释义EAM，田教授看电力信息化十年——访：田力 教授

扬长避短，以解决方案切入电力行业

93年，我进入IBM第一年，还没有开始具体的工作，IBM进行很多硬件和技术方面的培训，然后是跟着资深员工一起出差学习。与我一起参加的大多是刚从计算机专业毕业的大学生，同他们一起参加培训考试，常常是他们轻松拿到满分的题目，我只能拿个七十几分刚过线。当时我就明白，作为计算机方面的外行，我必须从解决方案角度切入。

当时提供解决方案的做法在这个行业里普遍吗？

在电力行业的硬件销售中，几乎没有这样做的。当时国内的人还不大愿意接受这种思路。拿大亚湾来说，他们每年会花至少200万美金购买IBM的机器，但购买以后，他们会分别请不同的人开发各种不同的应用。当然，当时的状况是，在市场上也没有什么商业化的系统可以选择。他们一共只买了一套工程项目管理系统，其他的应用全都采取自行开发，核电站自己就有30多人的队伍，做这方面工作。在这种背景下，卖解决方案的话，买的人感觉市场上没什么产品可以买，而卖的人也觉得没什么可卖给他们的。

后来怎么办？

我提出这个思路的时候，我的部门领导非常支持。这个概念就像是卖瓜不说是卖瓜，而说是为了消凉解渴，卖的是消凉解渴的解决方案。

当时机遇也不错，94年是我第一年上岗，整年的任务是100万。我到6月时，就已经完成了200多万，到9月份，我已经完成了6百多万。任务完成得好，所以领导奖励我到美国学习解决方案。11月我过去，在那里待了两个月，学习了当时电力比较流行的一些解决方案，像EMS（能量管理信息系统），调控中心使用的整套系统。这8个星期里，我一边学习，一边总结，写了很多文章，在国内很多杂志发表。

8周的培训结束之后，我继续在那里，四处寻找各种和电力相关的解决方案。那个时候，互联网还没有普及，我和许多厂商沟通，用的都是电话和传真，有时候，我也会到IBM的中心去使用电子邮件。好在国外的厂商一般都有按行业准备的解决方案，因此，我只需要拿到他们提供的成本的资料就可以了。

我首先对CMMS，也就是EAM的前身，熟悉起来。

是由于看到了很多解决方案？

这个机会更偶然。94年底，大连华能的厂长与IBM一家代理接触，但他提出的需求不是要买一台AS400，而是想要一套CMMS解决方案。代理本身对应用毫无了解，后来就找到了我。

我在解决方案数据库中敲入'maintenance'，找了一堆解决方案，然后分别和他们的提供厂商联系。有些厂商在这里有常设机构有些还没有，他们从国内或者国外寄相关的补充资料过来。那个时候，在国内翻译好的资料完全没有，甚至连CMMS这个概念也没有。

最后我们选择了一家澳洲的解决方案，这个公司今天还在，不过仍然没有进入中国市场，至今也没有汉化版。澳洲公司相对比较保守，也不愿意和代理公司合作。当时我们用他们的软件，华能自己找人汉化了系统，成本是相当高的。

然后您就对资产管理概念作了引进？

最初，为了向客户说明EAM的特性，我需要告诉他们，EAM适合于资产密集型企业，我想这是EAM最关键的一个概念。但我不喜欢务虚的概念，我喜欢用简单方法说明。所谓资产密集型企业就是指资产很多，或者资产价值比较高，或者对设备的高可利用率要求比较高。

可能会说我引进了资产管理的概念，但我当时只是想写很多文章，把我学到的东西告诉大家。我觉得人确实是这样，在30岁左右的时候，思想是最活跃的，创造力也是最强的，会从心底里喜欢创新。

现在被各厂家引用的EAM的定义，就来源于1996年，田力先生的一系列专业论文。

在您在IBM电力行业事业部工作的这些年中，是不是感受到电力行业对商业化软件使用的进展？

我们开始做电力行业的时候，也是IBM刚刚开始进入中国电力行业。我们后来就在解决方案上下了很大功夫。值得高兴的是，当时亚太地区负责电力行业的韩国经理和我一样，并不是IT出身，所以他对推解决方案的想法特别明白，后来我们接受的培训都不是学习IBM产品本身的，而是学合作伙伴的产品方案。也因为我们能够帮他们将一些软件方案推向企业，他们也很乐意为我们销售人员培训。像Mincom，作为资产密集型行业的ERP，像后来被GE收购的Smallwork，像PSW，像Indus，包括现在在电力行业较广泛应用的MAXIMO，当时也是通过我们进入到电力行业。

