集群发展 受到技能短缺的限制，你应该设法解决教育培训的问题；如果受到低效的后勤设施的限制，你就应该去建设基础设施。”“集群的兴起需要一定的市场基础：首先需要一定的市场需求刺激一些公司的产生，这就保证了该产业的发展不是无本之木”。政府要做的不是削弱市场的力量，而是加强市场的力量。政府的作用是为市场健康的发展提供必要的引导与周到的服务，谨防角色错位。其实，中小企业经过20多年的发展，一方面企业的市场意识与市场经验大大增加，市场意识在人们的思想中已经根深蒂固，企业已逐步建立了一些良好的营销网络。政府只要正确的引导即可，如政府可以通过正面的鼓励与引导，对急需发展的产业，政府可在这方面提供一定的资金、技术与政策支持；而对那些环境污染严重，没有发展潜力的企业可通过不发牌照等举措来限制其发展。

　　三 ）营销战略

　　恰当的营销战略对中小企业的发展起到非常重要的作用，营销系统的流程重组要坚持一个中心两个基本点的原则：一个中心，即以品牌管理为中心；两个基本点，一个是整体的营销策划和市场管理，另一个是销售渠道的规范管理。只有这样，营销系统才能很好地执行品牌策略，很好地整合资源进行品牌经营。发展中企业需要重新审视自身的营销系统，进行必要的营销流程重组以适应时代需要。对于我国中小企业的发展，一般可考虑使用如下营销战略： 

　　 第一，“缝隙营销”战略　

　　 中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”，即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大部分威胁，等自己势力增强；时机成熟之后，再和大型企业一争高低。山西的南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成全国第一的

　　 第二，“卫星营销”战略

　　 中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在势力比较弱小时可以为它们服务来争取发展的机会，首先充当它们的配角，即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。例如，温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为它们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”；采取“委托加工、协议加工参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠.所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径

　　 第三，“寄生营销”战略

　　 中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上和大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。而中小企业由于自身无论是在资金，技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。所以，中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对中小企业来讲，在大型出口企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理

　　 第四，“共生营销”战略

　　 “一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市，230个县级行政区设立了进行统一的销售于公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。 

　　 处于发展中的企业可能是最艰难的。因为它们绝大多数属于中小规模企业，虽然在市场竞争中船小好掉头，可以选择某一细分市场采取聚焦战略从而迅速得到回报，但是更多的可能却是处于最不利的位置：市场竞争越来越激烈，跟风又很严重，因此，采取有效的营销战略就显得非常重要。

　　四）人才战略

　　能否吸引更多的人才与留住企业已有的人才，就成了中小企业能否向前继续发展的关键。针对这个问题，应采取如下的解决措施：

　　 一 建立人才预警机制，增强人才储备意识。如果企业能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉企业事务。那么，到企业重用到他们的时候，他们就不单是高级人才那么简单，而且是熟悉企业事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而企业的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以企业想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此企业应该量力而为。

　　 二 为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚的看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易会造成管理上的混乱。

　　 三 推行激励性高的薪酬制度。这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是，上不封顶，下不封底的薪酬制度。但企业在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。

　　 除此之外，中小企业的发展还需要用通盘考虑的眼光制定资源使用计划。其中，和谐、匹配、适合是资源使用的大原则；兼顾到某一阶段完整期限内的资源使用需要，是基本的要求。否则容易此消彼长的促成企业营养不良的特征。如果自身资源无法适应企业成长的需要的话，就要提前进行人、财、物资源的调度、储备与优化（如员工技能的培训），以免到时候措手不及甚至是病急乱投医。其次，扩大可整合并运用的资源的获取途径。由于小企业的老板们多是第一次独立经营事业，所以很容易出现对企业成长风险预估不足的情况。在这种情况下，由于经验不足、危机意思不够浓郁，所以有时候会出现自以为资源够用的自满意识。这是非常有害的，为什么又不能提前多做几手准备呢？在融资途径上如此，在对人才的了解、聘用上亦是如此。再次，自我造血机能的尽快培养。在老肖企业的例子中，中小企业由于自有渠道体系薄弱、实力也有限，因此，要尽快培养起自我造血机能，最重要的是未雨绸缪、早做准备，而不应是“临时抱佛脚”的匆忙上阵、仓促应战。

