刍议人性化的连锁经营

连锁经营在经历了前期的探索、试验、失败后再次进入发展期，从表象上来看不少省市不仅建造了图书大厦、大型书城，形成了规模经营的架势，而且，从经营管理上也进行了大的变革，如调整不合理的网点结构，逐步添加专业店的功能，理顺批零系统的分工，努力拆除地方保护主义的篱笆，改善服务水平，提高核心竞争力等等。然而，就在这一浪高过一浪的态势下，冷静地看一看、想一想，不难发现，其中许多所谓的连锁，只是把各门市点统到一起，实行计算机联网，统进分出，再搞个物流队伍加盟。说是要打破瓶颈，构建大物流，推进信息化，改革旧体制，但很大程度上缺乏人性化的管理和集约化的经营。
其实，连锁经营的核心技术是人力资源管理、计算机管理、中央采购、物流配送和营销创新这五项，每一项及项与项之间都是最关键的人——经营者、管理者、发行者、销售者在起着联合、畅通、开发、创新的作用，而不是简单地将国外的先进做法来个形式上的“洋为中用”，照搬照套。以下是笔者的一些建议：

一、以商誉赢得渠道

“市无信不立”。中国市场如今普遍存在信用缺失，道德风险激增，而身处改革中的图书出版业的连锁经营，首先要奠定的就是自己纳信誉资本。信誉是与连锁经营的繁荣发展紧密相连的，它是一种可利用资源，可以用来融资、理财、配置其他出版资源，大大降低连锁经营中的交易成本和监督、惩罚成本。
连锁经营第一要解决的是出版社的账款回笼问题。以往的社店关系一直都是紧张微妙的，书款能否及时回笼，资金能否正常运转都曾是令双方头疼的问题。如今，搞了连锁经营，看似做强做大了，实际上许多店仍不能解决账款拖欠问题，有的还堂而皇之地以发展为理由来搪塞，渐渐便失去了在出版社心目中的诚信地位。当然也有做得好的，比如石家庄市店。他们以诚信和极强的业务能力，以及3个月回款纳承诺省却了出版社的后顾之忧。该店在出版社寄发票来时就付款，当月结清，即使个别书销得不好，也以全局为重，通过滚动方式快速结款而赢得了美誉。这是一种明智的博弈方式，是对市场游戏规则的一种遵守，和取得帕累特最优的良好途径，很值得连锁经营者借鉴。
另一方面，在发达的、充满竞争的市场中，主要的客户不是靠打折扣来决定的，连锁经营的声誉是建立在快速、准确地向客户供货上，他们要考虑的是发行的速度、价格和是否准确可靠以及服务等综合因素。“发行是推销的财富，不是一个花钱的负担”，因而，在对外发行上，连锁经营者们同样需要一个良好的商誉，综合两方面的内容，在畅通渠道上，连锁经营可以取得双赢。

二、走品牌经济之路

世界出版业日趋全球化，激烈的竞争己从单纯纳产品竞争、价格竞争转而进入品牌竞争。为什么说走进任何一家麦当劳你都能放心地用餐，这就是它的品牌值得你信任。品牌就是一种承诺、一种保证，我们的连锁经营也一样。首先它具有良好的先天条件，脱胎于新华书店系统，这本身就是一种品牌。其次，它有一个很好的发展环境，人力、财力、物力都是其他经营渠道所无法比拟的。不足的是，计划经济的狭隘思维还隐隐作怪，放不下“老大”的架子去做具体细致的工作。制度的不合时宜，限制了发展的广度和深度。现在最紧要要做的是，让客户和顾客对连锁经营所占领的图书市场进行认同。因此，进行品牌的新时代塑造，CI形象设计，品牌战略的运用，创新机制的建立，人才工程，多元经营，凝聚力工程，“全球化”运作和“本土化”思考缺一不可。

三、从购销关系升级到合作关系

原有的新华书店系统批销中心仅仅是出版社以及下面的销售店之间的“蓄水池”，多少有一种“旱涝保收，吃喝不愁”的作风，如今一连锁，原先的购销关系必然要升级成合作关系，方能发挥整合和优化的作用。更何况，出版社的“自办发行”已经占了“半壁江山”，要想取得大的市场占有率，这个对手不可忽视，尽管这个对手也有自己的弱点。
但毋庸置疑，出版社仍将是连锁经营的重点服务对象。连锁经营可以利用自身的资源优势为出版社代储、代发、代送，也可以对重点图书采取包发或地区包发，最大限度地把工作做深、做细、做好，利用常年积累的销售店的关系，及时把重点图书推向读者。同时收集和反馈图书的信息给出版社或协助出版社共同策划选题，提供市场依据。这样和出版社建立一种良好的合作关系，将有利于经营活动中其他问题的协调。
“只有疲软的产品，没有疲软的市场。”在市场经济的今天，连锁经营不仅要想出版社之所想，而且还要把握有利的商品武器，因此，与出版社联合走股份制道路，不可谓不行。或者对重点图书实行合作出版，实行风险共担，利益共享，甚至可以跨地区对小型出版社进行兼并和收购。

