知识管理成熟度模型的理解和应用（AMT研究院 管灿）

在前面的“管理大讲堂”栏目中，我们曾经介绍过知识管理成熟度模型（KMMM）的相关定义和内容。我们说KMMM的意义在于不仅是组织知识管理成熟层次的评估手段，为KM项目提供切入的工具，同时，它还为提升知识管理成熟度水平明确了道路和方向，为实现KM的持续改善提供了参考，使企业真正执行起来不至于无的放矢。因此，评价、理解一个模型是否好用、实用，要看其首先是否体现了主观意识；然后再看其在客观上是否采取了相应的方法、其标准化程度又如何；再看看实际应用的效果，能否进行持续改进，包括方法上的持续改进。下面，就让我们以这个标准来对比理解一下前面曾经提到过的一些模型。

对比理解各个知识管理成熟度模型

毕马威（KPMG）的知识管理框架评估体系

这个体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。其评估结果是动态创造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，它们是：

1. 感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。
2. 战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。
3. 文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。
4. 外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。
5. 激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。
6. IT支持： IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。
7. 维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。
8. 持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。
9. 组织：组织结构支持知识管理的程度。
10.知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。

可见，KPMG的模型从人，过程，内容和技术四个方面定义了知识管理，并涵盖了上面所提到的知识管理十个关键领域，其在每一个领域都有一定的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前KM所处的水平。这个模型，考虑的东西比较多，各个因素都详细罗列了，但没有突出重点，没有形成结构。我们说，构建一个评价模型，需要有一个总体框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2/8原则。但KPMG的这个评估模型似乎不太符合MECE原则，其感悟和承诺、文化，激励，知识运用等各个领域都有交叉的部分，显得凌乱，不系统。这样的结果是可能会导致其操作性比较差，也就是说其评估的结果对知识管理提升的指示作用不太明显，不能完全体现KMMM的价值。很多企业当然是想事先了解自己目前所处的水平，但他们应该更想知道处在这样一个水平之后，该如何提高。这个问题是KPMG的模型所不能解决的。

微软的内部管理平台

微软的内部知识管理平台依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次成熟度模型。

微软奉行的哲学是：知识管理成熟度模型框架建立在假设组织能通过运用知识管理工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，知识管理的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。应该说，这个模型是基于技术的评价，是一种软件应用成熟度的评价。但由于技术本身就应该是一种被评价的因素，因而不适宜作为整个知识管理水平的评价标准。知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。

西门子的知识管理成熟度模型

西门子的KMMM是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次：

1.初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。
2.重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。
3.定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。
4.管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。
5.优化：知识管理持续发展并能够自我完善。

这个模型注重组织与人的转变促成，思考如何通过发展组织在知识管理中的地位来提升知识管理。它借鉴了软件管理领域，把成熟度模型成功地从软件领域转移到了知识管理领域。但可操作性仍值得研究。其实，对于每一个企业来说，其知识管理项目都要关键实现一些相对比较重要的目标；而且，这些个“指标”要通俗易懂，指引实践，有时不一定要求那么面面俱到。评估知识管理成熟度模型，需要先形成一个包含关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）的评价体系，量化评价，既能够评估现状，也能够指出改进方向。

AMT的KMMM

AMT研究院根据多年的研究和项目实践，提出了企业建设知识管理的五个阶段，并针对在各个阶段，企业所应该达到的水平层次以及可以从哪些方面入手实现这些目标都有指导性介绍。

这个模型从“目标共识、组织推动、内容建设、技术平台、文化激励”五个纬度着手展开。从严格意义上来说，这是一个企业知识管理发展的路径，是一个企业知识管理项目的建设步骤，同时它又不失为一个好的评价体系。这是因为：

首先，这个模型从主观认识、组织机制、技术手段、知识文化、知识形态和应用效果等几个角度细化了知识管理成熟等级评价的标准。告诉了企业，它目前的位置，以及要达到的某一个知识管理水平，是一个什么样的状态。

其次，通过对比分析企业哪些方面是需要改进的，哪些方面的优势要继续发扬，为知识管理从何处展开切入提供了依据，对今后的知识管理建设能起到指导作用。因此，这个模型也是提升组织知识管理水平，实现知识管理持续改进的指南。

AMT的KMMM（来源：AMT研究院）

AMT知识管理成熟度模型的实际运用

以上我们对比提出并讨论了各个知识管理成熟度模型，从多年的AMT经验和客户的反馈来看，在实际操作中，KMMM能较好的发现企业实际情况。但我们讲，KMMM的精髓不仅仅在于提供一个“普遍的、可参考的标准”；还在于引导企业应该怎么做来达到这个标准。结合AMT的项目实践，我们来看看中国企业在建设知识管理时碰到的一些问题。

通常企业在开展知识管理项目之前，会首先拿KMMM做一番诊断，这个诊断的内容就是上面的五个维度：企业上至高层领导，下至普通员工，他们对知识管理目标的认识是否达成一致；企业中知识内容的丰富程度如何，员工获取知识是否方便；企业员工对知识重要作用的认识是否深刻，企业高层的执行力度是否足够；企业中共享文化的水平如何，激励措施是否完善；企业中是否有适合知识共享的技术平台，知识共享的方法是否已为全体员工所熟练掌握，等等。