去年红星开发了一种新型冷冻液，代号AC-201。工厂在技术研发阶段为这种新产品投入了大量资金和技术，以确保未来产品的质量稳定卓越。简方作为主要负责人全面掌管此项事宜并要在批量生产后，为AC-201制定产品战略。

现在市场上通用的冷却液主要是乙烯基，这种化学材料在恶劣环境下可能从输送管中渗漏，与车辆机械的曲柄轴箱使用的机油混合，形成粘稠的泥状物，对车辆或机械造成严重损害，例如发动机划痕等难以短时间修复或者费用昂贵的故障。而对于使用冷冻液的卡车或者起重机械来说，恶劣的工作环境是家常便饭。

红星化工厂的研究人员相信，新型的AC-201冷却液彻底解决了这个问题，应该是卡车司机或者重型机械操作者所渴望的产品。它采用丙烷基，虽然不能防止渗漏，但是即使渗漏进曲柄轴箱，它不会与机油产生化学反应，造成严重损害。

简方为AC-201制定的价格是每升40元，这几乎是普通产品价格的两倍。之所以定价这么高，是因为产品开发的成本高昂，另外，简方也觉得这样可以给AC-201形成一种高质高价的产品形象。

一开始，他认为AC-201至少在两个市场具有吸引力：重型车辆机械生产商和载重卡车使用者。红星的销售人员开始在这两个目标市场努力推销AC-201，但是得到的反应是让人沮丧的。这两类顾客都没有表示出很大的兴趣。车辆制造商不愿意使用这种产品，说除非有人已经用了它并且证明性能卓越；车辆使用者同样犹豫不决，有些说价格高得离谱，已经超过了它的优点，有些则觉得现在的冷却液没什么不好的，一提到要付更多的钱，马上就摇头拒绝。

简方弄不明白了：为什么事情会变成这样，难道AC-201不是他们急需的产品吗？现在他该怎么办？亲爱的读者，你们给他出个主意吧。

1、首先，尽可能的改进生产，加强管理，努力降低产品的成本；同时还可以运用较低的价格，甚至可以是低于成本的价格（如果有能力承担一定损失的前提下）来推行销售策略，以培育市场为重点。

其次，加大产品广告宣传方面的投入，让消费者了解该产品的优点，明白现有的冷却液的缺点，树立产品的形象。
2、应该讲，没有足够的市场调查、可行性研究是简方的市场问题出现的首要原因；加之市场定价过于主观且缺乏有效宣传，加剧了客户对产品的不信任感。

解决办法建议如下：
1）重新评估市场潜力和成本摊派能力，争取调低市场供应价至20元水平；
2）选择权威部门或著名重型车辆机械制造商做鉴定，并选择有效媒介加强宣传，让客户知道和信任产品；
3）与重型车辆机械制造商商谈策略联盟合作，有效打开初始市场，进而进攻零售市场；
4）研制新工艺，降低成本或增强产品性能，不断提高产品的竞争力。
3、如果产品定位没有问题，客户群也确实存在，那么问题很可能发生在营销环节。
——是否建立良好的销售队伍？
——是否建立富有激励效应的销售管理机制？
——是否拥有经验丰富的销售人员，并深谙同类产品的市场情况？
——是否制定科学的销售计划？
——对销售员是否组织足够的市场与产品培训？
——是否提供完善的售后服务与产品跟踪？
——是否建立完善的地域性销售代理体系？
——是否提供必要的广告支持？
——是否采用有效的销售工具，如推介书、说明书、鉴定报告等等。
——是否考虑适当的促销活动，如试用、优惠、折扣等等。

4、此项目有致命的弱点，主要表现在：

1、案例提到，现在市场上通用的冷却液对车辆或机械造成严重损害。 不知当事人有否考虑到，因此而损失的频率和损害的程度是否足够让用户觉得有必要使用新产品，因而形成一个足够大的市场而值得企业投资研发？

