“我看过《执行》，但究竟如何打造执行力呢”

问题的提出

《执行》是本书，华章图书出版。华章的同志告诉我，《执行》在市面上很好卖，是图书届难得一遇的畅销好书，很多企事业单位的一把手一下子批量买很多，要求上上下下集体阅读，结果导致一下子伪书、盗版书、跟风书都冒出来很多。

从《执行》的热销可以看出，很多企事业单位的领导者和管理者都很关注“执行”，困惑于： 

• “为什么我们的执行力不强？”

• “为什么领导下达的一个奋战目标，到了下级就打了折扣甚至完全变了味儿？”

• “为什么每个下属不能斩钉截铁地打赢每一个局部战役，还需要领导处处救火”，等等。 

但我浏览了《执行》以后认为，只靠上上下下集体阅读《执行》，是远远不足以真正提升企业的执行力水平的。我的困惑是：《执行》这本书已经很好地告诉我们“执行力是很重要的”，也提出了建立“执行力”的一些原则和要点，但是运用在实践中，怎么详细、系统地帮助企事业单位的一位领导人和经理人来“切实提升企业的执行力”呢？

戴明说过一句话，“100个问题中，只有15个是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题”。我套用一下，要解决企业的执行力问题，单单靠每个员工读好《执行》（以及《没有任何借口》、《这是你的船》、《给加西亚的信》），靠每个员工加强执行力意识和能力，至多解决15%的问题。另外85%的结构性问题呢？

当一家企业的领导和管理层已经明晰类似以下战略的时候： 

• 我们要打造“以市场为导向、以客户为中心”的企业…

• 我们要成为细分市场的绝对领先者…

• 我们要实现从财务控制型到业务创新型的转变…

究竟靠什么一砖一瓦、一点一滴的管理行为来支撑这样的战略、使其不是落空而是踏实落地呢？

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

美国生产力和质量中心（APQC）提出的13大类流程框架

华为提出的端到端流程体系

海尔提出的“市场链与业务流程再造”及其流程标杆研究

共性：（1）都从流程入手，解决全局性、结构性问题（2）都梳理了流程，建立流程清单，明晰流程体系（3）通过一个个流程来分解战略、执行战略，打造真正的执行力

问题的对策一

美国生产力和质量中心（APQC）认为，企业要达成战略，企业内部要建成的各大类流程如下图所示：

（以上是APQC在1996年提出的）

（以上是APQC在2004年提出的，读者可以比较一下两者的异同并分析一下为什么有这样的不同）

这相当于一个5级流程清单

在附录中，我们分别给出了以上各大类流程的详细展开，我们注意到这相当于一个5级流程清单。上图是一张流程总图，是流程的第一级别，对应与理论研究中的“企业系统”级流程。而对应于理论研究中的“域”级流程、“域过程”级流程、“流程”级流程、“子流程”级别流程，我们可以在清单里找到“1.”、“1.1”、“1.1.1”、“1.1.1.1”这样的逐级流程。考虑到中国企事业的管理习惯，我们在展开这些大类流程时，对其流程名称不是一种翻译腔的晦涩直译，而是尽量找到中国企事业单位能理解的管理术语来表达。

该流程分类框架的研究背景和目的

我们把APQC研究该流程分类框架的背景和目的简要介绍一下。以上流程分类框架最初由APQC International Benchmarking Clearinghouse在1991年研究开发，此项研究涉及了80个以上的组织，这些组织都有着强烈的兴趣，在美国和全世界推广标杆瞄准。当时他们面临的、而且今天仍然存在的主要问题就是：如何能使跨行业的流程可以进行比较、可以开展标杆瞄准呢？

当时，常常有很多组织害怕在"苹果－桔子"的完全非同类企业的标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于他们相信自身具有唯一的特性和限制，他们很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。然而，经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自于"跳出框框"的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例那里找不到的经验和亮点。

组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围？当时Clearinghouse的发起成员相信，每个企事业单位可以超越内部专业术语的限制，不依赖于特定行业的通用语汇，而是借助流程视角，对企业错综复杂地业务和管理进行框架性分类，流程分类框架提供了不同行业和部门业务流程的通用视图，如：制造与服务、健康医疗、政府、教育等等，从而可以帮助各企事业单位尝试从水平流程视角来理解内部工作、而不是垂直功能视角（比如，把销售流程与现存的销售部门区分开来），不仅更好地理解自己的流程，而且可以实现跨行业边界的沟通和信息共享。

发起团队在1992年早期举行了初始设计会议。来自不同行业的公司也参与了这项工作。同年晚期，APQC发表了该框架的第一版。Clearinghouse成员间的实践交流表明，流程分类框架能够成为理解和映射业务流程时的有用工具。尤其是，大量的组织已经使用流程分类框架来对内部和外部信息进行分类，以实现跨职能和跨部门的沟通。

该流程分类框架的不断发展

该流程分类框架用一套架构和语汇，来展示主流程与子流程，而不是来展现职能划分。当然，架构中没有列出一些特殊组织中的所有流程。同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。该流程分类框架也是一个不断修订的文档，留心的读者可以多对比分析一下1996年和2004年的明细流程有哪些异同并分析一下为什么有这样的异同。 

问题的对策三

2004年12月26日，海尔召开了创业19周年，市场链流程再造5周年的纪念研讨会。在国内，这是一件稀罕事情，因为我们常见企业和政府事业单位“运动”

式地抓管理、动员大会启动大会年年开，但时过5年还记得某项管理并小结的，并不多。无论“市场链和业务流程再造”的土洋结合的做法在海尔的实际效果有多大，都足以说明海尔对这件事情的切实重视。

上图是报章中广泛发表的海尔历经的直线管理、矩阵管理、流程体系管理。虽然外界一直有质疑的声音，说“资金流事业本部、物流事业本部、商流事业本部的设立弊大于利”、“索酬索赔跳闸的SST市场工资制过于繁杂”等等，但下面的表格是一份真实的资料，是海尔向社会上的中立机构发放的一份“流程标杆研究”表格，当时我们填写并回复了表格中的蓝色字体部分：  

从中可以看出，海尔至少把流程清单分为三级：流程总图、主流程、子流程，并积极采集各流程的国际标杆、国内标杆信息，相应模拟自评和模拟目标成绩。这让我们看到了海尔客观求实、踏踏实实研究管理的一面。