企业对标，KM要做什么？

主持人：

大家好，KM三人行又和大家见面了。请允许我先介绍一下今天的嘉宾：东莞富士高集团IT高级工程师李涛剑先生，哈通咨询（上海）有限公司柴永先生，欢迎两位的到来。

我们今天要讨论的话题是“企业对标，KM要做什么？”知识管理和标杆管理是企业管理中两个先进管理工具，越来越多的企业家都在为“如何把自己的企业带进学习型组织”苦恼、努力。在信息技术应用日益广泛的今天，知识管理和标杆管理应该如何展开呢？我们今天就这个问题来探讨一些解决方法，比如说知识管理对标杆管理的促进作用。

李涛剑：

企业是不是很容易找到自已对标和学习标杆？

主持人：

找一个标杆容易，但是要找一个符合实用和适用的标杆就不是那么容易。

李涛剑：

我感觉大部生产企业在学习丰田的生产模式。Oracle好像一直在推丰田的精益生产。这些是不是标杆呢 ？

主持人：

其实标杆管理不仅仅限于生产方面的，标杆学习有流程对标、职能对标、流程对标和企业对标之分。关键还是要看企业的需求。Oracle也好，SAP也好，他们的软件中集成了一些标准流程和先进的管理模式、技术、方法，是标杆学习的一种。

柴  永：

可能有的企业无法分辨自己的需求，无法提升自己的观念。

李涛剑：

如何将知识管理用在标杆管理中，有什么不同的方面呢？

主持人：

如果是从知识管理和标杆管理两者来看，那么知识管理是手段，标杆管理是目标。

李涛剑：

广义的说，我们任何活动中都有经验的积累，也就有知识的分享。标杆管理首先要找出别人的优异处，是不是就是要学习别人的知识呢？

主持人：

活动中积累的经验是内部的知识，这只是知识的一种来源，更多的还是要学习外部的知识。学习知识和怎么学习知识的主体是标杆管理，知识管理要做的事情是帮助企业如何识别标杆管理的需求。

柴  永：

认清自己，认清目标， 找出差距，这些都是关键，也是对很多人来说，仅仅靠自身的力量是很难达到的目标。所以很多人会强调自己的特许情况，坚持自己的一己之见，也许这一见地很有道理，但往往抹杀了整体的标杆。

还有就是，由于团队精神不够或竞争的原因，可能会形成共享和共同进步的障碍。

这种情况就只能是企业根据自己实际情况取其精华去其糟粕。

主持人：

是的，或者更一般的来说，知识管理贯穿标杆管理全过程。知识管理要根据企业标杆学习的需求来寻找标杆，学习标杆。这种标杆不应该是仅仅限于整体的企业学习（如竞争标杆管理），还有更多的流程标杆（如丰田的精益生产），职能标杆等等。

李涛剑：

可不可以说知识管理可以帮助企业成为学习型组织？

但是有些企业的模式是不能学习和复制的，比如Dell的营销方法，你要学他，就是复制他，必须完全相同才可以。如果找了这些企业的模式去做标杆会不会有问题？

主持人：

DELL本身不可复制，但是你可以学习DELL的流程，然后再创新自己的流程，这应该是标杆管理和知识管理的精神吧。

失败的原因是什么呢？大家有没有考虑过？

柴  永：

要消化，学习，然后创建自己的东西。死搬硬套， 人云亦云；脱离实际，自以为是；盲目高攀，不顾实情。

很多企业在应用知识管理和标杆管理的过程中并没有很好的理解这两种工具的精髓，以至于人云亦云，不愿意创新，导致两种工具的使用效果不佳。

李涛剑：

然而战略是不可以复制的。

主持人：

按波特的理论来说，战略可以分为总体成本领先战略、差异化战略、品牌战略等等，所以战略是可以复制的，只是制定战略的过程不能复制。

我们可以结合标杆管理实施的阶段来分析知识管理对它的促进作用的。标杆管理实施的五阶段：决定向标杆学习什么、组成标杆学习团队、选定标杆学习伙伴、搜集及分析资讯、采取改革行动。

