从“9个月”到“3个月”——看医药企业的KM如何从研发切入？

主持人：

大家好，KM三人行又和大家见面了。请允许我先介绍一下今天的嘉宾：AMT广州公司咨询顾问杨平华先生；AMT北京公司咨询顾问赵扬先生，欢迎两位！我们今天要讨论的话题是“医药企业的知识管理如何从研发切入？”

首先让我们来回顾一下案例：《丽珠医药知识管理纪实》。从9个月到3个月——这其中6个月的时间是如何压缩出来的？丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁兼CIO安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意义。事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的ERP软件；三是构建知识管理平台。而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。

在案例中，丽珠医药CIO安宁多次强调制药行业中的两大瓶颈：营销与研发，那为什么丽珠的知识管理选择从研发切入呢？

杨平华：

所谓擒贼先擒王，研发是医药行业的重点Core Competitiveness，核心竞争力的所在。

研发团队是知识密集型组织，做好知识管理能够事半功倍。

赵  杨：

首先，从需求角度，目前中国医药、生物制品业整体处于成长期，且发展空间广阔。现阶段的行业集中度仍然较低，优势企业还在形成之中，行业整体处于完全竞争向垄断性竞争的过渡期。行业的竞争优势主要来自低成本和本土销售网络。劣势在于薄弱的新药自主开发能力。

其次，环顾中国生物医药业，最大问题在于研发能力不足，缺乏具有自主知识产权的产品，且整个产业绝大部分资金都集中投入到十几个有限的基因工程药品中，而这些产品除重组干扰素a-1b、重组牛碱性成纤维细胞因子、重组链激酶是拥有自主知识产权的国家一类新药外，其余都是对国外专利的仿制，面对国外专利侵权的诉讼风险较大。比如仿制“安进”EPOGEN进行生产的仅上市公司就有东阿阿胶、哈药集团、丽珠集团、海王生物、复星实业5家。

所以综合来说，生物医药产业具有高风险和高投入特性。制药公司作为最典型的高新技术企业，最大优势应在于有应用价值的新产品的研究能力。所以研发能力是核心竞争力体现的关键要素。因此，知识管理选择从研发切入。

主持人：

这样的话，知识管理从研发切入，能协调好“研发”与营销两张皮吗？

赵  杨：

营销对于制药企业来说，其实并不是其竞争力的构成，自然没有必要下力气去做。目前，中国的西药品种有97.4%是仿制，中成药也停留在极低水平，难以承受国际竞争的冲击。中国入世后，知识产权保护法规将更加加深这种困境。按照有关条款，如继续仿制国外新药，将被索取4-10亿美元的赔偿，而要买断一个专利药品，可能要花费500-600万美元。这些营销都不能解决问题。

主持人：

问题是很多企业还是在“从市场引导研发”，而不是从研发来引导市场呀？

赵  杨：

现代药物的研发就象是一个系统工程，需要多学科各个相关专业的研究团队相互配合。更多的疑难疾病是多个复杂因素引起的，依靠多基因或多靶点的协同治疗才能有效，因此对研究的要求越来越高。很多研究成果往往是经过了FDA认证进入了临床试验，但由于毒副作用等各种原因最终又被FDA终止临床，拿不到新药证书。所以在这个行业基本不存在：从市场引导研发。不是有市场就能研发的。

杨平华：

营销是研发的出发点，研发也是围绕营销进行。

主持人：

但市场和研发的协调才是重要的，信息化和KM怎么样才能更好的协调呢？

赵  杨：

对资金相对雄厚的上市公司来说，短期投资于以仿制为主的基因工程产业，对公司眼前业绩也许有点帮助，但对提高公司创新和研发能力等长远竞争力来说，益处就很有限了，且迟早会被越来越严格的专利保护措施所限制，并最终被淘汰。对于制药企业来说用KM来加强核心竞争力是唯一的途径。