2、文中提到“应该是卡车司机或者重型机械操作者所渴望的产品”未免过于武断，就如文章中提到的一样，通用油对卡车造成的损害是通过油的泄漏而造成的，卡车司机等使用者也许并不认为油本身的质量是解决问题的关键，而会采取更为简便的方法，换条好的输送管。

3、新产品的定价应该与项目的营销目标相一致，高价以期尽快收回投资的做法未偿不可，但处于市场推广阶段，应采取更为灵活的市场价格策略。

4。市场是残酷的，新产品技术含量高，质量好并不一定保证在市场上能成功，如果没有良好的销售渠道和营销策略，将举步艰难。

建议：

1。重新评价项目的可行性，如果重新评价的结果令人失望，尽快中止此计划。

2。寻找权威的产品验证只能说明本产品好，并不能本产品的市场好。

3。尽快打入批发市场，与经销商形成战略伙伴关系，在推广期适当让一点利给经销商和客户，促进他们的积极性。不要忘了，重型卡车生产厂不是‘用户’而是‘经销商’！
5、一.先针对卡车司机.分两个阶段.第一阶段先找一些著名运输公司的部分司机免费使用产品,并记录下使用评价;第二阶段开始有偿使用,但对前期试用者提供一个与原产品相同的售价;如果他们介绍其他司机使用,亦可以享受该价格,并同时有积分优惠
二.结合真实使用者使用心得,制成一本详细的产品说明书,大量派发,继续制造口碑;
三.向制造商介绍使用司机数量和效果,给予率先愿意进货的制造商于价格优惠和连带宣传服务
6、对于这个问题我想要从以下角度来考虑：
1.把好的产品用什么样的价格卖给用户
---产品的高的开发成本是不是一定就要用高的零售价格来收回
---市场的最终价格的定义取决于多个方面的因素,如:前期开发成本，原材料，营销成本，销售收入
---是否考虑到留一些高的利润空间给批发代理商，利益是驱动市场的原动力；针对不同的用户（最终用户；代理；批发；零售；维修；汽车制造厂）和不同的用量建立价格梯度，细化市场
2.这个好的产品可以传递给用户什么样的价值
---核心价值：AC-201还是一种冷却液，它要完成冷却液的基本功能
---竞争价值：保护发动机；降低维护量；降低维护成本
3.什么样的用户需要这样的产品
---市场细化：拒绝一部分用户和市场，重新定义市场及主要用户，
高档的私家轿车用户：汽车的日常维护成本较高
重型车辆和载重卡及车队拥有者：降低发动机维护成本
销售渠道的建立与切入以及原有产品销售渠道的整合
4.综合以上因素制定市场营销策略
5.一个问题：简方如此简单的考虑了市场和销售；该产品即便20元/升，是否就可以取得非常好的销售业绩，我表示怀疑。以为问题所在不单单是价格问题

7、了案例，有几个问题想提：
1、在新产品开发前是否有过可行性分析，主要是市场容量方面的调查、以及用户对此类产品的反映？
2、在产品开发中是否同市场人员进行过交流？
3、是否制定过新产品市场开发计划？
如果是我，我首先会制定新产品开发的可行性报告，这样可以对此产品的市场前景、产量、成本等各方面有了解。那么，在新产品的市场推广上我就会有所准备，就会按即定方针进行。