Maximo最早的一个项目是钱塘江水电站。作为最初的尝试，因为当时还没有汉化版，还碰到了一些段曲折。由于自己汉化软件成本会很高，中途曾经考虑了改用另一家公司已有的汉化版本。但最后实施中碰到的应用效果的问题，仍然让我们转回使用Maximo。现在Maximo当然已经有汉化版了，这是很好的。

应该说，我是亲眼见证了电力行业引入商业化软件所走过的道路，现在要做一个回顾的话，我想这些进展则是体现在这样一些方面：从单纯关注软件系统的功能，走向对于管理需求与功能结合的关注；从仅关心现有需求，到关注长期发展与变革的适应能力；从过去简单意义的中文版本、本地支持能力和应用案例考察，到现在重视软件公司的整体能力，包括产品研发能力、专业服务能力、技术支持能力、财务状况、用户满意度等等。

在电力行业学各种解决方案，和电厂交朋友，都是您如鱼得水的事情。而且当时您的业务成绩也一直很优异，为什么想到离开呢？

可能是年轻的时候喜欢变化吧，感觉电力行业做得久了，有些厌倦。97年下决心要离开IBM。铁路方面的经理也是IBM一位资深经理人，和我私交比较好，知道我想离开电力事业部，就极力拉我去他那里做事。我想了想，认识一下铁路系统也好。

田力教授在电力行业的工作虽然同样卓有成效，但却奠定了他日后坚定地选择在电力行业继续发展的决心。

铁路系统的情况又有很多特殊性。铁道部也靠自己开发软件，但不同于请高校和软件公司，他们依靠自身在全国的7000人的技术队伍，做小到财务大到客票系统的所有软件。推解决方案在此完全行不通。我当时要求，“把最难攻克的客户给我。”

所以我就被派去江西南昌向塘西编组站。

那个地方很有意思，是一个积累了很久的问题。由于IBM派出维护人员需要销售部门付费，而且费用又非常昂贵，所以久拖不决。最后，我通过邀请代理商切入，借力解决了这个问题。所有的问题其实都是参数设置不对，配置错误这样非硬件的问题。他们说磁带只能读不能写，我们一看，里面的灰尘已经很厚，弄干净就好了。

这个客户的问题就这样解决了，还被作为IBM服务客户的典型在铁路系统内受到表扬。

但也因为铁路部门的内部问题，最后，田教授选择离开服务了多年的大公司，开始新的尝试。

两个部门的工作，您更喜欢哪一种？

还是电力的。所以我现在给自己的定位是第一不离开电力行业，第二，不能离开IT。

目睹电力行业变化十年

从您最早在电力企业推软件应用，到今天，过去了有十年，十年中，您感受到的变化是什么？

一些流于形式的东西不再做了。从开发或者购买软件方面，都已经比较认同购买国外的商品化软件。

最初的时候，电力行业企业还会做一些达标、创一流的事情，一些厂商把这也作为销售产品的切入点。但实际上，信息化如果不对核心业务产生影响，不能够被第一线使用起来，就是没有价值的。

总体来看，进步并不大。但很多企业已经在信息化上花了不少钱，买了不少国外软件，有些做得还是有效果的，譬如效率得到了提高，信息集成了，流程也比较规范了。越是基层的企业，信息化也越好做，现在的难点体现在集团管理上。

因为当时和客户的关系比较好，有机会参与了他们内部很多验收和规划。从几次五年规划的重点来看，九五规划强调的是各个业务领域的信息化，十五则强调信息技术的标准化，信息孤岛消除，信息集成这些概念。现在，电力行业体制改革，发生了比较大的变化，十一五的计划就是各个集团公司各显神通了。

大家的观点现在基本是有共识的，就是要以集成的商品化软件为核心和基础，建成一个完整的ERP信息化解决方案，否则就无法与国外的企业竞争。所有人都认为这是一个目标，只是实现的过程会非常长。

您在做法和过程上对他们会有怎样的建议呢？

以华能的信息化规划为例，我给他们提出的是，首先理顺信息化组织结构，并赋予这个机构与任务相适应的权力。其次是信息化所依赖的企业文化，企业文化对于信息系统的使用有时候是起到关键作用的。像华能的OA系统，本身建设得很不错，但由于它的一把手不用，因此下面渐渐都不再用了。与文化一起的还有一定的规章制度，信息技术的标准化。在集团化管理的条件下，标准化就显得更为重要了。在这些之后，才是硬件，软件倒是可以最后考虑的。