在“决定向标杆学什么”方面，两位怎么理解知识管理与标杆管理的互动呢？

李涛剑：

决定学什么，主要分析需求啊，应从我们知识库中总结出我们的弱点和缺限。然后，搜集他人的资料和外部知识，找出标杆。

柴  永：

结合自己的实际情况，自己的能力，自己的目标，自己的现状，然后看哪个标杆适合自己，能够做到以较低的成本实现较高的目标。如果标杆定高了，看着好看，吃力不讨好。

那怎么决定采用那种标杆管理形式呢？要是遇到多个可以学习的标杆，那怎么办呀？

主持人：

我个人认为在确定对标对象的时候，可以通过知识管理来完成三个目标：对自身能力的摸底，对对标对象的分析、企业于对标对象之间的差距分析。“组成标杆学习团队”阶段，两位又是怎么看的呢？

李涛剑：

组队也能用到知识管理？是指团队所需的知识管理平台和工具吗？

柴  永：

对这样的团队建设，是不是一种共享、开放、真诚的文化环境最重要？然后，是不是要有合理的团队结构和严格挑选的成员。

主持人：

柴永说得好，知识管理能够取得好的成效，团队建设是个关键。

是的，知识管理平台和工具是一方面，主要是从“标杆学习黑洞”方面来考虑的，原理和过程上来说，标杆管理和信息化是同样道理，要避免标杆管理的投资失败或者投资恶性循环，团队至关重要。

李涛剑：

团队结构需要如何组成呢？

主持人：

这个我认为可以参考信息化建设项目的团队建设框架来做。

李涛剑：

团队中需要哪些角色才能做好标杆管理呢？

主持人：

通常意义上来说是从高层、中层到基层。结合标杆管理的时间来说，要加强专门人才的建设，各个部门和业务的关键任务参与。

柴  永：

有推进者，创新者，协调人，实干家，监督人……组织内（甚至组织之间）不同领域员工，在形成的早期阶段往往要消耗大量的时间进行磨合，因为团队成员要学会处理复杂多样的工作任务，在不同背景、经历和观点的成员之间建立起信任和合作也需要一段时间。

李涛剑：

团队成员统一思想最重要。

主持人：

创新方面就是标杆管理的第三阶段——寻找合作伙伴吧。

李涛剑：

合作伙伴是指哪些人或组织啊？如果我要学IBM，是不是就找他做伙伴的？是请顾问公司吗？

主持人：

如果自己的能力足够强、能调动的资源足够多的话就不用外部伙伴了。“选定标杆学习伙伴”就像是信息化项目中的实施伙伴吧？这是我的理解。如果像你说的那样的话，“竞争标杆管理”不是没有办法进行了？

柴  永：

有经验的人是无价之宝。

主持人：

是的，标杆学习伙伴可以帮助你获取标杆的众多知识，有经验也有知识。所以知识管理与标杆管理的互动，不仅可以促进知识管理在企业的推进，也可以促进标杆管理的成功。

李涛剑：

对，企业的外部知识来源大多来自顾问公司的。行业协会中伙伴是不是也可以的？大家有相似处。

主持人：

可以的，只要留心，只要是比自己好的，自己有足够的资源去做都是可以用来对标的。

非常感谢大家的热情参与。今天我们主要围绕企业实施标杆管理过程中，知识管理是如何促进其作用的。标杆管理为许多企业的发展过程中明确方面和迈向成功提供了指导和工具，知识管理的成功实施，在标杆管理的实施的全过程中都有一定的推进作用。知识管理和标杆管理在企业的互动，既满足了企业“学习的渴望”，又满足了企业的“学习的行动指南”的需求，帮助企业走向“学习型组织”。

再次感谢两位嘉宾的参与，感谢大家对我们节目的支持和关注，我们下周再见。

主持人：AMT研究院  葛星