应该说，该工厂在新产品的开发上还处于孤立的状态，没有一个统一的计划，或许应在这些方面改进。
8、首先也仍然是产品定价问题：我个人认为应先作顾客价值观调查，即这一项产品在目标市场中，消费者认为它的价值是多少。从这一角度出发，决定产品的价格。对一个产品定价，应从两种角度出发，一是消费者对它的价值预期，二是以竞争者的价格为基础。第一种方法可以通过大量的市场调查找到相应的市场价格，然后通过目标成本的方法，根据公司的利润率，设定新产品的成本。也即从市场调查开始，找到新产品定位，再了解用户的要求，才开始产品设计这一环节，在这一过程当中对新产品成本进行控制。第二种是根据目前市场上的竞争情况进行调整。如果新产品生产厂家是行业内的领头羊，那么可以借其在用户中的形象，加上广告活动和销售人员的营销技巧，可以在目前此价位上略向下调整。
在市场营销方面，可以对原有客户进行促销，通过老客户的评价树立新生用户的信心。其它方面其余网友也提到过了。
以上方案没有考虑到财务方面的问题。但我认为项目一开始就应该实施目标成本的方法以避免类似的局面。
9、市场经济条件下产品的价格是由需求决定的，产品的最高价格是由最需要这种产品的客户决定的。AC-201的市场前景是好的，关键是如何打开市场。降低价格是一种手段，寻找出价最高者是另一种手段。对车辆损坏最敏感的是重型车辆机械生产商和载重卡车使用者吗？也许不是，通常，在车辆损坏方面的专家应该对损坏最敏感。是否可以将AC-201的市场切入点放在汽车修理厂呢？如果汽车修理厂接受了这种产品，那么他们是乐于向汽车拥有者介绍的，而专家的介绍总是易于接受的。
10、拥有行业内领先的产品却无法得到企业所定位目标市场的认可，红星化工厂目前面临的是一个市场问题。
产生目前这个问题的原因可能是红星化工厂产品开发过程中市场研究工作不够到位（仅对产品性能进行了研究而没有充分了解有关行业需求的特点）以及在产品开发出来以后没有选准营销的对象。
重工行业一贯追求的稳定可靠性是重工机械生产商不愿轻易采用AC-201这一新产品的原因；而在国内，载重卡车的使用者一般并非卡车的所有者（尤其是在国企），对卡车寿命等与其利益相关不大的方面不太关心，相反，由于与维修厂商关系密切，采用新产品后不一定带来有关的好处，因此对AC-201不感兴趣。
因此，建议从两方面解决目前的问题：
1。通过实际产品性能对比测试，展示新产品的优越性，以此吸引重工机械生产商。
2。对载重卡车的所有者而不是使用者展开营销攻势，争取他们的认可。
11、产品的价值取决于消费市场的空间，产品成功销售的关键在于消费群体对产品价值的认同。

AC-201在技术方面虽然具有很大的优势，但是消费市场对于AC-201的能够带来的效益（保护机械使用寿命）没能正确理解，因而形成了销售障碍——AC-201面对的是一个需要引导的市场。

