食品行业分销渠道冲突与对策

1分销渠道冲突

1.1.1渠道冲突概述

　　“在任一社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分的行为妨碍了其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中两个或者两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”　

　　渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。

　　冲突是渠道运作的常态，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，或者更高级一些，冲突怎样才能使其为企业所用。

　　第一方面是分销渠道的良性冲突。例如分销渠道的创新、新业态的出现、分销成员因为拓展市场、扩大销量、扩大市场份额，企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。这种冲突总体上说是促进市场发展，加强流通，加快网络的发展速度的，因此对于市场、对于消费者是有利的，给分销成员带来了销售的动力，给消费者带来了购买的方便性和价格的实惠；
　　第二方面是分销渠道恶性冲突。例如假冒伪劣产品的横行，区域窜货的猖獗，不正当竞争的泛滥等等等等。任何企业，任何分销渠道都不可能做到风平浪静，利益平衡，在分销渠道的冲突处理中，企业只有不断提高经营管理水平，才能不断化解分销渠道的冲突，让分销渠道在冲突中健康成长。
 
1.2垂直冲突

1.2.1厂商冲突

　　经销商与生产厂家是生意关系，但厂家生产的产品的最终用户是大众消费者。厂家的目的与经销商的经营目的存在差异，这种目的的差异必然导致行为冲突和利益上的冲突。

　　厂家的优势在于能够提供质优价廉受消费者喜爱的商品， 有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而分销商本身作为中间环节则是可共享的社会资源，厂家只是合理利用其作为同盟军而已。

　　经销商的利益可从两个方面来界定，即眼前和长久的商业利润。作为中间商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既不是靠差价的尽力扩大，也不是靠一时一事的销量猛增。较具实力和成熟的经销商多是通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，通过提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级和三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。厂家一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级分销商有稳定合理的利润。

1.2.2经销商冲突

　　从分销成员与分销成员的冲突处理上分析： 

 

1.3水平冲突

　　水平冲突主要是同级渠道伙伴之间的冲突，表现为不同渠道类型的冲突，渠道经销商之间的冲突，终端之间的冲突等等。

2典型冲突分析

2.1厂商行为冲突

2.1.1坐商意识导致渠道交错链条过长

　　对于一些坐地批发起家的经销商而言，经营手法中都带有很强的坐商意识。在市场开拓和网络建设等一些问题的理解上，他们认识到的仅是找分销商，在他的网络中二批、三批过多，交叉重叠的现象也非常明显。仅仅靠价格优势去笼络分销网络，一旦遇到市场阻力，就会反过头来向厂家要政策，这样的经销商是形成渠道链条过长的重要原因。加强经销商的教育工作，根除坐商思想是解决这一现象的根本途径。

2.1.2经销区域划分不合理

　　一些企业缺乏明确的市场规划，缺乏对经销商和渠道选择的标准，在销售区域划分上缺乏规划，造成了一些经销商承包的销售区域过大，不仅影响市场开发和经营的效果，还影响企业对市场的控制能力；由于区域市场规划不明确，销售区域之间的界线不清，还会导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，会乱设经销点，网络混乱的情况自然就形成了。

2.1.3市场开发缺乏量化标准

　　经销链条过长，必然有相应的产品毛利空间支撑，企业设计价格体系时，应掌握好毛利空间尺度的把握。同时市场开发单以销量为标准，对市场开发的过程不作要求，也是造成经销商无序经营的原因，如果对经销商市场开发中的终端建设，作出相应的量化标准，这一情况也会有所改变。

2.1.4产品规划与计划不完善

食品行业的渠道划分很多是依照产品档次而来，产品档次则依据价格标准而划分。如啤酒行业中，产品分为高中低三档，渠道也大致分为餐饮直供渠道、商超零售渠道、流通批发渠道三大类，不同档次的产品对应着不同的终端，而终端又对应着不同的渠道。而企业针对较长的产品线，缺乏对应的渠道规划，不能采取相对应的渠道开发策略，从而带来市场开发的无序和不规范，直接影响了产品的销售结果。产品规划与渠道规划的脱节造成经销商分销混乱，终端市场产品自己打架等现象。

　　另由于供应链上的信息传递障碍，供应链上不同环节主体的信息不对称，尤其表现在渠道合作伙伴对厂家的信息严重不足，在博弈上处于劣势；而厂家同样缺乏对区域一线市场情况的了解。这种有效信息的缺失，造成供应链上的计划严重偏离，扰乱了渠道伙伴的正常业务行为。