在进一步细分企业知识管理的各个方面，开展知识管理项目的时候，也是从这样的五个方面着手建立和提升的。通常各类企业都会碰到这样的一个问题：如何促进知识的“共享”，我们知道，知识管理的目的就是要创造一个知识应用、知识共享和知识创新的良好氛围和条件，这其中，知识共享是核心，因为只有“共享”了，才可能更好的应用，也才会不断激发、创造出新的知识。但企业的实际情况往往是，员工们对于知识管理的愿景都能理解和支持：大家都希望“到了那一天”，人人有“知识”。这个“目标共识”是有了，但激励措施不到位，文化氛围没有建立起来，组织推动不下去，内容体系搭建不了……。员工们通常希望别人来“共享”他的知识，却不愿意自己“贡献”知识，因为经验、知识对于每一个员工来说都是十分宝贵的东西，他们担心拿出来分享以后会失去自己与别人的对比优势，甚至有可能在下一轮的竞争上岗中被淘汰掉！

这个问题国外的企业是怎么解决的呢？我们所熟知的福特汽车公司早在十年前就在全球105家工厂广泛开展了知识管理。引入知识管理后，福特公司各地工厂之间通过网络形成了一个整体，每个员工、每个工厂拥有的技术诀窍都进入了数据库、实现了电子化，并在福特公司企业内联网（intranet）上专门建立了BPR系统（Bexc practice Replication System），这个系统在1996年投入了实际应用。福特公司所属的工厂在登录企业内联网后就可以使用该系统。各工厂在积极将已有的技术诀窍和经验提供出来的同时，还经常通过系统获取其它工厂的经验，应用于实际工作，解决了许多技术问题。但是，这个系统在刚刚开始运营的时候，员工也曾经有过疑惑和抵触情绪，但是他们清楚，如果你不在网上共享你的知识，你就永远也得不到别人的经验，这样你就永远别想进步。正是在追求个人、团队进步，丰富个人所知，从而促进整个企业发展的思想驱动下，整个BPR系统得以健康积极的运作起来。

我们继续回到前面的问题。在实际运用中，我们发现，国内不同行业的企业在知识管理方面存在的问题是不一样的。具体来说，制造型企业知识管理在“内容体系”和“技术平台”方面通常做的比较欠缺，不但评估时的得分比较低，而且执行起来颇有难度。究其根源，是因为这类型企业的基层员工往往忙于生产，容易忽略对知识内容的了解，对操作技能、经验的认识和总结归纳，以及对技术平台的使用；而且工厂与办公室的隔离，员工自身素质方面的一些原因，他们常常对企业高层想法的理解有一定的延迟。但相对而言，制造业强在执行，所以他们在组织推动和文化激励方面的工作往往会做的比较完善，这就有利于知识管理项目的开展。

相比起来，对非制造业、尤其是政府行业和一些以知识位核心资本的高科技企业来说，“文化激励”和“组织推动”是工作的难点。这些企业虽然在与业务紧密相关的一些文档体系管理方面做得相当不错。但由于员工本身素质比较高，都能够意识到知识的价值，所以他们往往不愿意去分享自己的经验性知识。

实际上，知识管理建设的五个维度是一个联系的整体，是相辅相成，互相促进的。企业在具体应用中，要善于通过“行为”来培养一些“习惯”。“共识”是在潜移默化中形成的。首先，领导层一旦意识到了知识管理的价值，自然会去推动和发展知识管理，加大执行力度；同时作为一个知识共享者，领导者也应该参与到企业的知识共享活动中来，以身作则，鼓励员工积极共享。其次，“组织推动”的目的，就是要保障知识管理的成功，所以企业领导层至少应该有以下一些职能：评估知识管理的发展状态，及时调整知识管理的建设策略，制定知识管理考核激励机制，营造知识共享的氛围，等等。而内容体系建设的细化和完善则是在企业知识管理的目标指引下，在知识管理的实践中，将每个方面的工作逐步到位、提升，最后实现企业知识管理整体水平的提升。

最后，还有一点非常值的提出的是：KMMM提示了对企业知识的“生命周期”管理，因此，企业的知识管理不是一个点上的事情，而是一个连续的工作，是一项持续完善的过程。也就是说，KMMM并不只是将企业定位在哪里，而是给企业指引一条提升知识管理水平的道路，不断进步和完善。这一点是国内企业最容易忽略的，他们往往认为上一个系统，搭建一个平台，甚至完成文档电子化，知识管理就建设好了，孰不知这是一个由内到外，需要企业上上下下齐心协力的持续完善的过程。

在这样的整个过程中，KMMM所要实现的是方向上的指引，具体的建设计划、建设步骤则要结合不同的企业采取不同的方式，并且需要在以上5个方面都要加强。

小结

以上首先对比介绍了KPMG、微软、西门子和AMT的KMMM，通过从KMMM所起的作用和可操作性、指导性等方面对比分析了各成熟度模型的优势和缺陷。接下来，着重以AMT的KMMM为基础，结合AMT多年的项目实践和经验，指出了国内企业在KMMM为指引下，开展知识管理项目时，碰到的普遍问题和可能的解决措施。总体来讲，目前，国内企业普遍的知识管理水平是比较低的，国内知识管理的开展方式又与国外有些差别，这是由彼此价值观、企业文化上的差异，以及一些“历史”遗留问题等造成的。但这些都不应该成为阻碍国内企业知识管理进程的借口和阻力。借鉴国外的经验和优势，形成一套适合国内企业自身建设的知识管理体系，提升我们的竞争优势。为此，AMT一直跟国内企业一起在努力。