成功销售AC-201的关键在于如何引导消费群正确理解AC-201保护机械带来的效益。

在市场普遍抗拒的时候，通过一切有效的方式来证明AC-201的使用价值（如：权威报告/广告推广/学术研讨/免费赠送知名企业使用等）。

改变消费观念需要相当的精力时间及费用，当然方式也非常重要，取得市场的成功还需要结合企业实际的财力状况来进行行之有效的营销计划。
12、市场研究的重点
就红星个案而言，一个新产品是否成功必须考虑一个非常重要的因素——市场定位。由个案的资料中，我们无法判断简方是否做过具体的市场研究及分析(我相信有，一间颇具规模和实际经验的企业，断不会贸然开发一个毫无把握的产品) ；但红星所做的市场调查中有否考虑以下因素：
一) 产品的生命周期。
我所指的是产品被模仿或更新速度。1990年代初期，加拿大的ATI公司以生产电脑显示卡驰名世界。可是在这个显示卡的市场内，抄袭普及，而且改朝换代速度太快，产品上市不到三个星期就立刻被其它制造商克隆。有鉴于此，ATI采用的策略是维持高价格及技术密集，它将显示卡芯的技术投资放在第一位，令技术上的更新换代得以保证，同时将初次投入市场的显示卡价格定位在高不可攀价位。市场的反应是：每每ATI显示卡一出世就立即缺货，当时的ATI显示卡成为顶级显示卡指标的象征。与此同时，ATI将上一代的芯片转卖给其它显示卡制造商，从此它的显示卡龙头地位固若金汤，其它制造商只能仰其背而追之。
冷冻液这一类产品的生命周期肯定比显示卡长得多，就更加需要考虑产品的独特性。如果某项产品投入市场，而市场反应热烈，产品利润喜人，敏锐的市场立即会有相应的克隆产品出现，而企业所做的努力研究和苦心经营即刻付之流水。比如时下的VCD企业就是很好的例证。
二) 市场产品的评价
红星一直认为客户需要这个产品。但结果如何还需市场来证明分晓。不知道红星做这项产品前有否考虑过：如果用旧的冷冻液，汽车的维修费将会增加多少？客户又如何定义冷冻液这类产品的品质？
红星应该清楚的认识到客户要求的是什么，而不是企业能给什么。我们已经脱离了计划经济的年代，不能将客户事先的满意等同于投入使用的满意。一个产品只是一个传导的角色，产品不代表一切！
三) 销售的渠道
看看时下的电脑，至少有80%正在使用视窗系统，为什么MS能够占领市场如此大的份额？看看人家的成功之处：MS在推出视窗95的同时，通过COMPAQ、DELL等等大型电脑制造商去推销，推销手法就是在这些电脑上装上视窗九五的作业系统，当这些制造商推向市场成功的同时，微软也成功了，我们也习惯了。如果有一天所有视窗一起失灵，全球就会一起混乱，在各个领域中造成不可估量的经济损失。
所以，红星要了解客户的习惯，方可将销售利润推上去。
综合上述观点，红星的问题不再是用RMB20、40或80，而在红星人对其新产品及客户认识不足，以致市场策略失误，现在应该要采取的措施是：
1． 找一家国际权威机构或公证行(如SGS) 确认AC-201的性能(建议不要找国内机构和政府机构，没有权威性！) ，及其与同类型产品的比较。
2． 重新定义客户群，并让新的客户群养成“习惯” 。具体策略可与汽车制造商(并非只是重型汽车制造商) 及维修商结成战略夥伴，以较低廉的价格提供AC-201给予红星的夥伴，进行市场渗透。
3． 立即为AC-201申请专利，以免破坏市场机制。
13、首先，市场使用者的定位是否完全正确，相信这点你比我们更加清楚。而在他们当中，消费力如何，是否能够承担起40元的高价。对于这点，不知你们有否作过详细的市场调查。如果没有，就冒然定出40元的高价，是否有点自以为是呢？
另外，你们有没有仔细研究过该市场的容量大小。对于AC－２０１的定价每升４０元，是基于产品的开发成本高昂和产品形象。这就让我想起在电脑界中CPU的竞争发展。每当有一种速度更快，性能更好的型号诞生，刚推出市场它的售价一定会高得惊人，但接受的人却不少。很大一个原因是由于电脑市场的前景广阔，潜力巨大。因此，总有一些人或是相关的机构愿意做先行者，去尝试最新的技术。但回过头来看，究竟这种冷却液在该市场中的前景和潜力是如何你们又了解多少呢？是否单凭自己的感觉而认为一定会热销呢？
最后，从人性的角度来说，人是很容易习惯成自然的。一旦这种情况真的发生了，要改变它，则要付出足够的耐性和毅力，关键的是要大家都认为改变后的景象将比原先的更好。否则，大部分的人都宁愿安于现状。因此，要使他们接受比这更好的方案，你必须要使出浑身解数，来证明给他们看，正在推销的产品一定比原来的性能更加卓越。而现在你根本没有拿什么方法来展示给他们看，只是自己研究人员的一厢情愿，那他们当然也就不愿意使用了。
所以，依我绌见，解决的方法可以有两种：
1.如果现在的可用资金还可以维持日常的开销一段时间，那先把AC-201收回来，不要急于推出市场，然后把它们先免费赠送给部分的客户使用，再跟踪他们反馈的信息，作进一步的改进，最后换过另外一个名称以他们可以接受的价钱推出市场，并付以适当的广告宣传。
2.如果现在的可用资金比较捉襟见肘，那只有先把40元的售价降低，并广泛征求客户（无论是买还是不买的，尤其是买的）的意见，再根据他们的意见作出及时的调整，以后的就靠你们自己了。