2.1.5产品赊销风险

　　多数中小企业为了开拓市场，而品牌力不强，为了吸引经销商进货扩大市场销售范围，适当的采用赊销方式。但是赊销对企业有巨大的财务风险，会造成企业的资金不足、周转困难、实际利润降低、严重制约和威胁企业的生存和发展。
　　对于赊销企业应该慎重选择赊销对象，控制赊销的底线，加强欠款追缴的力度，加强对内部销售人员的管理。

2.2经销商冲突

2.2.1串货
　　窜货现象一直是食品企业非常头痛的渠道难题，窜货的意义有时已不仅仅是某经销商为了追求产品价差而采用的手段，而将窜货变成一种有效的武器，竞争对手的主销产品是什么，就从异地进来同样的产品，压低价格，抛向市场，这样的“一压一抛”，极有可能致对手于死地，市场迅速瓦解。

　　应该说，窜货问题不是一个独立存在的问题，在这个问题的背后涉及到企业在营销体系上的多方面问题，比如：区域市场之间促销政策或销售政策的不统一而形成的价差，经销商缺少严格的约束或犯规的经销商惩处不到位，缺乏市场人员管控等，都是造成窜货原因。

　　治理窜货，需要从三个方面入手——“管控、惩罚、沟通”。首先是监管人员跟进一定要到位，市场的管控不能仅仅依靠合同的约束，对于各经销商派驻的业务人员，要对其做出明确要求，将经销商的管控作为日常工作之一。其次是企业必须摆明态度，对于窜货的经销商必须严惩。最后，还是要通过和经销商不断的交流，培养经销商良好的经营心态，认识到窜货对企业的危害性，这才是阻击窜货的根本。

2.2.2促销

促销策略可分为渠道促销和消费者促销两大类。对于流通渠道的产品，针对渠道商的促销策略主要以进货奖励为主。进货奖励的促销政策往往还会让区域市场之间的价格出现差级，成为窜货的温床；针对终端消费者的促销则以礼品买赠或抽奖为主要形式，对消费者而言已缺乏新鲜感，对销售的拉动十分有限；因此，促销策略如何创新，是各品牌竞争中的推动销售的关键。

1、渠道促销增加不可预测性

　　渠道促销虽是以进货奖励为主，但企业在设计渠道促销时，增加促销结果的不可预测性，比如将促销与市场执行挂接起来，不仅对销量做要求，对市场的执行也相应作出要求，做到结果考核与过程考核相结合，增强经销商执行意识。另外采用一些非价格奖励的手法，比如学习培训奖励或礼品奖励等等都很有效。

2、消费者促销提高趣味性

　　企业在进行消费者促销活动的设计时，提高消费者参与积极性的方法是增加促销活动的趣味性，除了促销礼品的设计要能迎合消费者兴趣以外，还要在促销的形式上有所创新，摆脱一贯的拉盖、刮卡这样的常规手法，增强促销活动的趣味性。

3、注重促销策略的执行与监控：

　　企业单单把促销方案和政策放给经销商还远远不够，在促销活动的执行过程中，企业必须发挥积极的作用，做好执行指导和监控工作，一方面为了防止促销政策截留，另一方面，只有抓好执行工作，才能有效地保证促销活动的成果，所以，经销商的执行和企业的监控是保证促销策略顺利实施的重中之重。

2.2.3跳槽

　　稳定的经销商带给公司的收益远大于经常变动的经销商。经销商的每次变动都给公司渠道带来直接和间接的损失，小的丢失一个细分区域市场，大的产生连带效益，对公司产品分销体系造成严重损害。经销商的每次变动都意味着风险和费用，而当产品、价格、服务等都没有太大问题时，经销商还是不断跳槽，说明客户关系出现了问题。

　　针对跳槽，厂家需求做两方面的工作。一，逐渐直接控制二批、终端资源，避免一批的跳槽对区域市场造成太大影响；二，改善客户关系，用战略伙伴关系创造忠诚的客户，用合理的利益和商业规则取代感情用事，健全经销商的支援培训计划，建立良好的激励机制。

2.2.4大客户

　　企业经常遇到大户欺厂的现象，某些经销商实力很强，非常不遵守渠道规则，冲货、砸价、截流促销费用、拖欠货款，而且经常和企业老总要求特殊政策，否则以停止进货威胁。企业要换掉这种大户，但是又碍于其销量大，欠款多，难以取舍。而这些大户也吃准了企业的弱点，更加的变本加历。

对于这些大户，企业应该从三方面着手。