杨平华：

营销是医药公司的事情，不是制药公司的主项。

主持人：

现在很多大的医药集团都是制药和卖药一体化的。所以，我比较赞成赵扬的看法，那KM应该怎么样从研发切入呢？

赵  杨：

我在2001年的时候参与一个美国物流公司给中国山东某医药企业和美国一家企业的合作项目，是设计快递医药样品的物流媒介。发现了一个规律：其实，中国企业不是不想自己研发新药，只是由于制药企业众多，恶性竞争导致利润过低，使得大多药厂只能维持现状，无力投入研发。一般而言，一家制药厂需要至少生产一个二类新药才能存活。

杨平华：

如果抛开这些因素，单就医药制造企业来说，如何从研发来进行km呢？

主持人：

有数据称，辉瑞一家的科研费用就要比中国大陆和香港、台湾的所有医药企业的研发费用都要高；但是中国的制药企业绝大多数还是以营销为导向的。相对于制药原料，营销活动是目前中国制药企业（包括丽珠在内）最大的成本中心。

我想，治标还是要治本的。制药企业的知识管理首先可以从研发流程的规范化入手。正如CIO安宁说的“丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因报批时间延迟。但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而使报批时间延迟。而如果这两种药的项目经理能够做到共享一下这些具有借鉴意义的资料的话，就完全可以避免这种资源浪费。”可以从流程的规范开始，让企业真实感受到知识管理带来的好处，然后再往下推进，向其他业务部门推进。

赵  杨：

制药企业的知识管理首先可以从研发流程的规范化入手，这一点我同意。其实有GMP认证之后，研发的流程已经逐步规范化了。

主持人：

但是在具体的操作过程中，各家企业都有自己独特的方式和文化。为什么两种很相似的新药，一家企业能拿到许可证，而另一家却拿不到呢？这里面知识管理应该大有文章可做。在规范研发流程的技术上，形成有自己企业特色的知识管理，这应该是第二步。

赵  杨：

我觉得，在制药企业，知识管理的作用应为通过有效处理员工的知识，使其可以为整个研发体系所利用，进而提高研发的流程规范化。相应地，信息技术及信息管理系统对企业组织获取、储存、处理和传播研发所提供的支持，便成为影响整体研发成功与否的关键因素。对于医药的研发，需要将特定的信息和数据转化为公共的团队“知识”，这是制药企业知识管理的重点所在。

主持人：

这样的话，知识管理从研发切入可以分为三部分，一部分是研发需求管理、第二部分的研发过程管理、第三部分是研发成果申报管理。

研发需求管理方面，知识管理可以很好的粘合市场需求与研发需求；

在研发过程管理方面，知识管理可以更强调研发方法、研发技术和知识的共享；

在研发成果申报方面，知识管理则重视申报方法和技巧的重用。

赵  杨：

研发需求管理、研发过程管理、研发成果申报管理这个划分有点意思。但问题是在实际中划分是比较难的。因为关系一直是在变动中。

杨平华：

看看这个图，很难说哪部分最重要。

赵  杨：

同意杨平华的部分说法，需要将特定的信息和数据转化为公共知识最重要。

主持人：

是不是说要在研发全流程中来考虑知识管理呢？

杨平华：

是的，要针对研发的整个体系，在研发全过程中来考虑知识管理，而不是说针对研发的某一方面、某一点，下图可以很好的说明研发流程中的知识管理。

主持人：

原来王玉荣老师强调的“流程管道，知识活水”可以用在这里来理解这个问题。终于明白为什么案例中安宁特别强调：丽珠医药效果体现较为明显的地方比如新产品报批的过程，从9个月变为3个月。

好的，非常感谢两位嘉宾的参与，今天我们针对丽珠医药的知识管理做了一些初步的讨论：对国内制药企业知识管理从研发切入这一方式达成了共识，对知识管理实施过程中要重视实施管理与流程管理的结合做了一些讨论。

今天的讨论到此结束，感谢您对我们节目的关注、支持和参与，我们下周再见。

主持人：AMT研究院  葛星