14、决方案：
产品定价：应考虑到市场是否可以接受高出同类产品二倍的价格，应针对市场情况合理地进行产品定价。产品的开发成本终究属一次性的投资成本，并不是不考虑开发成本，产品定价主要应考虑生产成本、销售成本及生产费用等，所以应合理的进行产品定价。
产品卖点：任何产品都应有一个清晰的卖点，这个卖点也是产品真正的优势所在，但如何让客户体会到产品的优势，就必须通过一些途径体现出来，比如：通过权威机构申请有关证书，通过现场演示让客户直观得感受到产品的优点。这样产品的卖点就充分的体现出来。
市场营销：此产品的目标市场相对而言比较窄，市场营销方案首先应考虑到企业长期客户的发展，在此基础上扩大其销售范围，同时如果在条件允许的情况下，是否可考虑针对产品进行一些修改，使其产品更具竞争力，扩大产品的目标市场。
15、解决方案∶
(1)市场定位∶评估对重型车及载重卡车使用者的市场定位是否准确，应从新进行市场调研。
(2)如市场定位没有问题，下一步就是如何让顾客购买的问题。可作这样的实验和广告∶让性能相同的两部车加不同的冷冻液在恶劣的环境下进行疲劳实验，并请有关的权威部门监督，同时把该实验的结果通过媒体进行广告宣传。
(3)价格定位∶可适当降低价格
16、首先，红星化工厂的市场调研就有问题。对市场的需求没有仔细分析！但是产品已经搞出了，只有把眼光放远点，瞄准国外市场。国外市场对高科技产品的认可度比中国高，而且对产品的各项指标的要求也不同。有潜在的市场的存在。
还有就是扩大营销范围，寻找潜在用户。除了汽车行业还有什么行业需要！
17、方案前提：
1.技术不仅国内领先，还要国际领先
2.公司还具有很强的实力
3.权威的测试报告
方案：
1.以略高于生产成本的价格倾销国际市场
2.依靠专业媒体对产品进行系列报道（包括海外市场的反应、权威机构的测试、大量的事件说明、公益事业的赞助，比如赞助**工程等……）
3.寻找合作伙伴共同推广
4.制订完善的用户使用保障体系
5.为用户免费上使用保险
6.与大企业联合制订标准
18、在开发一个新产品前，就应该做充分的调查，来审视市场是否需要此种产品。否则只是盲目的投入。
目前的状况是已经研制出了新产品，这是我们无法更改的事实。我们如何来面对目前的状况呢，我之认为，应从以下几点来实施：

1. 首先重新审定产品的价格。产品的性能一定比原来的好，这是毋庸置疑的。但是客户愿意为提升的性能支付一倍于原来的价钱吗？
2. 价格的评估基于产品性能的了解，我们应当对产品的性能予以充分的评估并得出详细数据。我们的研发人员应首先评估此种防冻液的性能，比如相比较以前的产品，渗漏性如何；以前的产品与新产品各每升使用率；老产品每升可造成的泥状物，这些泥状物对于用户平均造成的维修成本，时间成本；等等报告。有了这些报告，我们可以清楚的了解每升新产品产生的效益，也就可以清楚制定出价格。
3. 由于产品具有一定的技术含量，让用户接受它有一个过程。我们可以请一些此方面的专家来测评，发布技术白皮书等来缩短这一过程。
4. 在销售方面，一方面可以找一家大的，长期合作的伙伴，免费提供产品使用一段时期，不但可以利用此宣传，还可得到一批数据：性能数据，实际节约成本数据等非常有必要的资料，也为将来的调整打好基础。
5. 对于最终用户，针对有影响的地区或行业群实行买一送一的促销。使用户在与原来产品相同的价位得到更好的产品，尽快改变他们的观点与习惯。
6. 一旦形成以上的氛围与市场，加上产品的品质，很快可以找到自己的市场。此时定出真正合理的价格，进入正常营销阶段。
7. 好的售后技术支持，这是越来越多的商家与用户看重的一点。

19、从案例中知道，之所以存在新产品销路难的问题，不外乎两个原因：一是顾客对于新产品的性能了解不够，二是产品的价格高。因此，我们可以从下面几个方面着手：
1、加大新产品的宣传力度，可以考虑的策略是：电视广告、免费促销、组织顾客对新旧冷却液的效果进行实地比较。
2、先期可适当考虑降低新产品价格以使更多顾客接受，待占据一定的市场份额后再适当调高，先抑后扬。如果价格无法降低，我觉得应该好好检讨一下技术开发部门和市场调查部门在产品开发之初的调研工作。