变革管理·信息化·管理变革

多数企业都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通过“管理变革”提升管理基础，然后采用信息化的手段提高效率并加强控制。即便如此，仍然有许多企业的管理和信息化项目无法达到预期效果。

决定企业变革成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国会出现水土不服？这些问题困扰着企业界，有的企业管理者在目睹了失败案例后感叹道：“不变革的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡”。

中国企业在实施管理和信息化的过程中普遍缺乏变革管理，缺乏对变革过程的风险和阻力进行适当地管理和控制。现在，必须跳出信息化的框框，从管理变革和变革管理两个方面重新审视信息化，才能找到信息化的突围和成功之路。

哈佛商学院的约翰·科特教授提出了成功变革的8个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、建立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。

不论是大型国有企业，还是迅速成长的民营企业，大规模的企业变革（包括战略转型、管理变革和信息化）只是近10年的事情，所以中国企业的变革能力也是处于比较初级的阶段。总结企业成功的变革经验以及失败的教训，我们发现有三件事情对企业变革的成败影响最大：变革动机和理由、变革的切入点、变革的持续推动机制。

有网友提出决定企业变革成败的原因来自两方面：一方面是许多项目在战略层面上缺少一个明确的理由、一个合适的切入点、一个持续的推动机制；另一方面是项目过程中缺少对六个关键点（紧迫感、持续沟通、领导支持、员工参与、培训、考核）的统筹规划和控制。这样的三个成功要素以及六个关键控制点就构成了“变革管理”的主体内容。

“与其说信息化是个项目，我更愿意相信它是个持续不断、螺旋上升的过程。即变革管理与管理变革。”

变革管理与管理变革螺旋上升，这也是网友提出的观点之一。信息化本身也是个持续的过程，因为企业在随着环境的变化而变化，也就是所说的变革管理，同时还需要管理变革，即要有高层的支撑，对整个信息系统的实施明确目标，并不断推动。

经常有些企业混淆了工具与目标的关系，以工具为目标。“我不认为有最佳管理或最佳实践，关键要考虑企业内外因素。只有企业从上到下，关键是上明确企业战略，这样在信息化过程中，才能寻找适合企业的信息系统，并不断推进、不断完善。”有网友如是说。

管理变革到何种程度都会存在管理问题。“我们是否可以把问题细分下去，各个击破！BPR、ERP、TQM、JIT、SCM... ...只是其中的一个部分，解决一部分问题，有产生一些问题。有太多的问题，也不是“三字经”能解决的。”

从信息化的初衷出发，看管理变革和变革管理。

“我觉得信息化的初衷很简单。初衷应该就是管理的需要，当企业发展到一定阶段时，不能简单依靠增加人力来管理。就需要寻求其他的工作来实现快速管理，信息化（依靠计算机及网络技术）是可行的必然的工具。”

而信息化是企业战略的载体。网友提出，企业战略和商业需求的确定，是前提，信息化的所有工作必须服从与服务于此前提。然而，信息化如何支撑企业战略，这是一个挑战性的问题。从宏观上来讲，信息战略和IT规划时企业战略的延伸，从中观来讲，信息系统目标是企业战略的基石，从微观来讲企业信息化的系统、流程、人员是企业战略的基础。信息化应该偏重于管理变革，也就是业务流程再造的内容，然而变革管理更大的依托信息系统的固化和支撑。

同时企业实施信息化是渐进的，渐进的结果必然和企业的发展战略关联，“但我觉得，企业信息化只是工具，不是企业的全部。”

变革的主导力量还是企业自身。

此外，还有网友强调“企业要变革成功必须有很好的决策能力和执行能力，这两样没有很好的企业文化环境，肯定不会成功。”

“我个人的理解，变革的动力和核心都是如何适应市场化的实际需要和未来长远发展的需要，或者说动力来自企业自身。在变革中，咨询公司只是外力，是推动力量的一部分。如此，咨询公司也要明白自身的定位。咨询不能万能的，作用也是有限的。同样，软件如果不是建立在对企业及其业务的了解和支持上，也只是摆设而已了。何况，软件和变革，都是一个不断完善的过程。”