四、让物流出色，退货完善

物流是连锁经营中的中流砥柱。
首先，物流要敬业。日前，江苏省某市的一次读者调查中发现，读者对新华书店最不满意的地方就是新书到货速度太慢，而更为离奇的是，当一个基层店的门市经过艰苦努力取得大额定单，要求业务科添货的时候，居然因为业务科的人没有时间打电话的官爷作风而泡汤。这些都是传统物流中心的弊病。
连锁配送中心的成立，标志着原有书店自主提货转化成书店接受物流中心主配图书。这就要求物流中心对各连锁店都要“体贴入微”，不仅了解市场大环境，还要清楚每个连锁店的具体情况。因此要主动联系各连锁店，对它们大到营业面积、经营特色、品种结构、销货情况和供货需求，小到读者定位、活动策划、员工素质、验货上架、添货退货都要了如指掌。
其次，由于计算机技术的不断开发和完善，物流中心配送可以减少销售店的业务成本，使之更加专业地做好销售服务工作。利用先进技术，对配送店的图书结构跟踪关注，可以有利于新书及时上架，可以制定出配送码洋核定退货比例。并且还可以与出版社调节好退货事项，减少退货风险。同时各连锁销售部门，要强化客户档案管理，提升一对一式的服务，以期适应分众化、个性化的时代要求。

五、加强经营机制改革

经营管理中首要的管理是对人的管理，对人的管理不同于对物的管理，它既需要科学性，又需要情感性。因此，人力资源管理方面，要像日本讲谈社那样，“用人不疑，疑人不用”。
其次，连锁经营切忌人浮于事。主管部门对所属各部门都要实行目标管理，对在发行、销售、服务方面成绩突出的要进行奖励，把创利和个人效益密切挂钩。激励约束机制的完善是核心竞争能力的有力保证。
同时，不要以为连锁经营就可以铺张浪费，要精打细算，开源节流，办实事，讲实效，严格要求，严格管理。

六、做胜过母亲的服务先锋

美国《华尔街日报》曾有一篇文章一开头就引人入胜：“没有人比妈妈更了解你，可是她知道你有多少条内裤吗?然而，乔基国际调研公司知道。妈妈知道你往每杯水里放多少块冰块吗?而可口可乐公司知道。妈妈知道你在吃咸饼干时先吃袋中的碎块儿吗?还是去问弗里托—利公司吧，他们知道。”许多现代公司对客户的了解，超过了妈妈对子女的了解。
连锁经营两个重中之重，一个是发行，另一个就是销售。销售奉行的是“顾客就是上帝”，因此怎么去做一个服务先锋，是连锁经营中的一个重大课题。以往的新华书店门市多是职工家属，学历低，专业知识少，服务态度生、硬、冷。现在这方面已经有所改善，如青岛市店，有被誉为“技术派”的主力军，浙江书城的新锐力量则是一批经过专业训练、服务到位的年轻人。
而放眼国外，我们更可以借鉴英国的一线经理人的做法，让每一个销售员工都“；中到”顾客的面前，送出亲切的微笑、专业的指导、耐心的服务。

七、迈入营销策划新纪元

营销用托夫勒的话来说是体验经济，是第四次浪潮中纳新战场。图书业的连锁经营亦然。先让我们看一则台湾的促销新招：买电脑送大米，消费者在购买某品牌电脑纳同时，奉送5l袋大米。而且服务到家，大米公司在一年内分17次将大米送到消费者家中，以保证米的新鲜和质量。
可见我们的营销创新迫在眉睫。配合重大活动热点的图书进行整体策划，从销售时间、宣传攻势、活动安排、货源数量上都要详尽安排、落实到位，这些，我们已经颇有些经验，比如对“哈利·波特”浪潮的推波助澜。但这只是一些基础的工作，相应的是拓展营销思路，不要仅仅局限在”图书即图书”的老路上。不妨先想像一下，如果把《第一次的亲密接触》与香水捆绑销售，将少儿图书与旺旺雪饼一块卖出，在母亲节给买书的人附赠一朵康乃馨……你以为会得到什么样的结果?
这种促销手段，美国人称为“premi-um sales”(附加销售)，我们可理解成“商品+图书”销售模式。在国外，出版商的合作伙伴遍及各行各业。零售商、电脑软件业、娱乐业、金融保险业、民航业都可能成为出版商们的搭档。据统计，儿童用品和食品、饮料业是出版商们机会最多的领域。因而，“图书+商品”，中国的连锁经营新举措，有待国内有识之士来开发。
连锁经营人性化是一个魅力四射的课题，它完全有可能使我国书业的连锁经营关系理顺，结构完整，走向国际书业标准化的轨道，并把网络书店网络发行纳入其中，笔者只是管中窥豹，却已经对未来的变革充满了思考的信心千口钻研的动力。相信在众多出版经营者的辛勤努力下，我国图书出版业的连锁经营将走上一条成熟、稳健、具有特色的道路。